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1、企業集團人力資源戰略規劃21世紀伊始，當中國政府首次明確提出將“人才強國”作為一項重大國家戰略的時候，國有企業集團的老總們也已深刻地意識到“人才興企”的至關重要。人力資源已被視為企業的第一資源，其貢獻價值遠遠超過了物質資源。人力資源的形成、培植、開發和使用已經成為決定企業生存發展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑造核心人才競爭力，成為擺在大型企業集團面前的緊迫任務，而人力資源規劃將在此發揮極為重要的作用。 一、人力資源規劃能為企業帶來什么企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，這已經成為不爭的事實。而圍繞“人”產生的許多問題也越來越讓企業的老總們感到棘手和頭痛。產業多元化的發展對專業化人員2、的強勁需求缺乏人才支撐，企業基于增強競爭力的規模擴張受限于員工素質能力，知識型員工的個人發展訴求變得日益強烈，各層次員工發展需求的差異得不到滿足，人工成本的不斷增長卻無法維持對核心人才的吸引.，這些問題如果不能得以解決，就會影響企業的發展進程，削弱企業的競爭能力，最終導致企業戰略目標無法實現。信息時代，企業生存環境瞬息萬變，以及企業面對變化缺乏適時的應變能力，是導致上述問題接踵而來，而企業家們卻苦無良策的根本原因。那么如何增強自身的應變能力，充分預測“人”這個最為活躍的因素對企業可能的影響，而及時采取措施平復或減緩其所產生的振蕩呢？人力資源規劃實質上就是這樣一項未雨綢繆的舉措，它能夠幫助企業發3、現現有人力資源與未來發展需要的差距、通過分析產生差距的原因，明確未來人力資源開發培養的方向和途徑以及面臨的潛在風險，并且設計和調整相應的政策和制度，以保證及時適應未來的環境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件。二、中華博略對企業集團人力資源規劃的理解和認知現代人力資源規劃與傳統意義上人力資源規劃的區別見表1， 現代人力資源規劃的立足點是基于戰略的高度，合理配置人力資源，優化人力資源結構，構建人力資源管理綜合體系。表1：現代人力資源規劃與傳統意義上人力資源規劃的區別企業集團人力資源規劃的功能定位人力資源戰略和規劃與組織發展在中華博略人力資源管理體系的六大功能模塊（見圖1）中，居于戰略功能4、地位，而其他管理模塊具有業務功能的屬性。我們理解企業集團的人力資源規劃是為實現企業戰略目標，對相應人員做出的戰略部署和規劃，是企業業務發展規劃在人力資源層面的具體落實和體現。圖1：中華博略人力資源管理體系的六大功能模塊 由于人力資源是企業獲得持久競爭優勢的保障，越來越多的企業集團都開始重視對人力資源的整體規劃，希望通過有效的人員規劃，使企業擁有充備數量和質量的人力資源來支撐事業的持續發展，保證企業中長期發展戰略的實現。但是目前國內企業集團在人力資源規劃方面存在著一些認識上的誤區，往往導致人力資源規劃與實際情況差別很大，無法發揮其戰略功能作用；或者是缺乏與其他人力資源業務管理功能模塊的有機結合，5、使得人力資源規劃不能執行落實。那么如何才能進行有效的企業集團人力資源規劃？人力資源規劃應當包括哪些重點內容？人力資源規劃的主要方法是什么呢？我們認為要想解決這些問題， 必須明確人力資源規劃在人力資源管理中的地位和目的。如上所述，人力資源規劃具有戰略功能的屬性，因此人力資源規劃應當被視為企業在人力資源層面進行的戰略性規劃，定位在“人力資源戰略規劃”更為恰當。 人力資源戰略規劃是人力資源具體管理工作的根本出發點，對人事發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能模塊起著重要的引導作用。鑒于國內企業集團在規劃方面缺乏先進的管理理念、實踐經驗不足的現狀，我們認為多數企業的人力資源戰略規劃應著眼于人6、力資源規劃體系的建立，而并非傳統意義上僅僅是對企業人員的需求和供給規模進行預測和平衡。三、企業集團人力資源戰略規劃的目標 目前，企業集團在認識上的誤區導致了人力資源規劃存在一些普遍性的問題。比如：只追求人員數量上的規劃，而忽視企業未來對于人力資源質量方面的要求；只側重整體人員規模與企業發展的匹配，而沒有關注企業員工個體的發展訴求；只著眼于對現狀問題的審視，沒有對未來發展提出人力資源對策措施等等，進而導致了人力資源規劃的有效性降低。那么企業集團進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢？我們認為，在企業集團管理模式下，人力資源戰略規劃應當實現如下目標： 1. 根據企業集團戰略目標，確定人力資源發7、展戰略。 2. 深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，提出應對措施。 3. 合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。 4. 規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢。 5. 規劃重點專業/技術/技能操作領域員工隊伍發展，提高員工綜合素質。 6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平。 四、企業集團人力資源戰略規劃的主要特點 一般來講，集團總部與下屬企業的管理職能分工不同，企業集團總部負責整個集團戰略目標與發展規劃的制訂，集團政策、制度的制定與實施監督，集團整體經營狀況的宏觀調節與控制，各下屬單位經營管理策略的審8、核與協調，以及集團對外合作與發展等。而下屬企業一般是以業務為核心，為集團公司提供決策信息支持，同時接受集團公司的指導與監督。母子公司的這種管理模式，決定了集團人力資源戰略規劃是由總部公司和下屬各級企業多個層次的人力資源規劃組成，各層次具備不同的特點和內容。值得一提的是，我們這里所指的是廣義范圍的集團人力資源戰略規劃，而狹義概念的集團人力資源戰略規劃僅指集團總部層面的規劃。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規劃都是建立在下屬企業人力資源規劃的基礎之上的，二者往往是同時進行的。集團人力資源戰略規劃是一個多層次的規劃體系，涉及到規劃編制制度、組織體系、信息系統、報告體系等等。1. 集團總部層9、面人力資源戰略規劃的主要特點1) 確定企業集團人力資源整體發展戰略集團總部需要根據企業總體業務發展戰略，提出明確的集團人力資源發展戰略。從而確保重點領域突出發展，兼顧各業務板塊協調發展的需要，避免下屬企業人力資源規劃偏離企業集團經營戰略的要求。2) 側重國家人力資源政策制度和人力資源市場的宏觀研究 作為集團整體的人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略部署，要求集團總部的人力資源管理部門在國家人力資源政策制度、本行業人力資源市場環境、以及本企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析，為企業集團人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。3) 關注企業集團人力資源現實狀況的微觀10、分析（見圖2）結合宏觀因素的分析，集團人力資源戰略規劃還需關注對本企業人力資源現狀的分析評價。一般來說，通過對集團人力資源存量進行規模、結構、素質等方面的摸底分析，發現本企業人力資源方面的現實問題，以及人力資源在行業中所處的水平和差距。其中人力資源規模的分析應當關注企業集團人力資源總量規模和各業務板塊或產業鏈各環節人員的分布情況；人員結構的分析應當從人員的年齡、學歷、崗位和專業等緯度判斷現有人力資源結構的合理性；而素質評價應當側重于人力資源的品德、知識、能力、競爭力等方面。通常集團人力資源的現狀分析是基于下屬企業的人員現狀分析，以及集團總部的信息核實和分類匯總處理兩項工作的全部完成。4) 平衡11、協調人員分布結構，控制集團人力資源總體發展規模（見圖2）集團總部需要審核批準下屬企業的人力資源規劃，統一協調和平衡各業務板塊或產業領域的人員數量分布，形成集團人力資源供求規劃，預測集團人力資源的總體發展規模。圖2 集團人力資源學歷分布、板塊人員需求預測5) 提出企業集團核心人才評價標準，進行核心人才職業發展規劃企業對于人才的選拔，尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要，其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系，是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以，集團總部需要根據企業發展的客觀需要，明確集團核心人才的范圍和選拔標準，從而指導下屬企業推薦12、或遴選核心人才。6) 改進集團人力資源管理政策、制度規劃的建議為了實現企業集團人力資源發展戰略，保障企業未來人力資源的有效供給，落實核心人才職業發展規劃.,集團總部必須制定和完善集團人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立，主要的內容框架以及時間計劃等都是集團人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系整個集團的人力資源政策制度，諸如集團內外部招聘政策、集團內部人員流動政策、核心人才培養計劃、干部考核制度等等（見表2舉例）。表2： 人力資源規劃示例2. 下屬企業層面人力資源戰略規劃的主要特點1) 根據企業業務發展戰略，進行人員需求詳細預測(見表3)各級企業的各個部門13、按照公司職位管理制度的要求進行未來年度崗位需求和基于崗位需求的人員配置預測。2) 分析企業人力資源存量狀況，進行人員供給預測通過對本企業內外部人力資源狀況的詳細分析，合理預測未來人力資源供給規模和趨勢特點。3) 進行供求平衡分析，提出供求保障措施在現狀分析的基礎上，發現企業人力資源方面存在的現實問題，提出實現供求平衡的保障措施。需要上級企業或集團總部提供支持的，提交建議方案。4) 制定本企業核心人才評價標準，規劃核心人才職業生涯在集團核心人才評價標準的框架下，結合本企業的產業特點和發展階段確定本企業的核心人才評價標準，并對核心人才建立專門檔案，對其職業生涯發展進行設計和規劃。各級下屬企業不一定14、必須開展這項工作，一般在集團二級企業的人力資源規劃中包含這部分內容。表3：公司崗位人員凈增需求預測五、中華博略的咨詢方法體系介紹中華博略在長期的國有企業人力資源管理咨詢服務過程中，已經建立起一套關于“企業集團人力資源戰略規劃”的成熟的方法體系，并且日臻完善。我們認為企業集團人力資源戰略規劃體系是由人力資源年度供求滾動規劃、中高級核心人才規劃、專業隊伍發展規劃三個部分組成。人力資源戰略規劃制度是對這三個組成部分在規劃時間、流程、方法、組織、內容方面的具體規定和要求。人力資源年度供求滾動規劃主要包括對人力資源宏觀環境和企業現實情況的分析、未來年度集團人力資源需求供給的預測、以及保障人員供給的對策和15、舉措等內容。供求滾動規劃是其他兩部分規劃的基礎，通常集團人力資源戰略規劃首先是從人力資源年度供求滾動規劃開始的。該規劃時間跨度一般為35年，每年定期連續滾動編制。在進入規劃編制之前，我們一般會建議客戶對本企業集團所屬單位進行業務板塊的分類，同時確定相應的重點專業（工種）（見圖3）。同時還要制定集團人力資源規劃工作的指導性文件人力資源規劃編制手冊（見圖2），對人力資源規劃的組織體系和職責、編制流程、具體內容、報告體系做出說明和限定。所屬單位按照手冊規定具體執行，并層層匯總至集團總部。集團總部分析核實上報的規劃數據和信息，確保其合理完整性。然后按照業務板塊或產業鏈環節、專業和工種分類進行人力資源信16、息統計匯總與詳細分析。最后以集團業務發展戰略為導向，綜合平衡各業務板塊人力資源分布與規模，編制集團人力資源供求滾動規劃，提出人力資源供求方面的保障對策和計劃。圖3 人力資源規劃部分文件示例高級核心人才規劃主要是在供求滾動規劃的基礎上，對企業集團各類別的高級核心人才在職業發展方面進行的專門規劃。通常我們建議客戶根據自己的企業特點確定核心人才的范圍。例如我們曾經建議生產企業的客戶按照高級管理人才、高級專業技術人才、高級技能人才確定核心人才隊伍。建立甄選核心人才的標準體系和測評體系，設計核心人才的職業生涯規劃、培養開發計劃，制定核心人才的考核政策和制度都是核心人才規劃的具體內容。專業隊伍發展規劃是基17、于企業的重點專業或工種，對各只隊伍人員狀況進行現狀分析，在未來專業隊伍發展方向、人員開發和調配等方面做出整體規劃，以提升整個專業或工種隊伍人力資源的整體素質和人員使用效率，避免專業隊伍出現人員斷層、結構不合理的局面。通常我們建議客戶成立一些集團核心專業小組，由各小組完成專業隊伍發展規劃。需要指出，由于客戶以往人力資源管理水平的限制，可能無法在一次咨詢項目中全部完成上述集團人力資源戰略規劃內容，所以對于從未進行過人力資源規劃的集團企業，我們一般會建議首先編制年度供求滾動規劃，同時為核心人才規劃和專業隊伍規劃進行一些組織上的準備工作，通過12年時間逐步完善集團人力資源規劃體系。在規劃編制中，我們通18、常建議采用基于崗位設置和專業或工種兩個緯度的統計口徑，進行人力資源現狀信息收集和未來人員供求的規劃。這樣既能看到橫向層面各級組織發展的規模，提高職位管理的水平，又能了解縱向層面各支隊伍人員的分布與發展情況，為核心人才和專業隊伍規劃提供有效信息。作為人力資源規劃體系重要組成部分的專業隊伍發展規劃和核心人才發展規劃，是建立在人力資源供求滾動規劃基礎之上的，兩項規劃的內容與滾動規劃比較，更具針對性，所以要求更高質量的信息和數據支持，比如需要確定核心專業的范圍、成立核心專業小組，制定專業高級人才和高級技能人才選拔標準、建立技能人才職業鑒定系統和員工素質測評體系等等。因此可以看到，專業隊伍發展規劃和核心人才發展規劃不是一蹴而就的工作，首先需要開展一些基礎性工作，可以按照時間計劃逐步完善。六、其他需要注意的幾個問題為了確保人力資源戰略規劃的有效性，還需要建立一些必要的配套政策制度，推進規劃的切實執行。1. 建立集團對所屬單位的人力資源規劃審核批復制度2. 建立人力資源規劃執行差異分析制度3. 集團實施對各級單位的人力資源規劃考核和審計4. 其他業務管理模塊相關具體政策措施的制定與落實