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1、泰康人壽保險股份有限公司員工發展及人才梯隊建設方案2 0 0 9 年8 月提綱公司人才思想公司面臨的環境實施計劃人才甄選人才發展人才梯隊建設具體策略人才梯隊建設具體策略“未來市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀優秀的人才”美國企管界大師史考特.派瑞博士泰康人才觀人才是泰康人壽的核心競爭力泰康人才梯隊戰略通過系統化的人才發展機制，建立一支多層級、多系列，認同公司文化理念，具備良好的品行修養，豐富的專業知識，優秀的管理能力和市場意識，國際化的思維方式，勤奮、敬業的人才隊伍，推動公司專業化、規范化、國際化的發展戰略。人才梯隊目標?用13年的時間形成比較清晰的人才機制、中高層人才不間斷的梯隊繼任計劃，2、確保公司管理人才、市場人才、技術人才的供給；?為員工提供職業發展與規劃,以及能力開發機會?激勵人才、保留人才?最終目的保證公司的永續發展。人才梯隊建設指導思想?長期發展?統一規劃?分級培養?動態管理?職責共擔各級梯隊定義A類：執行委員會、管理委員會（CEO、COO、CFO、CIO等執行副總裁，高級副總裁）B類：總公司部門級管理人員、分公司總經理室成員、技術系列中對等人員C類：總公司崗位經理、分公司部門經理、中心支公司經理室成員、技術系列中對等人員D類：分公司及中心支公司主管崗位、技術系列中對等人員公司面臨的環境壓力?公司機構擴張帶來的人才壓力?公司永續發展對人才內在要求?保險競爭主體增加加劇人3、才需求競爭公司的快速發展需要在短期內獲得大量優秀管理者！公司面臨的環境挑戰?各級管理人員無暇顧及非業務工作各級管理人員無暇顧及非業務工作?各級管理團隊不認識領導力發展工作的重要性各級管理團隊不認識領導力發展工作的重要性?對不同管理工作的核心技能定義不清對不同管理工作的核心技能定義不清?沒有流程和機制沒有流程和機制?各種資源的限制各種資源的限制?我們的技術能力我們的技術能力員工職業發展及后備隊伍建設是一項全新的工作員工職業發展及后備隊伍建設是一項全新的工作?公司規模的擴大，對人才培養計劃提供了基礎?高層領導對人才培養的重視?公司員工隊伍經過近7年成長，有了一定的人才積淀?行業本身對人才的吸引力逐4、漸加強?公司知名度與美譽度的提升?公司鮮明的企業文化公司面臨的環境優勢人才需求預測以公司五年計劃為基準執行委員會+管理委員會執行委員會：CEO、COO、CFO、執行副總裁等，5-7人；管理委員會：15-20人總公司部室領導成員+分公司總經理室成員四大事業部：營銷、團險、銀行保險、投資，約30人總公司部門：約50人分公司總經理室：30余家分公司，約100人銷售干部30-35個分公司，約200人（6人/每分公司）200-300個中心支公司，約600人（2人/每中支）1000-1500營銷服務部，約1500人（1人/服務部）技術干部（按現有人力的1.5倍考慮）核保核賠：600（現有人力409：團險：5、60，銀行：40，個險：309）精算：20（現有13人）信息技術：300人人才需求預測（續）計劃實施范圍?計劃是針對泰康全系統進行的一項梯隊建設方案，包括總分公司。?計劃重點方向是培養公司較高層次的管理人員（總公司管委會領導、部門級員工及分公司總經理室成員），同時形成公司的C類崗位繼任計劃。?總公司負責整體計劃實施，對于高層管理人員的培養,由總分公司共同負責；人員的挑選、培養、使用、跟蹤管理等均納入總公司統一管理范疇；分公司對C類崗位人員按照總公司計劃制定繼任方案并具體實施，向總公司詳細報備說明；D類人員的培養由所屬單位自我培養管理計劃實施責任公司高層管理人員（A、B）繼任執行小組實施公司C類6、崗位繼任部門、分公司實施，執行小組輔導、支持高層管理人員培養由管理委員會決定，執行小組實施，各項招聘、甄選、培養計劃均從此方向出發展開計劃實施時間總公司九月末完成并下發實施辦法分公司于九-十月根據總公司的精神研究實施方案十月末完成后備隊伍的建立、提出培養方案十一月啟動培養方案梯隊建設繼任計劃培養及發展考評、調整、任用分析、評估梯隊建設模型研討我們現在有何問題我們可能遇到那些問題近期、中長期都需要做什么建議的措施方案（體系、實施、管理）拋磚引玉：建立模型：（內容、資源、管理辦法、與培訓薪酬績效的關系等、技術系列）梯隊名單 特質模型 評估 培養計劃人才梯隊建設具體策略梯隊型格梯隊名單實施計劃培養方7、式管理模式職責分工梯隊型格高級（A）市場技術管理初級（D）中級（C）高級（B）層級系列梯隊名單對現崗位人員全面評估全面建立全系統崗位后備人員名單后備梯隊名單按照崗位人員1：1比例半年更新一次名單現崗位人員、上級領導、人力資源部共同負責培養方式培訓輪崗掛職鍛煉項目指導人職業導航師管理模式四級管理：管理委員會負責人才戰略及規劃確認、管委會后備梯隊及 B類梯隊管理及培養總公司（人力資源）制定規劃、負責高級人員培養，監控、管理全系統人才梯隊；分公司負責中初級梯隊培養、監控中支、向總公司備案，協助總公司培養B類梯隊；中支負責初級人員培養，向分公司備案職責名單管理、培養名單管理、培養管理委員會中支分公司、8、總公司部室總公司人力資源部名單管理、培養、向分公司人力資源部備案名單推薦、協助培養名單管理、培養名單管理、培養、向總公司人力資源部備案名單推薦、協助培養監督管理、分公司名單備案管理、總公司名單管理、培養協助管委會進行名單管理、培養D類后備C類后備B類后備A類后備人才甄選來源人才來源：一、公司現有團隊二、具備較高素質的MBA生源三、重點高校應屆畢業生源四、社會招聘?公司現有團隊開發與培養是重點，從眾多跨國優秀公司得來的經驗是大部分的領導者均出自本公司?高素質的工商管理碩士與重點高校應屆生源作為公司培養人才的重要來源說明：?從現有團隊中用制定的指標與方案遴選出重點培養人選；?較高素質的MBA生源是9、指具備相當優良的工作經歷，并為了完善自身繼續求學的部分人選；?所謂重點高校應屆畢業生源出于對目前教育現狀的考慮，不可否認中國的本科教育是優秀的，那么在學生區分的同時，重點高校的學生接受的教育是相對系統、先進的。在招聘的過程中，建議更加重點考慮應聘人員的本科教育經歷?社會招聘。人才甄選供給分析一、內部供給分析亦即內部現有團隊供給（分析見后）二、外部供給分析?2003年及未來幾年就業形勢不樂觀，無論應屆畢業生、MBA畢業生均存在較大的就業壓力但對于公司甄選人才是有利條件；?就公司目前鎖定的招聘對象，市場供給量較大，北京地區重點高校眾多，生源供給充分；MBA教育發達，可供招聘數量較大，且質量較高；?10、北京地區社會現存人才素質較高，保險業目前處于吸引力較強的階段，公司提供的發展機會和有競爭力的薪酬福利，可以吸引到所需人才。人才甄選內部供給（總公司）62%10440%10841%4517%020406080100120博士研究生大學大專及以下人數百分比數據顯示公司現有人員學歷水平已經處于比較高的水平。表中45人（17）大專及以下學歷幾乎全部為司機、前臺接待以及辦公室的行政文秘、從事信息技術工作的操作人員。盡管學歷不能完全代表能力素質，但在一定程度上反映了人員的整體水平，一般來講，團隊綜合素質與受教育程度成正比。公司目前具有研究生或以上學歷人員占42，在公司管理層面上已經占據優勢比例。人才甄選內11、部供給（總公司）?將公司各部門按上述分類后，可見公司在壽險公司經營的各個系列均有一定的人員儲備，初步建立了一個年輕化、專業化的人才隊伍34354391352145813.20%13.60%16.70%3.50%5.00%20.20%5.40%22.50%010203040506070綜合管理行政辦公計劃財務稽核法律產品精算信息技術業管客服業務系列綜合管理行政辦公計劃財務稽核法律產品精算信息技術業管客服業務系列人數占比人才甄選內部供給?管理委員會召集正式會議對公司現有人才的梳理與回顧?建立不間斷的人才考察、培養、調整、任用機制人才甄選內部供給價值觀10%10%10%10%20%10%10%10%12、10%Exceed Satisfactory Need coaching 工作績效10%：X 大力提拔并發展20%：A 梯隊儲備人才60%：B 現崗位的主力軍10%：C 限期改進 及淘汰Very strong strong need coaching PRO-一人才甄選內部現有人員篩選一、過往經歷注重點：1、教育（本科）經歷良好（專業背景、學校等）2、具有一定的外企、政府或者大型正規企業的工作背景3、可能的情況下，具備一定的外資公司管理經驗二、公司經歷注重點：1、在所屬部門屬于可以依賴、信任之員工（部門負責人評價）2、在泰康工作的時間里，一直能夠認同公司、對公司懷有感情并愿為公司的發展努力工作13、（領導評價與員工訪談結合）3、工作表現優秀（績效、態度、行為、創造性、人際溝通等方面衡量）人才甄選選才標準發展潛力活力/速度誠信團隊精神接受與創造變革的能力工作品質人際溝通能力愿景行為改變與發展可發展的能力面試篩選上述上述8項指標是一種能力標準，分別在不同的階段予以甄選，由人力資源部作出具體篩選方案項指標是一種能力標準，分別在不同的階段予以甄選，由人力資源部作出具體篩選方案）變革-不斷的尋找機會以促進成功的變革而非借求新口逃避-讓別人清楚知道你所期望變革的結果-建立指標來確保變革的發生而且是持續的接受變革或者創新的能力品質-在產品服務及流程中，實現客戶的價值-在日常抉擇中，能將品質視為優先考量14、-展現達成品質目標之熱忱-努力達成品質目標以降低瑕疵并提高利潤-適當的分配資源以達成品質目標工作品質熱忱/-設定并達成有進取性承諾承諾-勇于承擔職責范圍的風險-能以慶祝肯定的方式去鼓舞他人-努力創造團隊、業務及自我成長之機會人際溝通能力（熱忱與承諾）愿景-設定成了解組織的愿景-確保他人能了解組織的愿景-幫助他人將愿景轉化為具體行動-幫助他人去完成將愿景化為事實的行動愿景評語不足尚可很好價值評語不足尚可很好價值/能力要素能力要素參考評價方案參考評價方案:）潛能-篩選、支持團隊中最具有才能的人開發-提供經常性的反饋以增進個人及團隊的績效-能教導他人改善其缺點-努力改善自己的缺點潛能開發活力-凡是皆15、能秉持動力、活力與意愿貫徹完成速度-積極提升品質、生產力、成長及客戶滿意度-面對資訊不足時仍能當機立斷-機會出現時，快速做出反應（活力與速度）誠信-為人處世剛正不阿-言行一致-創造并鼓勵“誠信”可被公開討論的環境-贏得他人之信任誠信團隊-能夠與組織內外的人有效和協調合作合作-能適當運用溝通技巧和工具來激勵團隊績效-著重整體而非局部的功能或團隊-能化解沖突并面對影響團隊成效的障礙-以信任、尊重、尊嚴的態度對待每一個人團隊合作員工:職位:日期:簽名:-本人-經理直接領導:職位:日期:簽名：上一級管理者:職位:日期簽名：參考評價方案參考評價方案普遍性的領導力素質普遍性的領導力素質?廣闊的視野：對發展16、趨勢、潮流和信息的敏感性廣闊的視野：對發展趨勢、潮流和信息的敏感性?分析思維：分析問題特點、因果，評估，確定解決問題優先順序分析思維：分析問題特點、因果，評估，確定解決問題優先順序?概念思維：發現事物的關聯及潛在問題，包括創造性與歸納技能概念思維：發現事物的關聯及潛在問題，包括創造性與歸納技能?真知灼見：確定重要問題，企業方向，決策，定義組織、市場、產品真知灼見：確定重要問題，企業方向，決策，定義組織、市場、產品?政治訣竅：分析問題和機會對組織和個人的影響政治訣竅：分析問題和機會對組織和個人的影響認識企業文化，并與其中尋找組織和個人的最佳反應認識企業文化，并與其中尋找組織和個人的最佳反應?卓越17、領導：獲得合作與承諾，以身作則卓越領導：獲得合作與承諾，以身作則普遍性的領導力素質（續）普遍性的領導力素質（續）?影響他人：影響他人：?知人善任：知人善任：?相信自己相信自己?勇于進取勇于進取?社會責任社會責任?發起行動發起行動普遍性的領導力素質（例）普遍性的領導力素質（例）某公司的領導力標準：4E+1eEnvision:遠見卓識Edge：敏銳Energize：動力與激情Engage：執行ethic：品行、倫理中國職業經理人，差距在那里按MAP管理才能評鑒-12項基礎能力-17個國家，7萬余名經理人與“事”有關的工作能力群和認知能力群上，中國經理人指數為53%，表現上佳與“人”相關的溝通能力群18、和領導能力群上溝通能力群和領導能力群上，中國經理人指數為39%，表現差強人意張三李四王五趙六陳七周八錢九行為業績行為業績低于標準水平標準水平超出標準水平低于標準水平標準水平超出標準水平吳一高潛力可提拔經驗豐富的職業人經驗不足需要更多指導或干脆更換工作需要調整工作（辭退）領導評估總結表領導評估總結表:）姓名姓名:張威單位（部門）單位（部門）：研究發展職務職務：崗位經理優秀一般低于一般優秀 一般 低于一般技能責任感團隊協作力創新能力工作分配能力人員培養能力業績商業敏感對客戶的關注戰略洞察力目標和目的行動價值觀和倫理道德技能主要優點主要優點：卓越的洞察力、責任感、高績效培養需求培養需求：培養新人、團19、隊合作精神、協調工作培養計劃培養計劃：在人才開發方面得到指導、培訓未來未來2年內的可能去向年內的可能去向（培養目標）（培養目標）留崗、若有大改進，可擔任副總經理主要工作內容主要工作內容：結果：結果：取得的主要成績：沒有完成的目標任務：人員發展表格人員發展表格人才甄選外部人員篩選選材方向：校園招聘應屆優秀畢業生優秀MBA畢業生社會招聘政府機關事業單位與公司:）人才甄選外部人員篩選說明：對于校園招聘思想已經介紹過，這里著重介紹一下社會招聘。從中國的社會性看，在政府機關、企事業單位（包括大學等）、公司都積累了較多的高素質人才，限于體制原因不能發揮潛能，處于臨界狀態，當有好的機會出現時，能夠對其產生較20、大的沖擊。一個案例：新華保險公司2002年8月實施一次面向社會的招聘活動，主要針對此群體，參加應聘人選1000多，最后挑選錄用10多人，據從事此項工作人員介紹，10多人學歷高，且34人為留學人員，其素質遠遠超乎估計，且高于現有人員素質，至2003年3月，絕大部分人員派至分公司，均為總經理室成員。目前北分的總經理即為當初的應聘人員。人才甄選外部人員篩選篩選工具：?出發點為加強從心理測評角度對員工的招錄；?引入目前在人力資源管理中比較實用的工具。例如勝任素質模型等，用來對關鍵崗位人員進行評估；?人員的甄選是本計劃實施的關鍵點。人才發展過程由執行人員了解管理委員會對于人才的期望及側重點，根據管理工具21、按如下程序操作：?確定各個層級、各個系列優秀人才的各種特質標準（品行、能力、態度、業績），?確定甄選出培養的指標與方向?制定各項開發計劃?實施培養?管理泰康目前的優秀管理人員泰康最杰出的領導管理工具提供的優秀高層管理人員具備的素質基本特質區分性特質潛在發展的特質交集代表共性的東西，而依次遞增的空白則表示發展領導能力需要具備的更高條件:）人才發展崗位繼任計劃隨時可以接任部門崗位現任員工繼任人選并不局限于部門內部職位姓名最好的后備人選直接下屬崗位現任員工6-12月后可以接任梯隊人選人才發展指導人對于甄選出的人員實施指導人計劃：?確定出公司系統現有各系列綜合素質較突出的部門級管理人員作為指導人群體，22、被指導人可以挑選非同業務系列指導人對自己進行輔導。指導人應對被指導人就需要提升方向作出有效輔導，由計劃執行人員對輔導效果進行綜合評估；人才發展職業導航師管理委員會高層領導對擬培養人才進行定期的一對一溝通，幫助他們明確自己的職業發展前景及努力方向，對其起到引航作用，并了解他們的發展狀況。人才發展培訓綜合管理 人力資源、研究發展、董辦等行政辦公 辦公室計劃財務 財務、資產管理等稽核法律 稽核、法律產品精算 產品、精算信息技術 信息、電子商務業管客服 業管、客服業務系列 營銷、團險、銀保、健康險如前，我們已經對公司的部門進行了如下簡單的分類。2002年公司系統內出現了若干被監管機構通報的事情，剔除業23、務相關因素，其本質原因在于公司有關管理人員的綜合管理素質不夠。各項培養措施應該以加強全面的綜合管理能力為重點！挖掘潛力全國范圍的運作管理（公司機構增加）（管理的管理者）業務、管理部門（多部門）管理他人自我管理或管理項目全面經歷個人完善與熟悉公司管理及業務層面提升潛力發揮潛力人才發展輪訓人才發展規劃6-12個月的職業生涯規劃不足長處工作業績主管評定員工自我評定員工:直接管理者:簽字一對一討論上一級主管審批簽字實施計劃核心計劃：B類人才梯隊培養計劃：124計劃“1”：考核挑選出目前已經具備B類人員管理素質的10名C類員工；“2”：在C類人員中挑選30人，用一年的時間進行培養，力爭從中培養出20名具備B類管理人員素質的員工；“4”：用三年的時間追蹤培養60人（C、D類及MBA），確保在三年后可以從中培養出40名具備B類管理人員素質的員工。總結確定指導思想、原則制訂標準、工具評估分析制定培養計劃實施、管理（職責）