午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、人才梯隊建設(shè)實施管理暫行辦法第一章 總 則第一條 目的為貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司人才梯隊建設(shè)方案，建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。第二條 原則人才梯隊建設(shè)計劃是建立在公司各項管理制度的基礎(chǔ)上的，不能單獨(dú)看待，應(yīng)該和集團(tuán)人力資源規(guī)劃、人才培訓(xùn)與培養(yǎng)、考核與評價、晉升與淘汰等配合使用。堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)人才培養(yǎng)目標(biāo)始2、終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專業(yè)型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才以及專項型的銷售人才。專業(yè)型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。專項型銷售人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域從事專項業(yè)務(wù)推廣、市場營銷工作，有較高銷售能力的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，集團(tuán)各職能部門和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，總裁辦作為集團(tuán)人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計3、劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；崗位輪換；內(nèi)部兼職；人才調(diào)配；人才培養(yǎng)的考核評價；晉升與淘汰。第六條 適用范圍集團(tuán)本部及二級子公司第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第七條 目的 通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾。（二）關(guān)鍵資質(zhì)：在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)4、致了他們的高績效十二項關(guān)鍵資質(zhì)：1、溝通能力；2、分析判斷能力；3計劃組織能力；4、管理控制能力；5、應(yīng)變能力；6、執(zhí)行力；7、創(chuàng)新能力；8、領(lǐng)導(dǎo)能力；9、決斷力；10、人際關(guān)系能力；11、團(tuán)隊合作能力；12、承受壓力的能力。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)1、性格特征（主要評價指標(biāo)）2、職業(yè)傾向（主要評價指標(biāo)）3、綜合能力（主要評價指標(biāo)）4、心理測試（輔助評價指標(biāo)）第九條 甄選工具1、基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開發(fā)的測評軟件進(jìn)行測評。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選關(guān)鍵崗位主要集團(tuán)本部和子公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重5、要中級和高級崗位，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定12名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲備。第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指集團(tuán)本部和子公司因為應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由總裁辦牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序各單位向集團(tuán)總裁辦提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單（確定帶教人）集團(tuán)總裁辦組織對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評集團(tuán)總裁辦和各單位綜合管理部（或辦公室）針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃跟進(jìn)和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條后6、備人才甄選程序各單位（）向集團(tuán)總裁辦提交后備人才候選人名單（確定后備人才的帶教人）集團(tuán)總裁辦組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定集團(tuán)總裁辦制定后備人才的整體培訓(xùn)方案培訓(xùn)方案的實施培訓(xùn)效果的反饋。第三章梯隊崗位培訓(xùn)第十四條 在職輔導(dǎo)梯隊人才梯隊建設(shè)計劃實行導(dǎo)師帶教制、職業(yè)導(dǎo)航師、崗位自學(xué)三種培養(yǎng)方式。1.導(dǎo)師帶教制：每位導(dǎo)師定向培養(yǎng)1-2名后備人才，導(dǎo)師不但要做好后備人才的帶教工作還要關(guān)心后備人才的生活等。具體為：第一、一對一的輔導(dǎo)形式。選擇一對一的形式是考慮到擔(dān)任導(dǎo)師的員工是比較優(yōu)秀的員工，本身的工作任務(wù)很繁重，如果輔導(dǎo)的員工人數(shù)過多，就會出現(xiàn)影響導(dǎo)師的工作或者影響輔導(dǎo)效果的情況。第二、導(dǎo)師要為輔導(dǎo)對7、象制定計劃。導(dǎo)師在制定輔導(dǎo)計劃之前要與后備人員進(jìn)行溝通，了解他的知識結(jié)構(gòu)、開發(fā)經(jīng)驗、特長和個人發(fā)展意向等，根據(jù)溝通結(jié)果，為后備人才制定相應(yīng)的輔導(dǎo)計劃。輔導(dǎo)計劃要詳細(xì)描述每月的學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)內(nèi)容、參考資料、工作內(nèi)容等等。第三、導(dǎo)師和后備人才之間要經(jīng)常溝通。導(dǎo)師和新員工之間只有經(jīng)常進(jìn)行溝通,導(dǎo)師才能知道后備人才的學(xué)習(xí)進(jìn)度，保證后備人才遇到的困難和疑惑都能夠及時得到解決，溝通也有助于加深彼此的了解,營造良好的部門氛圍。第四、考核。輔導(dǎo)的效果需要通過考核和反饋體現(xiàn)，在輔導(dǎo)期結(jié)束的時候有“撰寫工作總結(jié)”、“述職”、“反饋”等活動來評估輔導(dǎo)的效果。2.職業(yè)導(dǎo)航師：公司建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，公司高層領(lǐng)導(dǎo)8、對擬培養(yǎng)人才進(jìn)行定期的一對一溝通，幫助擬培養(yǎng)人才明確職業(yè)發(fā)展方向。3.員工崗位訓(xùn)練員工應(yīng)積極加強(qiáng)在現(xiàn)任崗位工作的學(xué)習(xí)，并可利用業(yè)余時間參加有針對性的崗位技能培訓(xùn)。第十五條 在職培訓(xùn)公司將根據(jù)年度培訓(xùn)需求給員工實施各項培訓(xùn)。所有后備人才應(yīng)積極參加公司提供的培訓(xùn)，年度參加培訓(xùn)時間不得低于十天。第十六條 內(nèi)部培訓(xùn)講師隊伍的訓(xùn)練詳見內(nèi)部講師管理辦法。 第四章 崗位輪換第十七條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型的人才。第十八條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十九條 9、輪崗比例（年度）1、中高層干部輪崗由集團(tuán)公司根據(jù)人力資源規(guī)劃要求確定比例。2、其他崗位：如管理、技術(shù)、營銷類人員不低于20% ；財務(wù)人員輪崗比例單列。后備人才 50%以上（沿專業(yè)線發(fā)展的人員可另行考慮）。3、輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第二十條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第二十一條 輪崗審批1、內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批報集團(tuán)總裁辦備案；2、跨單位輪崗：由各單位提案集團(tuán)總裁辦審批。3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案子公司、集團(tuán)財務(wù)部審核集團(tuán)總裁辦審批。4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案集團(tuán)總裁辦審核報集團(tuán)董事長審批。第10、二十二條 輪崗人員管理1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)員工績效考核管理辦法進(jìn)行績效考核，并按（輪崗時間/12）*100%作為輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。5、住宿：輪崗人員的住宿由接收單位負(fù)責(zé)安排，住宿費(fèi)由自己承擔(dān)。6、所有輪崗人員定期向原單位直接上級（帶教人）及集團(tuán)總裁辦提交工作總結(jié)，集團(tuán)總裁辦專人定期與輪崗人員進(jìn)行電話溝11、通和面談，以了解輪崗人員在新崗位的思想動態(tài)、工作狀況等。第五章 內(nèi)部兼職第二十三條 兼職目的增強(qiáng)對其他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團(tuán)公司培養(yǎng)和儲備人才。第二十四條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。第二十五條 兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十六條 兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。第二十七條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位12、/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十八條 工作開展方式1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十九條 人員管理1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。2、審批程序：各部門提案，集團(tuán)總裁辦（或各子公司辦公室）審批。（中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需集團(tuán)董事長審批）3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由集團(tuán)總裁辦（或各子公司辦公室）擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確13、兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。5、兼職人員薪資不因兼職其他工作而變化。第六章 人才調(diào)配第三十條 調(diào)配目的消除集團(tuán)各單位人才封閉現(xiàn)象，加強(qiáng)各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部人力資源。第三十一條 調(diào)配原則符合全集團(tuán)人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第三十二條 調(diào)配對象因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十三條 調(diào)配申請由需求14、單位（部門）向集團(tuán)總裁辦提出申請，并附職位說明書及需求原因，總裁辦根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第三十四條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團(tuán)總裁辦有最終裁決權(quán)。第七章 考核與評價第三十五條 目的增強(qiáng)各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十六條 考核對象以集團(tuán)各部門和二級子公司為考核單位。第三十六條 考核周期考核周期為一年。第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人各級中高層負(fù)責(zé)人作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果。第八章 淘汰與晉升第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機(jī)會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化集團(tuán)公司管理團(tuán)隊素質(zhì)。第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為510%，后備人才每年晉升比例為20%左右。第四十一條 晉升條件參照集團(tuán)人力資源管理其他相關(guān)制度執(zhí)行。三茅人力資源網(wǎng)資料頻道，中國最大的人力資源專業(yè)資料庫