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1、公司人才梯隊建設管理辦法（試行）編號：第一章 總則第一條 目的通過對人才的選拔、培養、評估、任用和激勵，提升人才能力素質，形成公司內部人才梯隊，建立人才職業發展通道，為公司的可持續發展提供充足的人才保障。第二條 原則（一） 系統性原則：堅持和崗位任職資格標準以及員工發展通道相結合，持續優化人才培養體系。（二） 針對性原則：堅持和人才個體任職資格特點相結合，在培養過程中通過溝通和評估不斷改進培養計劃。（三） 多樣化原則：對人才綜合采用課程培訓、輪崗制、導師制以及職位代理等多種方式進行培養，提升人才整體素質。（四） 持續性原則：人才的選拔、培養、評估和激勵要成體系、可持續，能夠為公司發展提供源源不2、斷的人才供應。（五） 重點突出原則：對中高層管理崗位、市場緊缺的專業崗位重點培養（六） 儲用結合原則：在人才的使用上，以內部培養為主，外部引進為輔，首先考慮企業內部人才庫的人員。第三條 適用范圍適用于公司管理人員的培養。第四條 人才梯隊分類（一） 一梯隊、A庫：部門總監、公司副總經理、總經理崗位的在職人員均 為一梯隊人才；凡是有潛力在1-3年內發展為一梯隊的人才稱為A庫 人才（二） 二梯隊、B庫：主管、副經理、經理級專員崗位的在職人員均為二梯 隊；凡是有潛力在1-3年內發展為二梯隊的人才稱為B庫人才。（三） 三梯隊、C庫：班長、專員、工程師為三梯隊人才；凡是有潛力在 1-3年內發展為三梯隊的人3、才稱為C庫人才。A、B、C庫人才統稱后 備人才。說明：一二三梯隊是針對目前在崗情況區分，ABC庫是針對個人潛力，以未來發展區分。第五條 主要內容（一） 后備人才的發展通道（二） 后備人才的甄選（三） 人才庫的維護與使用（四） 人才輔導、培訓與考核（五） 人才激勵與保留（六） 人才檔案管理第二章 人才培養組織體系第六條 公司總經理公司總經理是公司人才梯隊建設和人才培養的總策劃和總指揮，并提供資源保障，具體職責：（一） 審批進入人才后備庫人選。（二） 每半年與處長及以上的后備人才進行座談。（三） 審批人才梯隊建設方案。第七條 人力資源中心人力資源中心為公司人才梯隊建設和人才培養的歸口管理部門和組織4、協調部門，具體職責：（一） 負責人才梯隊建設總體方案的制定。（二） 負責后備人才的確定工作。（三） 負責后備人才培養工作的實施、跟進和考核的相關工作。（四） 建立和管理本公司后備人才檔案庫并進行動態維護。第八條 各部門負責人配合人力資源中心做好后備人才的指導、培養、考核等工作。第九條 后備人才認真完成各類培訓、輔導。第三章 人才發展通道第十條 公司鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機會，給予員工充分的職業發展空間。第十一條 建立三條員工晉升發展通道：管理通道、專業通道、技工通道。隨著員工技能與績效的提升，員工可以在各自的通道內獲得平等的晉升機會。專業通道、技工通道，也有機會轉向管理通5、道。（一）管理通道 文員專員主管副經理經理總監副總經理總經理（二）生產通道 員工班長主管經理生產總監（三）研發通道 助理工程師工程師主管經理研發總監第十二條 發展通道說明通道是依照公司人才梯隊建設而設定，工作內容參照公司根據實際工作情況編制的崗位說明書。第四章 后備人才的甄選第十三條 后備人才的甄選程序（一） 每年1月10日-15日：各級負責人提交后備人才推薦表，勝任 素質要素考核表人力資源中心匯總后備人才審批表；（二） 每年1月16日-20日：核實候選人相關資料，初步篩選；（三） 每年1月21日-31日：人力資源中心對篩選通過的人員組織進行勝任 素質評估和學分制評估；（四） 每年2月10日前6、：經推薦、選拔評估最終確定的后備人員，由人力 資源中心將后備人才的更新變化情況進行分類匯總，填寫后備人才 審批表，經部門及分管領導審核后報總經理審批。通過審批的人員， 由人力資源中心錄入人才梯隊數據庫，并進行公示，接受員工監督。第十四條 后備人才的推薦（一）優先推薦 1.連續半年部門考評排名在前10%的員工； 2.曾獲得公司年度優秀或先進員工稱號的員工； 3.崗位技能大賽等公司專項活動中獲得名次的員工； 4.公司年度考評排名在前10%的員工； 5.參加各層級崗位競聘未成功但各方面表現突出的員工。 符合上述五條之一且在自己工作管轄范圍內無重大責任事故發生的人員。（二）分級推薦 1.公司高層領導推7、薦中層管理人員的后備人選。 2.公司中層領導推薦基層管理人員的后備人選。 3.管理、業務、技工和關鍵崗位上的人員或各級領導推薦各自崗位人 員的后備人選。第十五條 甄選條件（一）基本條件 1.大專以上文化，特別優秀的可放寬到技校/中專。 2.通過試用期轉正考核。 3.認同公司文化，有較強的責任感和敬業精神。 4.無嚴重違反工作紀律、行為規范等行為表現。（二）關鍵資質通用素質：敬業誠信、精誠合作、積極進取、有效溝通、客戶導向。各崗位考核內容詳見勝任素質管理辦法，填寫內容參照銷售主管勝任素質要素考核 1.一梯隊、A庫： 追求成就、戰略管理、決策能力、洞察力、感召力、變革管理、危機意識。 2.二梯隊、8、B庫：全局意識、領導力、系統思考、突發事件處理能力、整合資源、抗壓能力。 3.三梯隊、C庫：執行力、計劃力、團隊管理、組織協調、時間管理、激勵能力。（三）綜合素質和潛質主要包括性格特征、職業傾向、綜合能力以及心理測試等幾方面的內容。第十六條 甄選工具（一）基本條件通過個人材料進行統計分析。（二）關鍵資質通過勝任素質評價進行分析。（三）綜合素質和潛質可采用量表測試或北森測評進行評價。第五章 人才庫的維護與使用第十七條 根據人才評估結果，可以繪出公司的人才九宮圖和梯隊地圖。（具體見附件一人才九宮圖及附件二梯隊地圖）。九宮圖中評估狀態為“Q1”、“Q2”、“Q3”（即現崗位業績表現突出或良好、發展潛9、力突出或良好的人員），納入上一梯隊后備人才庫。第十八條 三個內部人才庫： （一） A庫：庫內人才數量原則上不低于現有高層崗位數量的3倍，該名 單為公司機密。（二） B庫：庫內人才數量原則上不低于現有中層崗位數量的1.5倍。（三） C庫：庫內人才數量原則上不低于現有基層骨干崗位數量，不高于 現有基層骨干崗位數量的1.5倍。第十九條 人力資源中心定期將符合條件的人員信息及已入庫人員的培養情況錄入人才庫。部門經理及以上崗位還需報人力資源中心備案。第二十條 每季度將人才庫運行情況（后備人員的日常培養及工作情況等）以書面形式報公司總經理。第二十一條 建立外部人才庫，了解和掌握相關人才的聯系方式、職務、能10、力狀態等信息，達到縮短人才招聘周期、提高人才引進質量、降低人才引進風險。第二十二條 人才庫管理與更新（一） 每年初，人力資源中心發出推薦后備人員的通知至各部門及全體員 工，各級負責人按入庫流程進行推薦和確認，年內其他時間不再安排 資格的評估。（二） 各級負責人負責建立保管梯隊人員檔案，包括：基本情況、教育經歷、 工作經歷、我司內工作經歷、獎懲記錄、健康狀況、家庭環境、培訓 記錄、績效考核記錄、考勤記錄、薪資記錄等。（三） 各級負責人負責為梯隊成員建立梯隊人員儲備卡，并就其發展方 向和所需提高的技能進行多方面的溝通，制定培訓計劃，組織績效評 估；梯隊人員儲備卡內容包括梯隊人員現崗位的工作表現、其11、能 力與二個培養方向比較各自的優缺點、需改進的方面以及如何改進的 培訓計劃。 （四）每半年末月月底前，梯隊成員對半年工作和培訓的效果進行自我評價 并提交半年度后備人才自我評價,提出下一步的發展方向和要求 （五）每半年首月十日前由各級負責人提交其所屬各級梯隊人員名單和梯 隊人員儲備卡人力資源中心經重新篩選、選拔、評估后更新人才庫。（六）人力資源中心定期進行人力資源盤點，組織任職等級評價并重新審定， 并根據評價結果更新人才庫。（七） 后備人員在集團內部平級流動（不發生職級變化）時，其當年的儲備 人才資格予以保留。（八）發生以下情況時，后備人員退出所屬人才庫： 1.年終績效考核評價為“需改進”； 212、.晉升到上一層級職位； 3.在庫培養考核評估證明不合格； 4.離職； 5.嚴重違紀； 6.其它需退出的情況。第六章 人才輔導、培訓與考核第二十三條 輔導與培訓方式（一） 導師輔導。（二） 內部掛職。（三） 培訓第二十四條 導師輔導后備人才一經認定，部門負責人或主管領導需為其安排導師（不局限于其直接上級，可以跨崗位、跨職能），并將人才輔導納入導師業績考核當中，其職責包括：（一） 為其提供職業心態、管理經驗和業務能力方面指導的責任和義務（具 體見導師輔導計劃）。（二） 為后備人才提供崗位輪換或者擴大工作職責和范圍的機會。（三） 導師每月與后備人才進行談話，后備人才應主動向導師匯報思想、工 作動態。13、第二十五條 內部掛職（一）定位 掛職人員在不耽誤原崗位工作的前提下，到掛職部門以學習、調研為 職責，參與掛職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，掛職人員需參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在掛職業務上接受掛職部門領導的管理。（二）掛職周期掛職周期由人力資源中心與掛職部門協商確定。（三）掛職職務內部掛職可采取跨部門/公司形式進行，也可采取在本部門/公司形式進行，掛職職位一般以助理職位或副職為主。（四）工作開展方式掛職人員在掛職部門的工作計劃由人力資源中心、掛職部門及掛職人員共同商定，并納入該部門工作計劃，接受所在掛職部門負責人的考核。第二十六條 培訓（一14、）“入庫”方案參照公司后備（干部）人才庫建設方案，按照甄選入庫標準，對公司后備人才進行培養、考察和選拔，推薦符合條件者參加人才梯隊培養計劃培養程序。（二）自學方案鼓勵后備人才申報相關專業職稱、參加執業資格取證考試和學歷教育。經公司審核同意后利用業余時間取得證書者予以發放津貼進行鼓勵。（三）外訓方案由人力資源中心統一安排，根據后備人才崗位工作情況，安排外出考察、培訓的機會。（四）內訓方案在線學習：將一些公需科目放在公司內部網上，自主學習。內部培訓：人力資源中心負責每月組織1次，形式為觀看光盤、讀書研討等，做好培訓記錄和考核。第二十七條 考核人力資源中心負責組織后備人員的階段考核，實行勝任素質評估15、和學分制評估相結合的方式。 （一）各級負責人負責對后備人才每年1月10日-15日提交勝任素質要 素考核 （二）學分制評估根據其參加培訓課程進行評估，評估情況參考培訓情 況階段考核表： （三）考核結果運用：每年視為一個考核周期，在每個考核周期內根據考 核情況判斷是否合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資 格。合格的具體標準如下： 勝任素質考核占80% 培訓情況階段考核表占20% 達到80分以上為考核合格，準予晉升。第七章 人才激勵與保留第二十八條 溝通機制（一）后備人才名單確認后一個月內由人力資源中心協助部門負責人組織座談，通過座談和后備人才溝通公司的發展戰略，向他們提出期望，了解需求，鼓16、勵他們長期服務。（二）公司分管領導（總經理助理或總監）每季度分別與各層次后備人才進行面談（或圓桌會議），深度了解其在工作方面的期望與要求，以及個人未來的發展目標，人力資源中心專人列席并記錄。（三）人力資源中心每年安排公司（或集團）領導分別與各層次后備人才專門座談一次。第二十九條 薪酬和福利后備人才薪資標準將在原崗位工資基礎上增加崗位津貼，具體如下：1、一梯隊增加崗位津貼 元。2、二梯隊增加崗位津貼 元。3、三梯隊增加崗位津貼 元。4、保險等其他福利待遇按其原崗位待遇執行。第三十條 晉升/晉級當公司出現崗位空缺時，將優先從公司后備人才庫中通過競聘選拔適合人選；同等條件下，人才庫內后備人員優先晉級17、。后備人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入合適人才。第三十一條 培訓、交流、考察機會人力資源中心根據面談記錄中記錄的后備人才個人需求與期望，在培訓、交流、走訪、考察等方面予以重點、優先安排。第三十二條 情感激勵生日家庭聚餐；家庭關鍵成員生日祝福；家庭成員疾病慰問；特殊帶薪假期；模范家屬評選；家庭成員的個性節日禮物；定期聚會（家屬參與）；第八章 人才檔案管理第三十三條 人力資源中心負責為進入人才庫的人員建立檔案，應包括個人情況概要、培訓記錄、獎懲記錄、職位變動記錄以及出入庫記錄等。（可與員工檔案合并管理，但必須有后備人才清單。）第三十四條 各級儲備人才檔案的調閱權限為：（一） 公司總經理18、可調閱公司全范圍的人才檔案。（二） 公司高管可調閱分管系統內高層及以下后備人才檔案。（三） 公司部門負責人可調閱本部門后備人才檔案。第三十五條 離職后管理（一） 離職人才檔案專門進行管理。（二） 人力資源中心負責對離職人才進行定期溝通和相關工作信息的跟蹤，掌握其工作狀態的實時情況，建立持續的情感交流與溝通機制，以便合適時候優秀人才的回歸。第九章 其它規定第三十六條 關于高層后備人才的選拔和培養，為公司機密，相關知情人員不得泄露任何有關情況。第三十七條 人力資源中心應就后備人才管理的情況與集團綜合企管部保持經常的溝通，及時通報人員變動情況和其他情況。第三十八條 本管理辦法解釋權歸人力資源中心所有19、。附件：附件一人才九宮圖附件二梯隊地圖14人才九宮圖九宮圖狀態與人才庫：Q1（高績效、高潛能）：入人才庫，可立即晉級；Q2（中績效、高潛能）、Q3（高績效、中潛能）：入人才庫，1年可準備就緒；Q4（低績效、高潛能）、Q5（中績效、中潛能）、Q6（高績效、低潛能）：可入人才庫，1-3年可以準備就緒；Q7（低績效、中潛能）、Q8（中績效、低潛能）：暫不能入人才庫；Q9（低績效、低潛能）：不考慮。梯隊地圖梯隊地圖可以清晰的反映現有崗位的后備人才的儲備情況，可以進行人才預警和人才培養責任預警。1. 人才預警：開發部經理任職狀態為“Q9”（低績效、低潛能），且該崗位無后備人選，因而需納入人才預警系統，招聘部門和公司總經理需重點關注，并采取措施。2. 人才培養責任預警：人力資源中心經理能力和發展潛力都很好，并具備晉升到更高職位或輪崗到其職位發展的能力，但由于沒有培養出合格的后備人員，因此很可能丟掉晉升或輪崗的機會。需將此情況反饋給人力資源中心經理，以提醒其注意培養后備人員。