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1、 XXX公司能力素質模型手冊目錄第一章能力素質模型概述第一節 能力素質模型的概念1.1什么是能力素質1.2能力素質的分類1.3什么是能力素質模型第二節 能力素質模型與人力資源管理整體框架2.1人力資源管理整體框架2.2能力素質模型在人力資源整體框架中的運用第二章能力素質模型數據庫制定/更新流程第二節范圍第二節 控制目標第三節 流程涉及部門第四節 主要控制點第五節 能力素質模型數據庫制定/更新流程圖第六節 能力素質模型數據庫制定/更新流程說明（略）第七節 能力素質模型數據庫制定/更新流程涉及的表單流轉及職責分工第八節 核心能力素質模型數據庫第九節 能力素質模型數據庫使用說明第三章能力素質模型在員2、工考核管理流程中的運用第一節 范圍第二節 控制目標第三節 能力素質模型的運用流程第四節 員工考核管理流程涉及表單流轉及職責分工第五節 個人績效評估表第六節 個人績效評估表填表說明第七節 評估打分依據評估級別建議表附件一：能力素質模型應用流程：能力素質模型數據庫制定/更新流程附件二：員工考核管理流程圖（HR-FL-6）附件三：能力素質模型表格核心能力素質數據庫個人績效考評表三茅人力資源網，HR第一門戶網！能力素質模型應用手冊第一章能力素質模型概述“企業不應僅僅被看成產品和服務的組合，更應該是能力的組合”為了未來的競爭， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商學院出版社，193、94年第一節能力素質模型的概念1.1 什么是能力素質能力素質是一個組織為了實現其戰略目標，獲得成功，而對組織內個體所需具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。所謂知識是指員工為了順利地完成自己的工作所需要知道的東西，如：專業知識、技術知識或商業知識等，它包括員工通過學習和以往的經驗所掌握的事實、信息、和對事物的看法；能力則是指員工為了實現工作目標、有效地利用自己掌握的知識而需要的能力，如：手工操作能力、邏輯思維能力或社交能力等。通過反復的訓練和不斷的經驗累積，員工可以逐漸掌握必要的能力；職業素養則是指組織在員工個人素質方面的要求，如：誠實、正直等。如上圖所示，無論是職業素養、能力還是知識，它們都4、是通過一定的行為表現來顯現的。但是它們與行為表現的關系又不同。職業素養是一種較為深層的能力素質要求，它滲透在個體的日常行為中，影響著個體對事物的判斷和行動的方式。而知識則較直接的在日常行為中被表露出來，能力則介乎于其中。值得一提的是，當我們談到能力素質時，應該從組織需求的角度出發，來看其對個體提出的能力素質方面的要求。這些能力素質要求是一個組織成功的必備條件，也是一個組織最為重視的能力素質表現。1.2 能力素質的分類通常我們從能力素質的適用范圍，將其分為核心能力素質（Core_Competency）和專業能力素質（Specific_Competency）。其中核心能力素質是針對組織中所有員工的5、基礎且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位；而專業能力素質是依據員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，它是為完成某類部門職責或是崗位職責，員工應具有的綜合素質。另一方面，從能力素質的行為表現形式來看，又有通用（Threshold_Competency）和差別（Performance_Competency）之分。有些能力素質所有的表現者只有唯一的行為表現形式，不會有表現較好者和表現較差者之分，我們稱之為通用能力素質；有些能力素質會依據不同的表現者有不同層次的表現，我們稱之為差別能力素質。 一個核心能力素質的表現形式可能是通用的，也可能是有差別的；同樣一個專6、業能力素質也有可能是通用的，也可能是有差別的。1.3 什么是能力素質模型能力素質模型是將能力素質(職業素養、能力和知識)按內容、按角色或是按崗位有機地組合在一起，職業素養、能力和知識中的每項內容都會有相關的行為描述，通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現員工對于該項職業素養、能力和知識的掌握程度。能力素質模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業務中，如：員工招聘、員工發展、工作調配，績效評估以及員工晉升等。能力素質模型是企業核心競爭力的具體表現。推行能力素質模型可以規范員工在職業素養、能力和知識等方面的行為表現，實現企業對員工的職責要求，確保員工的職業生涯和個人發展計劃與企業的整體發展目標、客戶需7、求保持高度的一致性，推動戰略目標的實現，從而贏得競爭優勢。第二節能力素質模型與人力資源管理整體框架2.1 人力資源管理整體框架安達信借鑒國外的企業管理模式和中國的人事制度改革經驗，創導了一套適用于中國企業人力資源管理的整體框架，如下圖所示。人力資源管理框架主要分為三個層次：第一個層次為組織行為，即針對組織所進行的工作。包含設定企業戰略、人力資源戰略規劃、樹立經營目標、設計業務流程和組織架構，及績效管理。其中，由于績效管理包含針對部門和針對個人的兩個不同層面的績效管理，因此績效管理屬于組織行為和個人行為的共同內容。而在這個層面中的績效管理為針對部門的績效管理。第二個層次為個人行為，即針對員工個人8、所進行的工作。包含能力素質模型建立、人員配置、人員培訓、建立薪酬及激勵機制和針對個人的績效管理。第三個層次是技術支持，由人力資源管理系統對整個人力資源框架中所需完成的工作進行技術保障。在人力資源管理整體框架中，企業戰略決定了企業的經營目標和業務流程，同時也決定了人力資源戰略規劃。企業戰略與業務流程相結合確定企業的組織架構和職責。經營目標和人力資源戰略規劃共同決定績效考核的方向和目標。以企業戰略為指導，人力資源戰略與企業的組織架構和職責為基礎制定崗位能力素質模型。而能力素質模型是決定員工招聘、培養、評估、薪酬的核心。人力資源管理信息系統則是人力資源管理體系的技術支撐環境。能力素質模型是整個人力資9、源管理框架中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，避免脫節： 企業戰略決定能力素質模型，也就是說設計能力素質模型必須以企業使命、愿景和戰略目標為基礎，以確保員工具備的能力素質與組織的核心競爭力一致，為企業的長期目標服務，而不是添補短期的崗位空缺。 企業戰略導出的能力素質模型被用于設定個人績效考核指標中的能力指標，它與業務指標相結合形成完整的績效考核指標，因此企業戰略被細分為個人能力發展目標用于個人績效考評。 針對各個崗位的能力素質模型決定了人員配置所需滿足的資質要求，有利于選擇和任用合適的人員。在企業招聘時，根據能力素質模型考察應聘者對一些關鍵能力的學習和掌握的潛質以使他們10、進入公司后，有能力更好地為完成企業戰略目標而努力。在工作安排上，如建立工作小組時，可以根據小組整體的能力素質要求選擇具備不同能力的人員參加，以平衡團隊能力。 能力素質模型為員工的發展作出明確的指導，公司可以根據能力模型制定員工技能發展路線，并根據個人能力模型要求的技能和知識為員工設計培訓課程。 在制定薪酬及激勵機制時，對各個崗位的能力素質要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質不斷評估，以確定員工基本薪酬提升和職位晉升機會。 人力資源系統中需要包括能力素質模型數據庫，以支持能力素質模型在企業中的順利運用。下一節將具體介紹能力素質模型在人力資源管理框架中的以上運用情況。2.2 能力素質模型11、在人力資源整體框架中的運用q 企業戰略決定能力素質模型在設計組織的能力素質模型之前應該首先審視組織的使命、愿景以及戰略目標，確認其整體需求。進而以企業戰略導出的人力資源戰略和組織架構和職責為基礎，設計能力素質模型。這樣才能確保員工具備的能力素質是與組織的核心競爭力相一致，能為企業的戰略目標服務，確保所培養的員工是滿足真正長期需要的而不只是為了填補某個崗位的空缺。 能力素質必須能推動戰略的實現，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業目標結合起來。產品與服務組織的核心競爭力部門的能力個人的能力素質企業遠景、使命、戰略目標、策略、價值觀能力素質的要求能力素質庫能力素質管理專業能力素質 核心能力素質協作12、團結能力素質模型q 能力素質模型明確定義既定方面各個層次的行為表現，提供一個統一的衡量標準在能力素質模型中，對于每個級別的能力素質要求都有具體的行為表現描述。當一個員工的行為表現與其相符時，我們認為該員工已經達到相應的能力素質要求或掌握相關的能力素質。因此，在利用能力素質模型進行員工的招聘、考核等工作時，我們就有了一個統一的、可衡量的標準來確保公平性和合理性。q 能力模型將人力資源戰略和企業戰略緊密結合由于能力素質模型產生于組織的整體戰略和人力資源戰略，體現了組織在戰略層面上對個體的能力需求。同時，能力素質模型又貫穿于整個人力資源管理日常業務中。因此，通過運用能力素質模型能確保組織的人力資源戰13、略與組織的整體戰略緊緊相扣，使人力資源戰略為組織的整體發展和戰略目標的實現提供更好的服務。上圖簡要地說明了能力素質模型是如何將整體戰略指導運用于人力資源的集成管理中。第一步，如綠色線路表示：當組織的整體戰略目標發生變化時，各個部門乃至各個員工的角色和工作職責也發生了變化，組織對于個體的能力素質要求可能也有所不同；此時，原有的能力素質模型可能已經不能完全體現在新的戰略指導思想下組織在能力素質方面的需求。因此，必須重新審視組織的戰略目標和業務重點，對能力素質模型進行調整。第二步，如藍色線路表示：修正后的能力素質模型定義了員工所需具備的能力。在考核時，評估者根據能力素質模型定義的能力素質種類衡量被評14、估者在日常工作中的各項能力素質表現，得出現有能力素質評估的結果。第三步，如紫色線路表示：將評估得出的現有的能力素質水平與應該達到的符合崗位需求的能力素質水平進行比較，分析得出存在的差距。針對差距，設計員工能力素質的發展計劃。設計完員工能力發展計劃后，制定出相應的培訓計劃，在工作過程中，督促員工積極參與培訓，并且指導員工在工作中不斷根據能力素質要求進行自我提高，最終達到期望的能力表現。第四步：如紅色線路表示：如果第二步完成的現有能力素質評估的結果已經達到所在崗位或者上一級的要求；或者經過培訓和發展，員工的能力素質得到提高達到了所在崗位或者上一級崗位的要求，那么根據崗位能力素質模型，與員工現有的能15、力素質水平進行匹配，決定員工是否留任該崗位或者晉升。以公司戰略的指導，能力素質匹配結果為基礎制定繼任計劃和晉升計劃。并且為員工繼任該崗位或者晉升確定新的能力素質要求。在下一次考評時以新的能力素質要求為考評依據。四個步驟不斷循環，其中各項工作內容和能力素質模型隨著戰略目標的變化不斷進行動態的改變，確保人力資源管理戰略規劃和業務活動始終與戰略目標保持一致。q 能力素質模型作為一個基礎建設支持各項人力資源管理業務能力素質模型可以應用在人力資源管理的幾乎所有的工作中，通過能力素質模型，可以實現人力資源的集成化管理。在員工招聘時，可以根據待聘崗位的能力素質要求來選擇合適的候選人，通過適當的手段，如：面談16、試題考核、案例分析等來確定候選人是否具備企業期望的職業素養、能力和知識；在培訓和發展方面，可以按照能力素質模型中涉及的能力素質要求設置各種培訓課程，同時，通過能力素質模型可以為員工指明發展的道路，從而促進員工對自己的職業生涯和組織的業務發展負責；在員工考核方面更可以根據員工在各方面的行為表現是否達到預定的目標對員工作出較客觀的評估，并以此為基礎，決定其崗位的晉升、薪酬調整的幅度或其它激勵措施的實施。23第二章能力素質模型數據庫制定/更新流程第一節范圍q 建立和更新員工能力素質模型數據庫。第二節控制目標q 確保對于員工的能力素質要求與公司的戰略目標和人力資源發展目標相一致。q 確保員工能力素質17、模型與相應的部門職責/崗位職責、公司組織架構調整、法律法規的要求一致。q 確保員工能力素質模型明確定義各個層次的行為表現，提供一個統一的能力素質衡量標準，有效地為績效評估服務。q 確保能力素質模型為員工提供正確的能力發展方向，規范員工的行為表現。第三節流程涉及部門q 總裁辦公會q 人力資源部第四節主要控制點q 人力資源部根據公司戰略及行動計劃、相應部門職責/崗位職責調整、公司組織架構調整方向、績效考評體系對能力素質模型庫的反饋意見，同時考慮法律法規要求更新能力素質模型數據庫。q 人力資源部在更新數據庫的專業能力素質部分時，應首先征求各部門總經理對專業能力素質的意見。qqq 人力資源部總經理審核18、核心能力素質模型數據庫的更新是否符合要求。q 人力資源部總經理審核專業能力素質模型數據庫的更新是否符合要求。q 總裁辦公會審閱更新后的能力素質模型數據庫。第五節能力素質模型數據庫制定/更新流程圖參見附件一中的能力素質模型數據庫制定/更新流程圖（CM-FL-1）。第六節能力素質模型數據庫制定/更新流程說明（略）第七節能力素質模型數據庫制定/更新流程涉及的表單流轉及職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率公司戰略及公司年度運作計劃董事會及總裁辦公會董事會及總裁辦公會人力資源部9月1號前的最后一個工作日每年一次核心能力素質模型數據庫人力資源部人力資源部專門人員人力資源部總經理9月1219、號前的最后一個工作日每年一次專業能力素質模型數據庫人力資源部人力資源部專門人員各部門人力資源部總經理9月5號前的最后一個工作日9月12號前的最后一個工作日每年一次綜合能力素質模型數據庫人力資源部人力資源部專門人員人力資源部總經理總裁辦公會提交當日9月15號前的最后一個工作日每年一次第八節核心能力素質模型數據庫參見附件一中核心能力素質模型數據庫（CM-DB）。第九節能力素質模型數據庫使用說明步驟填制依據制表及修改人填制內容填制范圍1 公司戰略及行動計劃 相應的部門職責/崗位職責調整 公司組織架構調整方向 往年個人績效考評實施過程中體現出的對能力素質模型的反饋 新出臺法律法規的要求人力資源部相應增20、減行為指標“能力素質行為指標”2 公司戰略及行動計劃 相應的部門職責/崗位職責調整 公司組織架構調整方向 往年個人績效考評實施過程中體現出的對能力素質模型的反饋 新出臺法律法規的要求人力資源部更新相應的行為表現描述“行為表現”3 公司戰略及行動計劃 相應的部門職責/崗位職責調整 公司組織架構調整方向 往年個人績效考評實施過程中體現出的對能力素質模型的反饋 新出臺法律法規的要求人力資源部適當調整層級的設置，或者“通用”和“差別”能力的互換“行為層級”第三章能力素質模型在員工考核管理流程中的運用第一節范圍q 個人績效評估時，評估人和被評估人需根據能力素質模型共同確定被評估人的能力素質發展目標。q 21、評估人根據能力素質發展目標為被評估人在工作中提供指導和建議。第二節控制目標q 由人力資源部確定績效考核中各個級別的能力素質行為指標和指標層級。q 評估人需參考被評估人上一年度績效評估結果，與被評估人共同制定本年度的績效考核目標。第三節能力素質模型的運用流程參見人力資源管理流程中的員工考核管理流程圖（HR-FL-6）。第四節員工考核管理流程涉及表單流轉及職責分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時限提交頻率個人績效評估表人力資源部績效考核專員各部門評估人/被評估人制定能力素質目標各部門評估人/被評估人制定業績目標人力資源部審批 年中各部門評估人/被評估人調整業績指標人力資源部審批年末各部門評估22、人/被評估人共同進行績效考核人力資源部審批9月15日后的第一個工作日 10月1日前的最后一個工作日次年1月31日前的最后一個工作日15個工作日內 8月15日后的第一個工作日8月31日前的最后一個工作日12月31日后的第一個作日每年一次每年一次每年一次每年一次 每年一次每年一次每年一次第五節個人績效評估表參見附件一中個人績效評估表（CM-PM-IEF）。第六節個人績效評估表填表說明步驟所處階段填表依據制表及修改人填制內容填制范圍1制表階段 更新后的能力素質數據庫 往年各級別的核心以及專業能力評估要求 公司各部門（包括營業部）的參考意見人力資源部確定各級別人員本年度的核心和專業能力素質的行為指標層23、級范圍要求；同時指定評估者和審閱者級別，（可以參考下方的“評估級別建議表”） “被評估者”級別 “評估者”級別 “審閱者”級別 核心、專業能力“指標層級”范圍2制表階段 更新后的能力素質數據庫 人力資源部確定的各級別核心、專業能力素質要求 本年度各部門（營業部）各崗位往年的核心、專業能力素質要求各部門(營業部)評估人/被評估人共同確定員工所在崗位的核心和專業能力素質的行為指標要求和相應指標層級 “被評估者”信息 “評估者”信息 “審閱者”信息 核心、專業能力“行為指標” 核心、專業能力“指標層級”3制表階段 公司戰略 本年度各部門（營業部）運作目標 本年度各部門（營業部）的部門績效考核指標 本24、年度各部門（營業部）各崗位往年的個人業績考核結果各部門（營業部）總經理（或總經理指派專人）確定本部門每個崗位的個人業績指標名稱、權重和目標值 個人業績指標部分的“指標名稱” “權重” “指標含義” “目標值”4個人業績指標調整階段 本年度年中各部門（營業部）的部門績效考核調整后指標各部門（營業部）總經理（或總經理指派專人）調整本部門每個崗位的個人業績指標名稱、權重和目標值 個人業績指標部分的“指標名稱” “權重” “指標含義” “目標值”5考核階段 年初制定的核心、專業能力素質評估部分的要求各崗位的評估者評估者按照被評估者的實際表現，參照年初評估表制表要求，對被評估者該年的行為表現進行評估，并25、對評估結果簽字確認；評估者在被評估者的能力素質被評為“表現突出”或“未達要求”時，應在該能力素質的“主要評價”欄中列舉具體實例進行說明 “行為表現評估” “主要評價” “主要優點” “需改善之處”6考核階段 年初制定的核心、專業能力素質評估部分的要求各崗位的被評估者填寫與評估者有關能力素質評估的主要分歧 “評估雙方主要分歧”7考核階段 年中調整后的個人業績指標部分的要求各崗位的評估者對照被評估者的指標實際完成情況，填制評估結果 個人業績評估部分的“評估結果”8考核階段 崗位的能力素質評估結果和個人業績評估結果各崗位的評估者綜合被評估者的能力素質表現和業績指標完成情況，建議采取措施 表單相應位置26、9考核階段 崗位的能力素質評估結果和個人業績評估結果 被評估者與評估者的分歧意見各崗位的審閱者給予審閱意見，并簽章 “審閱者意見” “審閱者簽章”10考核階段 審閱意見各崗位的被評估者、評估者簽章 “被評估者簽章” “評估者簽章”第七節評估打分依據評估結果評估標準表現突出：表明被評估者超出了預期的目標期望和要求（完全符合或已超過了能力素質模型所定義的行為表現），有非常顯著的或突出的表現。此項評分只給予對此項內容表現最佳的員工達到要求：表明被評估者達到了預期的目標期望要求（基本能達到能力素質模型所定義的行為）尚待提高：表明被評估者為達到預期的目標期望要求作出了努力并取得了一定的進步，但與預期的目27、標期望要求尚存在一定的距離（雖然還沒有達到能力素質模型所定義的行為表現，但相對于前一個考核期內的表現而言，確實有明顯的進步）未達要求：表明被評估者與預期的目標期望要求存在比較大的差距，需要在下一年作出相當的努力（沒有達到能力素質模型要求，同時也沒有提高的跡象）不適用：表明該項技能對于此被評估者來講是不適合或不適用的第八節評估級別建議表被評估員工級別差別核心能力素質行為指標層級評估者審閱者總裁級4副總裁級34總裁總裁總部各部門/各營業部總經理級34主管副總裁總裁總部各部門/各營業部副總經理級3直屬總經理主管副總裁營業部下屬部門經理級23營業部副總經理營業部總經理總部各部門一般員工12直屬上級部門總經理營業部一般員工12直屬上級營業部總經理