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1、某電氣公司的高管激勵企業沒有年度經營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；高管整體學歷高、工作經驗較豐富，但企業經營管理一直維持在較低的水平；高管薪酬與公司經營效益關系不大等等企業發展期容易遭遇的問題應該如何解決？【問題類型】電氣行業 核心人才激勵 績效考核 獎金設計K電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據對行業的分析及公司戰略規劃，可以預見，這種增長的勢頭會繼續保持下去。但是，公司王總兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術優勢明顯、外部市場空間大，可公司內部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發揮出應2、有的作用，以致公司的經營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經常忙于其它投資業務，比如房地產，實際投入K公司日常運作的時間也非常有限；并且，十多年來，自己經營K公司也感到身心疲憊，打算在公司規范化后退出日常經營管理。 基于這樣的考慮，王總也曾經要求公司人力資源部梁經理、行政負責人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績效管理，以此為基礎來搭建公司法治化的運作平臺，激發現有或未來引入的核心骨干的工作激情和個人潛能，不斷提升公司的管理水平和經營效益。可是，對于梁經理、楊副總提出來的方案，經過幾個回合的討論、反復修訂，無論是在高管團隊（包括公司總經理）的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整3、體經營績效方面，王總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求梁經理、楊副總挑選一家咨詢機構，以期通過外腦的力量來提出更專業、合理的解決方案。 K公司最終選擇了與L咨詢公司進行合作。L咨詢公司通過調研訪談，發現K公司面臨如下主要問題：公司既沒有年度經營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；五位副總整體學歷較高、工作經驗較豐富，但企業經營管理一直維持在較低的水平；幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎（或稱老板紅包）組成，總額與外部市場水平相比，存在很大的差距，與公司經營效益關系不大因此，咨詢方案設計主要內容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業經營業績4、個人工作績效相關聯的機制，以及與之相適應的高管人員業績考核方式。方案主要內容如下：對于高管人員的績效考核，采取統一組織、分級考核（區分總經理與其他高管人員的考核）的操作方式，主要通過述職報告評價、經營業績考核等形式，從而實現對公司經營管理活動的全程監控與正確引導。將個人半年度述職報告、個人年度述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個人年度經營業績考核作為主要依據來衡量高管人員的年度工作績效（個人年度經營業績考核的具體內容可在年度經營目標責任書中具體規定，包括公司經營管理指標完成情況、公司/個人重要計劃工作完成情況等）。 同時，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經營目標，針對主要經營指標，如公司銷5、售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會給予高管團隊享受超額獎金的權利：只有公司年度銷售收入和年度利潤總額均高于最低目標，且年度銷售收入和利潤總額中至少一個指標的實績高于考核目標時（各指標的目標設置了三級：最低目標、考核目標和最高目標），高管團隊方可享受超額獎勵（超額獎勵總額=年度銷售收入超額完成額相應提獎比率+年度利潤總額超額完成額相應提獎比率）。高管團隊超額獎金總額分別與超額完成年度銷售收入和超額完成年度利潤總額的數額掛鉤，分段累進計獎。 超額獎金總額將根據高管團隊各崗位承擔的責任大小及對公司整體的價值貢獻高低分配到個人。針對高管人員的績效管理方式，相應地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，6、基本構成模式如下：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎金。 同時，為規避高管人員的短期行為或其它代理風險，將超額獎金的一定比例采取延期支付的方式（或稱為風險留存）發放，并做如下的規定： 1、累積風險留存滿達到一定數額后，超額獎金部分不再留存； 2、當公司當年未完成重要經營業績目標的一定比例時，扣罰相關人員以前年度累積風險留存的一定比例； 3、高管人員在本公司內部平級或升級調任并繼續享有年薪待遇時，經審計考核，前任期內的余留風險留存予以保留；如在本公司內降職不再享有年薪待遇時，經審計考核，前任期內的余留風險留存一次性結算發放。 另外，對于高管人員的激勵，經薪酬與考核委員會提議、公司董事會審批，可7、以臨時性地為專門事項設立專項獎勵或懲罰，作為對年薪制薪酬的補充。企業中不同職位的員工有系統地組織起來一起為實現企業目標而工作，高管人員負責執行公司的主要經營決策，領導公司的日常運作管理，他們雖然說不上直接決定企業的生死存亡，但是其行為與企業的經營業績效緊密相關。而人的決策行為總會受到自身利益的驅動，對于大部分企業，尤其是已經兩權分離的企業，如何規避高管人員的委托代理風險和相應的逃避責任行為，確保達成企業的總體戰略目標，是擺在很多企業面前的現實問題。由于企業高管人員對整體經營績效的重大影響，必須從制度設計上將其與一般員工區別開來，健全公司高管人員的績效管理制度、規范激勵約束方案。案例中K公司的實踐具有一定的借鑒意義，可以通過推行目標責任制和與之相關聯的薪酬獎懲制度，明確高管人員的目標責任，切實體現高管人員責任、風險和收益對等的基本原則，建立起高管人員個人收入與企業經營成果直接掛鉤、動態管理的收入分配機制，從而充分調動高管人員工作積極性和創造性，不斷提升公司的管理水平和經濟效益。【聲明】版權歸北京華恒智信人力資源顧問有限公司所有，如需轉載請注明來源人力資源專家華恒智信