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1、 薪酬談判四步曲在招聘中經常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業難以滿足的。如果打破企業的薪酬體系，又會造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發生就會對企業內部管理造成沖擊，招聘人員該如何應對？(一)“壓”出談薪空間就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有2、上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰線”前移，可以獲得更多的主動權。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業任職(即企業可以隨時做薪酬調查)，也可避免應聘者漫天3、開價；還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應聘者的薪酬水平與結構，對于后期與公司薪酬人員、應聘者進行薪酬溝通都是很有價值的材料。2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應聘者4、的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業一定會支付等于或大于原薪酬的結論。這時候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據；公司的薪酬體系是在嚴謹的薪5、酬調查的基礎上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標準，包括：企業的薪酬戰略是領先、落后還是跟隨；薪酬目標是吸引、保留還是激勵，側重于內部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業績。4、弱化應聘者重要性。強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。在必要的時候，企業可以點出應聘者的不足之處來實現“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經驗。如果你要求更多的薪酬，可能會導致我們要重新權衡一下你要求薪水和你所具有的經驗之間的平衡點。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待6、遇，你可以體會出我們的條件是很優越的。當前，你不應該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值。”(二)“拉”長企業優勢如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應聘者對薪酬的關注度。1、展現“全面薪酬”很多招聘人員在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內容只與薪酬相關，這其實是很不明智的，因為會讓應聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業的很多核心價值點沒有被發掘與認識。人才職業轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環境等，招聘人員要提煉出企業盡量多的賣點，逐步展現給應聘者，增強其對企業的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的7、籌碼就越多。比如：公司的規模與品牌、管理體系、工作挑戰性、工作權限、工作環境、福利保障等-人才選擇一個企業是綜合評分的結果，以上這些項目都是可能的得分點。2、描繪發展期望告知對方在本行業與本企業可獲得的發展前景，比如行業增長空間、職業發展通道、薪酬提升等，可以舉內部員工的實際例子來說明，引導應聘者往前看。要牽引員工看到個人的發展是如何與組織的發展結合起來的，需要強調的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力、績效提升了，薪酬也有機會得到提升。有些招聘人員認為這些話是務虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數，幫助其做出決策。招聘人員是應聘者了解企業文化與人力資源8、管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優勢與特點傳達給應聘者。招聘人員首先要對公司有信心，應聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應聘者的薪酬是合理的，給應聘者的平臺是不錯的，應聘者也會相信這一點。3、抓住需求點，強力影響每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關注的需求點(薄弱點)進行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期9、長短等。另外應聘者的主動提問也是其關心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當的吸引舉措是很有效的。比如有人很關注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。在施加影響力方面，還需要根據應聘者的心理狀態，設身處地為對方著想，用情感打動他。因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進入僵局或應聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關心對方職業生涯規劃發展，關注對方生活需要穩定，關注對方經濟壓力較大，關注對方家庭離工作地點較遠等招聘人員主動去幫助應聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業。(三)“隱”10、去薪酬計算細節在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。筆者看過一個招聘人員在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來，應聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關注點引導到狹隘的數字比較上去。如果企業薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應聘者一個具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，其他相關數據可以通過告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發放時間。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結構說話，盡量少用數據來說話(除非是很有利的數據)。在介紹福利時11、，也盡量展現福利的項目，而非具體額度。(四)“放”慢薪酬談判節奏1、由下往上分區間談當確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區間”開始談，如果應聘者存在較強烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區間”與“上三分之一區間”。這個過程招聘人員是從“求”的角色轉變為“施”的角色。談薪的起點非常重要，因為它定的是一個“基調”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大，會導致應聘者的挫敗感與不信任感。2、設定冷卻期一般薪酬談判都要經過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業的薪酬調整是需要內部12、審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當薪酬明顯超出公司薪酬標準時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存折)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續物色其他候選人。3、最后“通牒”如果候選人要求的薪酬與公司的標準有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線，并明確告知對方，自己會進行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達：“現在我不確保我們可以爭取到這個水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會接受我們的OFFER。你知道，我需要說服相關的人員來同意薪酬的變化。除非你不會再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會為你再努力一次。”招聘人員需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請可以得到批準，才可以使用這個方法，最好在高層已經同意的前提下使用該技巧，但絕對不要把這個消息透露給候選人，直到他們絕對準備接受聘請。這個方法可以使應聘者選擇其他同等水平競爭對手的機會降低到最小，并且有效地阻止了應聘者的再次討價還價。總之，薪酬談判是一門科學，也是一門藝術，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態度，有理有利有節的進行溝通，才能達到薪酬談判的成功！