午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、碧桂園控股集團有限公司組織管控、流程管理體系咨詢項目基于戰(zhàn)略的組織績效方案設計基于戰(zhàn)略的組織績效方案設計2報告目錄報告目錄1.集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3 相關部門反饋及項目差異化處理1.3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介3愿景：打造百年精典企業(yè)使命：典：精：價值觀：有良心有社會責任感綠色典范服務典范行業(yè)典范管理精細過程精品理念精粹希望社會因為我們的存在而變得更加美好百年：傳承品牌文化精髓，升華碧桂園的企業(yè)品質，打造穩(wěn)健發(fā)展、持續(xù)經營、回饋社會、備受敬重1.1 集團已形成完整的理念體系（1）41.2、1 并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（2）“十二五”期間，集團的總體戰(zhàn)略目標：1.繼續(xù)做大做強房地產板塊主業(yè)，加強引導酒店產業(yè)、物業(yè)管理、建筑裝修等其他板塊的獨立化、市場化運作；以地產業(yè)務為核心，各板塊協同發(fā)展可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名規(guī)范市場布局和產品體系2.在逐步規(guī)范市場布局、管控運作的框架下，各業(yè)務板塊、省內外區(qū)域的整體業(yè)務比例逐步趨向均衡；3.適時探索進入新興市場、新興行業(yè)、新興領域，促進集團各項業(yè)務達到具有協同效應的多元化，提高集團的行業(yè)話語權和社會影響力，壘實百年精典企業(yè)基礎。4.合同銷售收入年增長率不低于30%。2014年實現銷售收入1000億5.凈利潤年增長率不低于23、5%，凈利潤率保持在12%以上，2014年實現利潤100億520112014 利潤目標（億元）*32%32%20112014 銷售收入（億元）*100*25%25%“十二五”期間，集團將成為以地產、酒店業(yè)務為核心，建筑、物業(yè)為支持，業(yè)務規(guī)模突破1000億，利潤超過100億的國內領先的地產集團1.1 并設定了“十二五”期間的戰(zhàn)略目標（3）6房地產業(yè)務的三個維度集團房地產業(yè)務戰(zhàn)略區(qū)域布局：1+3市場布局策略。即“立足珠三角，深耕皖鄂湘、鞏固環(huán)渤海、拓展江滬浙”，審慎進入新區(qū)域。堅持“一線城市近郊，二三線城市中心區(qū)，適時進入一線城市中心區(qū)”的布局策略，在條件成熟時，可適時進軍港澳市場和國外市場產品體4、系：“3+2”產品體系。即“以郊區(qū)大盤、城區(qū)快盤、城市綜合體為主體，積極介入保障性住房建設領域，適當發(fā)展商業(yè)地產項目價值鏈：積極探索新型對外合作開發(fā)模式，如股權合作模式等，實現資源的高效增值，進一步壯實碧桂園品牌的市場基礎1.2 在房地產業(yè)務上，確定了市場布局策略和產品體系7業(yè)務選擇及定位“十二五”戰(zhàn)略目標經營目標以地產業(yè)務為核心加強酒店/物業(yè)/建筑裝修業(yè)務獨立、市場化運作探索進入新行業(yè)銷售收入及其增長率凈利潤及其增長率行業(yè)排名及影響力市場布局“1+3”，三年內實現省內省外業(yè)務“三相當”產品體系“3+2”，逐步提高后者的投資比例業(yè)務模式：探索合作開發(fā)模式酒店：三年止損，五年盈利，長遠分拆上市，5、獨立核算物業(yè)：匹配地產業(yè)務，提高客戶滿意度和社會認同度建筑裝修：項目綜合排名進入集團前三名區(qū)域/產品均衡發(fā)展可持續(xù)的快速增長和行業(yè)影響力1.合同銷售收入突破千億，年增長率30%以上2.凈利潤突破百億，年增長率25%以上3.行業(yè)排名進入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌板塊協同發(fā)展1.3 最終形成集團戰(zhàn)略目標體系81.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（1）戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標1.以地產為核心，各版塊協同發(fā)展2.以“1+3”市場布局，形成“3+2”產品系列3.可持續(xù)的快速增長，進入并保持行業(yè)前五，提高集團行業(yè)影響力和話語權主要戰(zhàn)略舉措1.強化戰(zhàn)略管理：進一步提高集團層面和各業(yè)務線的戰(zhàn)略制定6、和執(zhí)行能力2.加強風險管理：通過三道防線和九項制度推動風險管理從粗放到精細。防范內外部風險3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構，加強總部區(qū)域協調聯動。明確集團、區(qū)域及項目部的定位，并確定三者之間的權責邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團的各項業(yè)務納入信息化管理，使各項業(yè)務數據實時有效地共享5.優(yōu)化財務資源配置：優(yōu)化債務結構，拓寬融資籌資渠道，加強全面財務分析，加強對土地資源分析，發(fā)揮財務的監(jiān)控作用6.加強人才隊伍建設。實施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊伍7.“外揚品牌，內練品質”，構建企業(yè)文化體系9實現可持續(xù)快速增長，進入并保持行業(yè)前五名財務實現公司價值最大化F1收入增長客戶F1.1提升產品溢7、價內部運營學習與成長F2效率提升F2.1提高資產周轉率F1.1提升業(yè)務收入F2.1降低成本C1品牌溢價C2客戶滿意度提升C1.1品牌知名度C1.3品牌忠誠度C2.1客戶關系管理C2.1產品品質I1組織優(yōu)化I2資源優(yōu)化配置I3戰(zhàn)略與風險管理I1.1組織運營模式I1.1組織能力提升I2.1資源拓展與維護I2.1財務分析與監(jiān)控I3.1戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I3.2風險控制體系L1人力資本L3信息系統L1.1人才梯隊建設L2.1企業(yè)文化建設L3.1信息化建設1.4 基于戰(zhàn)略目標體系，構建碧桂園集團戰(zhàn)略地圖（2）C1.1品牌美譽度L2企業(yè)文化10報告目錄報告目錄1.集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案 2.8、1 集團績效管理體系設計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3 相關部門反饋及項目差異化處理1.3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介112.1 集團績效管理體系的設計原則（1）有效績效管理體系的設計原則以戰(zhàn)略目標為導向自上而下的績效指標分解 建立以目標結果為關注點的橫向與縱向的內部聯系將部門績效與公司績效關聯，強化公司內部的團隊導向，促進組織內部一致性關注重點部門關注薄弱環(huán)節(jié)簡單易操作結果與過程指標業(yè)績與行為/能力指標 1.戰(zhàn)略導向原則2.系統化原則 3.聚焦原則4.平衡原則122.1 基于戰(zhàn)略的績效設計總體思路（2）p通過戰(zhàn)略目標的分解，建立企業(yè)經營、業(yè)務運營的內在邏輯，并構9、成了業(yè)績考核的主要內容總裁總部區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N部門1戰(zhàn)略愿景/目標戰(zhàn)略舉措及KPI部門KPIBSC因果分析法集團半年度一級考核部門半年度二級考核部門2部門3部門N部門計劃集團經營計劃/項目計劃計劃線（PPI）戰(zhàn)略線（KPI）績效工具132.1 根據集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）戰(zhàn)略主題關鍵成功因素F1 收入增長主營業(yè)務收入產品溢價集團品牌溢價產品品質提升創(chuàng)新產品可持續(xù)的開發(fā)資源銷售回款確認收入（入住面積）土地儲備目標達成率銷售回款銷售利潤率 銷售面積銷售收入（額）項目質量綜合評定產品綜合缺陷率媒體負面曝光/群訴次數關鍵績效指標產品設計的創(chuàng)新性產品設計顧客投訴次數F2 效率增長提高資產周10、轉率降低成本加快項目開發(fā)周期優(yōu)化土地儲備結構降低直接成本降低運營成本資產周轉率項目宏觀計劃達成率項目投資回報率項目內部收益率費用控制率（營銷、財務、管理）凈利潤投資回報率責任部門（示例）投資拓展部/區(qū)域營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目設計院設計院財務資金部/區(qū)域項目總辦/區(qū)域/項目區(qū)域/項目區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目財務資金部/區(qū)域/項目各部門/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目營銷中心/區(qū)域/項目14戰(zhàn)略主題關鍵成功因素C1 品牌溢價知名度美譽度產品品質提升服務品質提升行業(yè)地位品牌宣傳推廣銷售收入銷售利潤客戶忠誠度客戶推薦購買率品牌當地影響力營銷推廣費11、用控制率C2 客戶滿意度提升產品品質提升客戶關系管理客戶投訴管理提升客戶服務水平客戶服務體系建設與維護有效投訴關閉率忠誠度客戶滿意度業(yè)主入住率關鍵績效指標2.1 根據集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）責任部門15戰(zhàn)略主題關鍵成功因素I1 組織優(yōu)化運營模式組織能力管理成熟度人員能力架構和管控模式流程體系集團管控體系建立與維護I2 資源優(yōu)化與配置資源拓展與維護分析與監(jiān)控工程與設計規(guī)范符合度基礎管理體系建立與維護（供方庫、數據庫等）設計變更數量I3 戰(zhàn)略與風險管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行風險監(jiān)控體系事前防范事中檢查預算資金計劃偏差率月度資金計劃偏差率設計差錯造成的成本增加招標、采購及時率采購產品的合格率現場12、簽證數量危機事件處理能力融資計劃達成率公共關系維護戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況審計有效性審計問題整改及時性事后審計2.1 根據集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門16戰(zhàn)略主題關鍵成功因素L1 人力資本人才梯隊建設企業(yè)文化建設數量質量L3 信息化信息系統建設效能發(fā)揮L2 企業(yè)文化管理人員儲備關鍵員工流失率關鍵員工培養(yǎng)與輸出員工敬業(yè)度關鍵崗位及時到位率培訓計劃達成率整體人力資本效能（投入產出比）集團層面CI和VI系統建設信息化系統規(guī)劃與實施滿意度2.1 根據集團戰(zhàn)略地圖，梳理具體關鍵指標（3）關鍵績效指標責任部門172.1 匯總梳理形成績效考核指標庫（4）182.2 基于集團戰(zhàn)略和“1+13、3”管理思路的2011年區(qū)域公司考核指標體系（1）3.戰(zhàn)略主題1個管理目標：項目利益最大化全面提速3項管理抓手3級管控體系組織優(yōu)化持續(xù)發(fā)展（又快又好）強化優(yōu)勢3個管理中心效率/效益增長強抓執(zhí)行2.“1+3”管理思路4.擬選考核指標（區(qū)域）1.2011年集團戰(zhàn)略要求收入增長品牌溢價/品質全價值鏈運營：優(yōu)化資源配置（集團）192.2 擬選擇的2011年區(qū)域公司考核指標體系（2）202011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2.2 與2010年區(qū)域公司考核指標體系對比（3）1.財務/效益層面指標，基本保持原指標，但增加銷售凈利潤率指標，以體現對區(qū)域成本控制、做強的戰(zhàn)略要求，同時把原指標中上級評價指標“市場產品14、定位定價”考慮在內2.客戶層面指標，在區(qū)域層面建議以較宏觀的客戶滿意度指標替代原來的工程質量類指標。后者更適合于對項目部的考核（客戶滿意度建議由第三方調查）3.運營層面指標，增加管理體系建設指標，以體現集團組織管控體系的落實程度。4.將原來的由上級評價的“人才培養(yǎng)與保留”指標，調整為學習成長層面5.由于各區(qū)域公司的投資拓展職能不完全具備，因此原上級評價指標中“新增土地面積”指標可能缺乏考核依據，但此指標又是區(qū)域做大的主要考核指標。建議討論6.其他原指標中“政府公共關系、綜合素質能力”指標主要是對個人考核，建議此次對區(qū)域的考核不再納入7.相關指標及其權重方面僅為初步擬定，需進一步討論確定201015、年考核指標212.2 2011年項目部擬考核指標體系（4）2011年區(qū)域擬考核指標（初稿）2011年項目部擬考核指標（初稿）指標分解222.2 與2010年項目部的考核指標對比（5）2010年考核指標2011年擬考核指標（初稿）1.項目部的考核指標主要體現出集團對區(qū)域的考核指標要求，重點突出開發(fā)類指標2.與原指標相比，主要調整點是：2.1 將對計劃的考核調整為對計劃完成率的考核。2.2 增加對項目銷售凈利潤率的考核。2.3 將質量反饋考評改為項目工程質量考評。原來的“創(chuàng)優(yōu)100”等作為加減分項2.4 增加項目上的客戶滿意度指標，由集團總部統一評估2.5 增加集團或區(qū)域職能部門基于監(jiān)控、指導等對16、項目的巡查、安全事故等作為考核內容之一（加減分項）3.相關指標及其權重僅為初步擬定，需進一步討論4.對項目部的考核未來主要由區(qū)域公司組織。232.2 區(qū)域/項目考核體系（5）242.3 相關部門反饋意見/建議（1）252.3 項目間差異化處理方式一（2）項目考核分數=考核指標得分項目差異系數基于ATQR原則，設置項目難度考核因子:A(數量)：amount；T(時效)：time；Q(質量)：quality；R(風險)：risks考慮到數量類指標已在BSC中體現，建議項目差異指標主要選擇：工期、產品類型、區(qū)域位置及項目重要性等四類注：項目排名可依據考核分數進行262.3 項目間差異化處理方式二（317、）基于項目開發(fā)難度差異，在設定考核目標時，根據項目難度不同，設置不同的基本值272.4 推進計劃282.6 待決策點29報告目錄報告目錄1.集團戰(zhàn)略梳理2.集團績效管理體系框架方案 2.1 集團績效管理體系設計原則及框架2.2 區(qū)域公司/項目部績效考核指標設計2.3 相關部門反饋及項目差異化處理1.3.附錄：行業(yè)企業(yè)績效考核方式簡介30附 錄：行業(yè)企業(yè)績效考核體系比較a)萬科b)龍湖c)華潤 31a)萬科：績效考核模式演進(1)擴張前擴張初期擴張中期目前-項目運作為主職責+計劃考核為主管控模式考核方式操作管控總部與下屬公司博弈，績效考核較混亂關鍵點操作型管控l充分授權l(xiāng)采用BSC+業(yè)務計劃l強18、調人才培養(yǎng)戰(zhàn)略運營型管控l統一考核模式l以BSC為主l基于戰(zhàn)略調整指標32a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(1)區(qū)域公司年度考核框架區(qū)域管理層述職+KPI考核（BSC）指標導向：周轉/效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)33城市公司年度考核框架區(qū)域專業(yè)部門評價業(yè)務計劃或管理目標完成情況+五項基準指標+a)萬科：目前對區(qū)域公司、城市公司的考核框架(2)34b)龍湖：績效考核體系(1)明確的戰(zhàn)略意義簡單的考核手段高效的績效文化龍湖的績效管理服務于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎，其運用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴謹的工作流19、程促進實現績效的目的，并認為過度量化目標可能會導致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設定“每年拿地100萬平米”的量化指標，很可能導致激勵員工不顧成本拿地的結果龍湖績效管理發(fā)生效力的關鍵在于其高效的績效文化、內部有著正確的績效價值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進行個人潛力評估，用綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來06年下半年引入績效指標體系35區(qū)域聚焦高溢價高周轉高增值最佳體驗規(guī)模效益可持續(xù)性組織能力多業(yè)態(tài)結算凈利潤ROIC提成平衡記分卡得分市場地位1 集團戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略方向3 考核指標/工具區(qū)域公司區(qū)域公司績效獎績效20、獎單項獎4 戰(zhàn)略導向做大做大做強做強持續(xù)領先持續(xù)領先重點導向重點導向b)龍湖：績效考核體系(2)36龍湖地產績效管理的成功之處并不在于其擁有先進的績效管理技術，而在于其對于集團戰(zhàn)略的導向傳遞和支撐。不同區(qū)域之間的績效獎最大差距甚至達10倍以上b)龍湖：績效考核體系(3)371.體現集團戰(zhàn)略導向：高效、復制、快速去化等2.與集團管控結合，促進各區(qū)域/項目“均好”各評價指標能落到城市公司/項目，匯總結果評價到大區(qū)，以促進大區(qū)幫助推進城市公司各項目的開發(fā)和銷售3.體現公平。按照商業(yè)邏輯編制預算，指標設置要實現即時預算報高了，沒實現也不會吃虧；預算報低了，實現了也不占便宜。通過指標的設置及計分方式，體現各區(qū)域、各項目的差異C)華潤：績效體系設置原則38C)華潤：大區(qū)考核指標設置達到平均值或完成預算為100分，高于內部優(yōu)秀值為150分，低于內部較差值為50分。如預算做高了，但沒完成，只要高于內部平均值，也不吃虧；若預算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大區(qū)考核得分=KPI評價指標得分*85%+關鍵管理主題*15%+加減分值39績效考核體系比較