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1、本資料由三茅人力資源網(wǎng) 整理如何有效進(jìn)行績(jī)效管理和薪酬管理工作年終盤點(diǎn)T公司是一家房地產(chǎn)公司，實(shí)施平衡計(jì)分卡考核，學(xué)習(xí)與發(fā)展維度要求人力資源部實(shí)現(xiàn)管理提升，提升是在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，于是T公司人力資源部準(zhǔn)備年終在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行對(duì)人力資源管理工作，尤其是績(jī)效管理和薪酬方面意見(jiàn)和建議的調(diào)查，便于持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理提升。調(diào)查的目的可以概括為收集真實(shí)信息，合理解決問(wèn)題。究竟如何才能有效調(diào)查一年的績(jī)效管理和薪酬工作情況呢？向誰(shuí)調(diào)查？調(diào)查什么呢？完整盤點(diǎn)績(jī)效管理和薪酬福利管理工作完整的績(jī)效管理除了績(jī)效考核內(nèi)容、考核周期、考核流程等內(nèi)容之外，還包括績(jī)效管理參與者、考核結(jié)果應(yīng)用以及績(jī)效溝通等工作（如下圖1所2、示）。因此，在進(jìn)行人力資源績(jī)效管理盤點(diǎn)時(shí)，需要全面涉及以下五個(gè)要素內(nèi)容：盤點(diǎn)要素一績(jī)效管理參與者是否層級(jí)全面、責(zé)任明確績(jī)效管理是常規(guī)的人力資源管理工作，但是參與者決不僅僅是人力資源部自己，能否有效實(shí)施還涉及到其他人員： 公司高層，績(jī)效管理成功與否與公司高層的支持程度密切相關(guān)，公司高層是績(jī)效管理體系的推動(dòng)者和績(jī)效管理政策最終的決策者；各部門負(fù)責(zé)人，他們是績(jī)效管理制度的執(zhí)行者和部門團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升的責(zé)任人，因?yàn)槭軐I(yè)所限，績(jī)效管理的目標(biāo)能否達(dá)到往往不是人力資源部單方面努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，各部門負(fù)責(zé)人需要在績(jī)效計(jì)劃制定時(shí)候做到績(jī)效任務(wù)有效分解，沒(méi)有遺漏并避免重疊；每一位員工，在績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，對(duì)員工給予工3、作輔導(dǎo)，及時(shí)解決問(wèn)題；以及在績(jī)效考核時(shí)候不忽視績(jī)效反饋和溝通，幫助員工改進(jìn)，全程都需要部門負(fù)責(zé)人的充分參與，忽視哪個(gè)環(huán)節(jié)的工作，績(jī)效管理工作都是不完整的。而員工是個(gè)人績(jī)效提升的責(zé)任人和組織績(jī)效提升的載體；整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，人力資源部則扮演三個(gè)角色：績(jī)效制度的制訂者、方法操作的培訓(xùn)者和考核工作的組織者。在平時(shí)績(jī)效管理工作中，公司高層的支持、各部門負(fù)責(zé)人的配合、員工的努力都有所體現(xiàn)，需要在年終作以總結(jié)。盤點(diǎn)要素二績(jī)效考核指標(biāo)是否合適、可操作績(jī)效考核內(nèi)容的主體部分是績(jī)效考核指標(biāo)，除了起到導(dǎo)向性作用，指標(biāo)還猶如“尚方寶劍”，保證獎(jiǎng)罰分明。T公司的績(jī)效指標(biāo)大致分為五類：績(jī)效考核既有一定的周期性，也需要4、動(dòng)態(tài)調(diào)整，尤其是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生調(diào)整時(shí)候，相應(yīng)的考核指標(biāo)也隨之調(diào)整，保證指標(biāo)的導(dǎo)向性作用，所以一般以年為周期進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整。怎樣調(diào)整，需要公司高層從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整方面給予指標(biāo)選取和目標(biāo)值的指導(dǎo)性意見(jiàn)，同時(shí)需要部門負(fù)責(zé)人從執(zhí)行層就具體指標(biāo)的可操作性提出意見(jiàn)。盤點(diǎn)要素三績(jī)效管理周期是否合適考核周期需要在綜合權(quán)衡企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段和管理成本等基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇，比如業(yè)務(wù)周期較長(zhǎng)的企業(yè)考核周期也較長(zhǎng)，發(fā)展步入正規(guī)后考核周期可以適當(dāng)延長(zhǎng)，為減少管理成本也可以延長(zhǎng)考核周期，相應(yīng)的薪酬發(fā)放周期也隨之調(diào)整。績(jī)效考核周期的選擇需要能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，保證事態(tài)在可控范圍內(nèi)，避免周期過(guò)長(zhǎng)，釀成不可挽回的后果5、。T公司的績(jī)效管理周期主要為年度、季度和月度，基本符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)周期較長(zhǎng)的特點(diǎn)，同時(shí)鑒于T公司還處于成長(zhǎng)期，為加強(qiáng)過(guò)程控制，實(shí)施月度工作計(jì)劃考核。盤點(diǎn)要素四考核結(jié)果應(yīng)用是否落到實(shí)處績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于薪酬發(fā)放、培訓(xùn)計(jì)劃制定以及員工職業(yè)發(fā)展等方面。績(jī)效管理盤點(diǎn)需要與薪酬管理盤點(diǎn)相聯(lián)系，主要表現(xiàn)在薪酬發(fā)放的依據(jù)上，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該是浮動(dòng)薪酬，比如獎(jiǎng)金發(fā)放的主要依據(jù)，這樣才能保證浮動(dòng)薪酬的公證性和激勵(lì)性；培訓(xùn)計(jì)劃制定方面，績(jī)效考核結(jié)果，包括業(yè)績(jī)考核結(jié)果和能力態(tài)度考核結(jié)果可以作為為員工制定業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和工作能力培訓(xùn)的依據(jù)，由來(lái)自實(shí)際工作效果的培訓(xùn)需求來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃，能夠保證培訓(xùn)計(jì)劃的針對(duì)性；6、員工職業(yè)發(fā)展方面，不但是績(jī)效考核結(jié)果，還包括上下級(jí)的績(jī)效反饋溝通，都可以作為員工制定甚至調(diào)整職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)，員工或者可以通過(guò)培訓(xùn)等努力彌補(bǔ)能力不足，或者根據(jù)個(gè)人特質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ{(diào)整職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在企業(yè)中找到適合自己的位置。考核結(jié)果是否與薪酬發(fā)放掛鉤，是否成為培訓(xùn)計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展的依據(jù)，可以通過(guò)對(duì)廣大員工的意見(jiàn)調(diào)查獲得。盤點(diǎn)要素五績(jī)效溝通是否被忽視績(jī)效考核和績(jī)效管理的重要區(qū)別就在于，績(jī)效管理借助績(jī)效溝通成為閉環(huán)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的，績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。但在T公司實(shí)際工作中，不乏上級(jí)草草布置績(jī)效任務(wù)，平時(shí)工作繁忙，無(wú)暇顧及工作輔導(dǎo)，考核結(jié)束，只告訴員工結(jié)果，績(jī)效反饋環(huán)節(jié)缺失；員工對(duì)7、考核結(jié)果不服，有情緒，但認(rèn)為溝通對(duì)改變考核結(jié)果無(wú)濟(jì)于事，故不與上級(jí)進(jìn)行溝通等現(xiàn)象，讓績(jī)效管理持續(xù)改進(jìn)的本意大打折扣，導(dǎo)致很多企業(yè)還是停留在績(jī)效考核階段，甚至是為考核而考核，更談不上改進(jìn)提高。加強(qiáng)績(jī)效溝通工作將是T公司人力資源部下一年度工作重點(diǎn)，關(guān)于績(jī)效溝通可以通過(guò)對(duì)部門負(fù)責(zé)人和廣大員工的意見(jiàn)調(diào)查獲得。以上通過(guò)按照績(jī)效管理模型的五個(gè)構(gòu)成要素可以為績(jī)效管理的年終盤點(diǎn)工作提供指導(dǎo)，做到有的放矢，盤點(diǎn)出實(shí)際問(wèn)題。在進(jìn)行薪酬福利工作盤點(diǎn)時(shí)候思路同樣是首先明確薪酬體系的構(gòu)成。盤點(diǎn)要素一薪酬策略是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、財(cái)務(wù)承受能力以及企業(yè)文化特點(diǎn)等，薪酬策略主要分為領(lǐng)先者薪酬水平8、領(lǐng)先策略；跟隨者薪酬水平跟隨策略；保持者人工成本優(yōu)先策略等三種，T公司目前處于成長(zhǎng)期，采取跟隨者策略比較合適。盤點(diǎn)要素二薪酬水平是否和市場(chǎng)接軌借助專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)成為越來(lái)越多企業(yè)的選擇，這樣能夠得到企業(yè)各個(gè)層級(jí)薪酬水平與行業(yè)平均水平的相對(duì)值，在制定薪酬水平時(shí)候可以不至于脫離行業(yè)實(shí)際，避免招不到人才或者人工成本過(guò)高等現(xiàn)象，T公司計(jì)劃在下一年度參加外部薪酬調(diào)查。盤點(diǎn)要素三薪酬等級(jí)是否能夠體現(xiàn)不同的崗位價(jià)值、個(gè)人能力和工作業(yè)績(jī)T公司目前的薪酬等級(jí)沒(méi)有拉開(kāi)差距，同一崗位薪酬帶寬過(guò)短，經(jīng)常出現(xiàn)無(wú)法為新招人員定薪酬級(jí)別問(wèn)題。盤點(diǎn)要素四薪酬結(jié)構(gòu)是否體現(xiàn)崗位特點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)可以由固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例9、確定。可以根據(jù)崗位承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)參照行業(yè)慣例，確定具體比例。一般的設(shè)計(jì)原則為中層人員的固定薪酬比例較普通員工低，業(yè)務(wù)部門的固定薪酬比例較管理部門低。盤點(diǎn)要素五薪酬管理是否動(dòng)態(tài)跟進(jìn)薪酬管理非常重要也最容易被忽視，T公司目前的薪酬管理流于形式，出現(xiàn)企業(yè)連續(xù)幾年薪酬沒(méi)有變化，中層和員工的固定和浮動(dòng)薪酬比例差異不大等問(wèn)題。通過(guò)對(duì)績(jī)效管理體系和薪酬管理體系構(gòu)成要素的核心內(nèi)容和影響因素的分析，T公司發(fā)現(xiàn)單純的全公司范圍內(nèi)的滿意度調(diào)查是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，年終績(jī)效管理和薪酬管理盤點(diǎn)調(diào)查需要多方位、多層次以及多手段。年終績(jī)效管理和薪酬管理盤點(diǎn)的多方位、多層次以及多手段多方位主要可以分為企業(yè)外部調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查，10、企業(yè)外部調(diào)查，主要體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)可以參照行業(yè)通用的指標(biāo)，行業(yè)通用指標(biāo)經(jīng)過(guò)多家企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用，在指標(biāo)的導(dǎo)向性、可操作性等方面經(jīng)得起檢驗(yàn)，還有薪酬管理方面薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的確定都需要外部調(diào)查，不能閉門造車，主觀推算。內(nèi)部調(diào)查更是年終盤點(diǎn)的重點(diǎn)工作，雖是年終盤點(diǎn)，但是很多資料來(lái)源于平時(shí)的工作收集，比如在績(jī)效管理過(guò)程中各部門負(fù)責(zé)人的配合程度等。多層級(jí)既需要公司高層給與方向性引導(dǎo)，尤其是在績(jī)效考核指標(biāo)的確定和薪酬策略的選擇上，同時(shí)需要向績(jī)效任務(wù)的執(zhí)行者，即各部門負(fù)責(zé)人了解情況，表現(xiàn)在績(jī)效考核內(nèi)容、考核周期選擇等方面，廣大員工在考核結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效溝通以及薪酬水平滿意度等方面能夠給與最真實(shí)的反映。多11、手段這里列舉最常用的四種手段：訪談主要是對(duì)公司高層，通過(guò)訪談以及提交工作計(jì)劃等方式獲得指導(dǎo)和反饋；問(wèn)卷對(duì)各部門負(fù)責(zé)人，人力資源部需要做好日常的溝通和年終的調(diào)查問(wèn)卷，問(wèn)卷的內(nèi)容可以根據(jù)績(jī)效管理和薪酬管理體系的構(gòu)成要素進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而保證問(wèn)卷對(duì)可能出現(xiàn)問(wèn)題領(lǐng)域的涵蓋，其中對(duì)部門負(fù)責(zé)人的問(wèn)卷可以是記名的，因?yàn)椴煌再|(zhì)的部門在考核指標(biāo)和周期等方面的反映可以不同，需要具體分析，對(duì)員工的問(wèn)卷需要是無(wú)記名的，保證員工能夠暢所欲言；座談會(huì)根據(jù)解決問(wèn)題的不同，座談會(huì)的參與者可以有所側(cè)重，舉行高層和員工的座談會(huì)，目的是讓高層了解基層員工的實(shí)際工作；讓中層列席分解績(jī)效任務(wù)的經(jīng)理辦公會(huì)，目的是避免績(jī)效任務(wù)分解過(guò)程中可能12、出現(xiàn)的信息失真；外部調(diào)查主要通過(guò)每年行業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的公布，以及借助專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查。年終盤點(diǎn)的目的是為了持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理提升，所以盤點(diǎn)的內(nèi)容如何使用才能發(fā)揮最大的功效成為年終盤點(diǎn)接下來(lái)馬上面臨的任務(wù)，T公司人力資源部確定下一階段工作思路：立足企業(yè)實(shí)際，找出共性問(wèn)題，解決差異性問(wèn)題。立足企業(yè)實(shí)際，找出共性問(wèn)題，解決差異性問(wèn)題立足企業(yè)實(shí)際幾乎每家企業(yè)都有不盡如人意的地方，有些是可以改進(jìn)的，但也有相當(dāng)部分受企業(yè)發(fā)展階段和市場(chǎng)定位影響是無(wú)法完全滿足的，以最小的人工成本取得最大的激勵(lì)作用仍然是為數(shù)不少的企業(yè)人力資源部的重要任務(wù)。所以需要立足企業(yè)實(shí)際解決問(wèn)題，重點(diǎn)關(guān)注能夠改進(jìn)的地方，才能取得高層的認(rèn)同13、，公司的資源支持，實(shí)踐也證明管理改進(jìn)帶來(lái)的效益也是巨大的。找出共性問(wèn)題從管理成本考慮，需要將林林總總的問(wèn)題歸納出共性問(wèn)題，集中力量解決。比較典型的是績(jī)效溝通問(wèn)題，員工和部門負(fù)責(zé)人都反映這個(gè)問(wèn)題，部門負(fù)責(zé)人和主管高層之間，員工和部門負(fù)責(zé)人之間都需要整個(gè)績(jī)效過(guò)程的溝通。所以在營(yíng)造企業(yè)績(jī)效溝通的氛圍時(shí)候，不但是在部門內(nèi)部，從主管高層向部門布置績(jī)效任務(wù)開(kāi)始就需要做好績(jī)效溝通，取得部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)同，否則部門負(fù)責(zé)人就會(huì)從一開(kāi)始就對(duì)績(jī)效任務(wù)有抵觸情緒，同時(shí)在績(jī)效任務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，需要高層對(duì)外的溝通以及內(nèi)部不同部門間的協(xié)調(diào)時(shí)候，是否能夠做到及時(shí)溝通，取得支持，關(guān)系著績(jī)效任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。解決差異性問(wèn)題比如業(yè)務(wù)部門和14、職能管理部門，業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)多為硬性指標(biāo)，職能管理部門多為工作計(jì)劃考核，于是容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門考核更加容易不合格，感覺(jué)好像職能管理部門是“旱澇保收”。這就需要一方面從績(jī)效指標(biāo)上需要對(duì)職能管理部門考核指標(biāo)的完成情況的層級(jí)進(jìn)行界定，拉開(kāi)清晰差距，便于考核，另一方面，職能管理部門的獎(jiǎng)金需要比業(yè)務(wù)部門多一個(gè)“業(yè)績(jī)系數(shù)”，這樣職能管理部門的獎(jiǎng)金就可以與公司業(yè)績(jī)掛鉤，間接上受業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)影響。經(jīng)過(guò)多方位、多層次以及多手段的年終績(jī)效和薪酬盤點(diǎn)，立足企業(yè)實(shí)際，找出共性問(wèn)題，解決差異性問(wèn)題，T公司的人力資源部不但為公司高層提交了一份滿意的年終盤點(diǎn)報(bào)告，并就下一年度的管理提升制定了切實(shí)可行的工作計(jì)劃，得到整個(gè)公司的支持。三茅人力資源網(wǎng)，中國(guó)最好的HR網(wǎng)站！