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1、1xx經銷商薪酬激勵方案經銷商薪酬激勵方案2主要內容主要內容薪酬設計原則運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理建議薪酬理念和薪酬策略薪酬結構方案薪酬設計原則薪酬設計原則4項目目的項目目的美世建議的薪酬方案希望能達到以下幾個目的：1.根據美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略根據美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略2.薪酬體系的結構化和規范化薪酬體系的結構化和規范化通過美世建議的薪酬結構方案，能夠將經銷商當前缺乏結構化和體系化的薪酬方案更加規范和科學，并發揮更佳的激勵作用3.充分體現內部的公平性充分體現內部的公平性通過薪酬結構使崗位的薪酬與崗位級別保持一致的趨勢，保證職位的價值與報酬直接相關4.2、更好的與績效關聯更好的與績效關聯通過建立與不同績效指標的科學關聯，以建立激勵效果更好的激勵方案6薪酬管理指導原則薪酬管理指導原則吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內，有效地吸引和留住公司的關鍵人才為關鍵職位和關鍵貢獻人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵、留住優秀人才確保內部公平性，同時考慮外部市場競爭性以市場為導向，反映外部市場的薪酬水平、結構和操作方案倡導高績效文化，將薪酬與業績相聯系與公司、部門和個人的績效相聯系鼓勵團隊協作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應性)支持公司的快速成長開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓簡單易行，易于管3、理7關鍵術語解釋關鍵術語解釋全面薪酬的基本組成全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵之間的區別基本工資與短期激勵之間的區別基本工資作為固定薪酬，是對員工從事某職位工作的一種報酬。短期激勵作為變動薪酬，與績效相關。總的來說，基本工資的作用是保留員工，短期激勵的作用是激勵員工短期激勵短期激勵（浮動現金）（浮動現金）基本工資基本工資（固定薪酬）（固定薪酬）根據事先確定的目標進行衡量根據業績支付。支付的水平依據各級業績的高低和員工的能力和努力程度相關，因而具有較強的激勵作用包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段根據職位的價值付薪，關注的重點是個人現金流當員工符合職位的基本任職要求時，即支付基本工資基4、本工資的增長由員工的績效水平和當前的工資水平決定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關，激勵的強度也不大長期激勵長期激勵以股權或現金形式提供的一種激勵+8關鍵術語解釋關鍵術語解釋現金收入現金收入n年度基本現金收入年度基本現金收入年度基本現金收入是年度總現金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責和工作技能。n年度固定津貼年度固定津貼年度固定津貼是年度總現金中的固定現金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為年度固定現金收入年度固定現金收入。n年度浮動獎金年度浮動獎金年度浮動獎金是年度總現金的變動部分，它主要基于對任職者目標達成狀況的評估結果，即績效考核結果。n年度全面現金收入年度全面現金收入是年5、度固定現金收入和年度浮動獎金的總和。年度基本現金收入年度浮動獎金年度全面現金收入+=年度固定津貼+運用運用3-P管理模型，全面思考人力資源管管理模型，全面思考人力資源管理理10美世的美世的3-P管理模型是開發適合企業的薪酬方案的基礎管理模型是開發適合企業的薪酬方案的基礎美世的3-P管理模型是一個美世用來幫助客戶了解人力資源管理，并開發全面薪酬方案的基礎性管理工具。它分別代表以下三個不同的管理方面Pay for Position 為崗位付薪為崗位付薪同等職級的員工擁有相同的參考工資Pay for Person 為個人付薪為個人付薪個人能力決定相對參考工資的實際薪水擁有企業急需能力者可得到市場津貼6、Pay for Performance 為績效付薪為績效付薪績效薪酬是浮動的為短期和長期績效付薪12Role Clarification崗位澄清Position Evaluation崗位評估Objective Setting目標設定Performance Review業績評估Compensation薪酬Person Development人才發展3-P管理模型強調從三個不同的角度來考慮人力資源管理管理模型強調從三個不同的角度來考慮人力資源管理Position Position EvaluationEvaluation崗位評估崗位評估崗位評估崗位評估Performance Performance7、 EvaluationEvaluation業績評價業績評價業績評價業績評價Person EvaluationPerson Evaluation人才評價人才評價人才評價人才評價13為為3-P付薪付薪 現金現金績效浮動獎金職位參考工資通過職位評估通過績效審核個人通過個人考核實際工資市場津貼長期激勵14為為3-P付薪付薪 非現金非現金職位績效個人以職位為基礎的福利通過職位評估通過績效審核通過個人考核補貼特種福利非現金獎勵建議的薪酬理念和薪酬策略建議的薪酬理念和薪酬策略16美世建議的奧迪經銷商選擇薪酬目標比較市場的指導原則美世建議的奧迪經銷商選擇薪酬目標比較市場的指導原則首先，奧迪經銷商應選擇同行業（8、同一品牌或同一檔次的汽車經銷商）作為比較對象根據美世的研究，經銷商所處區域對薪酬水平的影響最大，因而建議經銷商在確定薪酬數據時，首先參照自己所在區域的總體薪酬趨勢，再與自己規模相當的企業進行比較。具體數據參見美世提供的經銷商薪酬激勵現狀調查報告。在該報告中，美世根據經銷商所在小區進行了分類，并分別進行薪酬數據方面的統計分析。17美世建議的奧迪經銷商確定薪酬水平的指導原則美世建議的奧迪經銷商確定薪酬水平的指導原則成立時間1年以上成立時間不滿1年大規模經銷商中等規模經銷商小規模經銷商初創期經銷商基本工資（底薪現金津貼）中位中位低于市場低于市場獎金（提成）高于市場高于市場中位靈活福利高于市場中位低于9、市場低于市場長期激勵（只針對總監以上職位）中位低于市場低于市場高于市場為崗位付薪為崗位付薪,建立科學的薪酬結構建立科學的薪酬結構19以崗位價值為基礎，建立薪酬等級以崗位價值為基礎，建立薪酬等級以職位價值為基礎的薪酬等級是設計薪酬結構的依據，因此，職位評估的結果將直接用來確定公司的薪酬等級結構。國際職位國際職位評估體系評估體系IPE3IPE3PC 41PC 55職級職級薪酬等級薪酬等級 薪酬結構薪酬結構 級別級別￥公平性公平性/競爭性競爭性 分析分析 根據市場根據市場確定薪酬確定薪酬水平水平程序程序:職位評估委員會職位評估委員會/咨詢顧問咨詢顧問人力資源部人力資源部/咨詢顧問咨詢顧問現行薪酬結構10、￥基準崗位20經銷商首先應建立企業內部的薪酬等級經銷商首先應建立企業內部的薪酬等級作為薪酬結構的基礎，經銷商首先應建立企業內部的薪酬等級結構，即分多少級別然后，確定每一級的幅寬確定從上一級到下一級的中點增加率右圖是一個薪酬結構的示意圖級別薪酬水平標準工資21美世運用國際職位評估系統工具（美世運用國際職位評估系統工具（IPE3），對一共），對一共6家經銷商進行了家經銷商進行了職位評估職位評估STCL前期項目中，美世運用國際職位評估系統工具（IPE3），對一共6家經銷商進行了職位評估，獲取第一手的評估資料，建立了一個適用于全網絡的職位等級系統。6家經銷商分別為：遼寧奧通北京運通博奧北京亞之杰浙江奧11、通深圳奧德內蒙古奧捷2008年，又對前期崗位評估結果進行了審核，對舊有部分崗位進行了調整，增加了對新增崗位的評估，并邀請近30家經銷商組織了驗證研討會。22根據經銷商規模大小，將經銷商分為根據經銷商規模大小，將經銷商分為3類類根據美世IPE的試評估結果，經銷商的企業規模可以分為3、4、5三個級別。根據IPE的評估規則，企業規模是由企業的營業額和員工數量決定的。營業額的計算公式是：營業額銷售收入5+維修產值15員工數量是指經銷商全體正式員工的數量考慮到在奧迪經銷商之間企業性質相同，在相等營業收入的情況下，員工數量越多，反而會造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營業收入作為衡量標準。12、不同企業規模參照的營業收入如下表。營業收入的計算需要采用上述公式進行換算。規模系數為3的小規模經銷商：換算后營業收入小于13.8億；規模系數為4的中等規模經銷商：換算后營業收入大于13.8億，小于27.2億；規模系數為5的大規模經銷商：換算后營業收入大于27.2億。23銷售部和二手車部崗位評估結果銷售部和二手車部崗位評估結果24服務部崗位評估結果服務部崗位評估結果25其他部門崗位評估結果其他部門崗位評估結果26完成一個非常重要的轉變完成一個非常重要的轉變經銷商應依據目標總現金收入水平和薪經銷商應依據目標總現金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平酬組合為員工制定底薪和提成水平依據員工的目標13、總現金收入水平和薪酬組合來制定其固定薪酬和變動薪酬的收入水平是一種國際通行的科學做法目標總現金收入水平的確定，通常需要結合企業自身特點，并參照市場水平決定28總體付薪中等總體付薪中等 部分固定薪酬部分固定薪酬總體付薪低總體付薪低大部分固定薪酬大部分固定薪酬總體付薪高總體付薪高較高的固定薪酬較高的固定薪酬總體付薪較高總體付薪較高低或沒有固定薪酬低或沒有固定薪酬低高高進入工作角色進入工作角色的難度的難度個人對績效的影響力個人對績效的影響力 1 2 3 4 美世建議的確定薪酬組合的指導原則美世建議的確定薪酬組合的指導原則美世建議采用以下的銷售影響力分析模型，來確定不同崗位的薪酬組合29美世建議的確定14、薪酬組合的指導原則（續）美世建議的確定薪酬組合的指導原則（續）通常而言，級別越高，變動薪酬所占比例越高；越靠近經營的一線業務，變動薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬固定薪酬（底薪（底薪/津貼）津貼）變動薪酬（獎金變動薪酬（獎金/提成）提成）服務總監服務經理服務顧問首席服務顧問高級服務顧問助理服務顧問服務支持首席維修技師主任/高級維修技師備件經理備件銷售銷售總監銷售經理首席銷售顧問銷售顧問銷售計劃員備件計劃員前臺技師30美世建議的薪酬組合美世建議的薪酬組合崗位類別建議薪酬組合固定：變動銷售總監二手車總監大客戶經理50:50銷售經理二手車經理二手車銷售顧問收購評估師檢測整備技師40:60首席顧問資深15、顧問銷售顧問大客戶銷售顧問30:70助理顧問儲運管理員銷售計劃員銷售前臺60:40新車銷售支持二手車銷售支持大客戶文員二手車信息員70:30銷售部和二手車部薪酬組合方案崗位類別建議薪酬組合固定：變動服務總監50:50服務經理首席服務顧問資深顧問顧問首席技師主任技師高級技師技師40:60技術經理技術培訓師備件經理索賠員質檢員服務前臺60:40助理顧問助理技師備件計劃員備件管理員售后信息員70:30精品附件銷售員30:70工具資料管理員80:20崗位類別建議薪酬組合固定：變動市場總監50:50財務總監客服經理60:40人力資源經理綜合部經理財務經理市場專員70:30行政、總務專員安保專員、司機人力16、資源專員客戶回訪員客戶檔案管理員會計、出納收銀員IT管理員客戶接待員80:20服務部薪酬組合方案其他部薪酬組合方案31美世建議的薪酬等級美世建議的薪酬等級通常而言，依據國際職位評估系統評估出來的職位等級，將直接作為企業構建薪酬等級的基礎4014124234344454564674784894910501151125213531454155516PC（IPE評估結果）評估結果）薪酬等級薪酬等級薪酬結構的細化與人崗匹配薪酬結構的細化與人崗匹配33薪酬結構的細化薪酬結構的細化通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個薪酬等級又將細化為5個等級。如右下圖美世基于此次經銷商薪酬回歸數據的基礎上，推薦的每一級薪17、酬幅寬為20%-50%美世將完整的薪酬結構開發過程均制作成為自動化填充的工具表格，以供經銷商使用XXXXXABCDE第十一級第十一級（PC50）幅寬30%34人崗匹配方案建議示例人崗匹配方案建議示例根據美世建議的人崗匹配方案，每個銷售和服務人員都會有一個從90%110%的人崗匹配率。其中100%表示完全勝任，110%表示顯著超過勝任要求，90%表示部分勝任，有一定差距如右圖，根據不同的人崗匹配比率，建議對應到不同的薪酬等級超過110%；需考慮升級110%；顯著超過勝任要求105%；部分超過勝任要求100%；勝任95%；基本勝任90%；部分勝任低于90%；不勝任（需單獨考慮）XXXXXABCDE第十一級第十一級（PC50)35薪酬結構的細化薪酬結構的細化假設某大規模經銷商屬于北京小區，采取的薪酬分位為60分位。根據美世提供的薪酬結構開發工具，可以得到以下形式的數據經銷商薪酬結構開發工具介紹經銷商薪酬結構開發工具介紹37謝謝！謝謝！