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1、員工激勵機制與技巧 激勵涉及兩方面問題，一是組織的激勵機制，二是管理者的激勵技巧。員工激勵，二者必須兼顧。激勵就是通過適當的方法激發員工、的工作熱情和積極性，引導、規范員工按組織的要求做事，從而有效地實現組織目標和員工個人目標。國內外許多人力資源研究或咨詢機構對員工激勵調研后認為，員工加入組織普遍看重的因素位列前三的分別是：組織因素、工作因素和領導因素。 組織因素：如企業的知名度、薪酬、福利等同激勵機制相關的因素。 工作因素：如崗位與個人興趣的匹配程度，工作的挑戰性和給自己帶來的成就感，工作時間與生活的協調程度，是否有培訓與發展機會等。 領導因素：如直接主管是否值得信賴，其靈活度和培養下屬的能2、力等. 而員工離開組織位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是員工加入組織的這三個普遍原因的倒序：領導因素、工作因素與組織因素。美國專門研究人才管理的Talent Keeper公司得出的結論為：員工流失的首要原因是直接主管，占到離職員工的34。 可見，激勵機制有助于組織吸引人才，而留住人才更要靠經理人的管理技能，這其中，激勵機制的建立是基礎，激勵技巧的運用是關鍵。激勵機制的內容和實施手段 組織激勵機制的內容包括三個支點和三條通道(見圖表1)。 三大支點 三個支點為組織目標體系、誘導因素集合和個人因素集合。 組織目標體系 組織目標體系這一支點，為激勵機制設定了激勵的目的和標準。組織的戰略目標首先要簡3、潔、明確、可評估，最好有量化指標；其次要有挑戰性；再次要有優先次序。此外，還需要具有相容性個人目標、局部目標相容于組織整體目標，短期目標相容于長期目標。 誘導因素集合 誘導因素集合體現激勵機制的具體手段。這一支點是指組織為員工提供什么樣的激勵措施和方法，它是激勵機制最核心的內容。激勵策略和方法的選擇與實施應遵循一些必要的原則(見圖表2)。 個人因素集合 個人因素集合這一支點關注的是作為激勵機制受益者的員工的特點：既包括個人需要、價值觀等決定個人加入組織的因素，也包括個人能力、素質、潛力等決定個人對組織貢獻大小的因素。員工個人因素是激勵機制有效性的依據。 三大通道 激勵機制的三條通道為分配制度、4、行為規范和溝通渠道。 分配制度 分配制度將誘導因素集合與組織目標體系聯系起來，反映的是企業的獎酬資源分配及激勵措施和方法與個人績效水平之間的關系，即員工應該在什么樣的情況下獲得什么樣的獎懲。員工個人通過分配制度看到自己努力工作后得到的獎酬的可能性、多寡和具體內容。合理的分配制度必須以科學有效的目標和績效管理作為后盾。 行為規范 行為規范將個人因素集合與組織目標體系連接起來。員工個人通過遵守行為規范實現組織目標，進而得到獎酬；組織通過行為規范控制和監督員工工作。員工的行為不僅要靠制度、守則來約束，更有效的是依靠積極健康的企業文化。行為規范保證激勵機制在關注目標結果的同時兼顧過程控制。 溝通渠道 5、溝通渠道將個人因素集合與誘導因素集1。與組織內外環境相適宜原則與組織內在環境相適宜是指誘導因素要與員工的主導需要的滿足相適宜與員工的心態和習慣相適宜，與組織自身的實力和條件相適宜與組織外部環境相適宜是指誘導因素應符合社會道德、風尚、文化、習俗與社會政治、法律制度相統一(這一點尤其值得跨國、跨地區經營的企業 注意)2共同性與差異性相結合的原則 對企業中的不同員工群體，誘導因素應有差異。對特定員工群體的激勵方 法又要有共同!生o，_3利益兼顧原則 誘導因素要兼顧組織、群體和個人三方利益，不可偏廢任何一方。4。目標協調統一原則 。i 誘導因素是否有效，關鍵要看能否使員工在達成組織目標的同時，滿足其 6、個人目標。 。5。正激勵與負激勵相配合原則 正激勵有利于組織目標的行為，負激勵不利于組織目標的行為。單純強調 正激勵(獎)而不適當運用負激勵(懲)手段，將會削弱激勵的作用。合連結起來。組織通過多種溝通渠道把握員工個人的各種需要和工作動機，從而確定相應的激勵措施和方法。員工通過溝通渠道了解組織有哪些激勵方法，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬激勵。溝通渠道的完善保證了激勵機制的公正透明。 當然，激勵機制的建立不是一勞永逸的工作，盡管在一段時間內具有穩定性，但隨著員工個人因素的變化，激勵機制也需要做出相應的調整和創新。 五類激勵手段和相應的實施方法 既然激勵機制中誘導因素即激勵手段為核心內容，那么組7、織究竟可以為員工提供什么樣的激勵措施和方法呢?通過對全球各類組織，尤其是世界500強企業激勵機制的研究和分析，我們可以將激勵機制的手段歸納為以下五大類，組織可以根據各類員工的個人因素選擇和確定適合本組織的激勵措施和方法(見圖表3)。圖表3五大激勵手段與方法 從目前國內員工的需求現狀來看，住房、職業安全、能力提升、經濟安全、身體健康為主導需求。可見，物質激勵還不能僅僅作為保健因素來看待，組織在設計激勵機制時，物質激勵手段仍要精心打造。但必須記住的是，物質激勵不是長久的激勵手段，雙因素理論所提倡的激勵因素會使員工更持久地敬業。 管理者應具備的四項激勵技巧 如果說激勵機制為管理者提供了員工激勵的資源8、，那么管理者的激勵行為和技巧才是員工激勵的真正保證。而技巧的展現需要通過理論來指導。有關員工激勵的重要理論可以歸納為以下四類： 人性激勵理論 內容型激勵理論 過程型激勵理論 行為改造型激勵理論 下面我們以這四種理論以依托，具體來講激勵技巧。 對員工工作態度的激勵技巧 人性激勵理論對人做出性善或性惡的假設。在現實中，我們應該說“好人”還是多數的。 但組織需要的員工并不只單純指他是“好人”就夠了。即使都是“好人”，對工作的態度也很可能有很大差別，而員工對工作的態度會影響他對組織的貢獻度。 概括來說，一個人對工作的態度可以分為三種： 第一種，認為工作是謀生的手段，看重的是它的經濟價值。 第二種，認為9、工作是盡責的手段。工作不一定是自己喜歡做的，但作為人的屬性應該為社會和他人做些什么，以此體現作為一個人的價值。工作和生活應該分清。 第三種，認為工作是人生中不可或缺的有機組成部分，應該是人生的一大樂趣。工作和生活講究平衡，相互產生積極影響。 持第一種工作態度的員工，通常并不在意自己是否成功，而更關注過好日子，比如許多剛剛進城打工的農民工。管理者應該注重給予這樣的員工物質激勵，并對他的個人生活多加關心。 持第二種工作態度的員工，通常通過工作獲得成功感，從生活中獲得幸福感。對于這類員工，管理者可以經常與之溝通其所從事工作的價值和意義，并盡力為其提供符合其興趣和性格的工作和任務，會對其起到激勵作用。10、 持第三種工作態度的員工，將工作和生活看得同等重要，因而他們的成功感和幸福感可以合二為一。這樣的員工崇尚自我激勵，管理者對他們的管理方式應當更為信任，做到充分授權、平等溝通。 了解員工的工作態度并發掘其成功觀和幸福觀，應該是管理者激勵員工的起點。 對員工需求的激勵技巧 內容型激勵理論告訴我們，人的需求是多種多樣的。現代職場人的人生需求可以從以下7個方面來分析： 經濟條件：不僅指一個人的財務來源，還包括一個人的理財需求 知識教育 職業生涯 身體健康 社交圈子 家庭生活 -精神追求：如是否有信仰，有什么樣的興趣愛好，文化娛樂 一個員工在人生的某個階段對以上7個方面的需求程度會有強有弱。譬如，剛進入11、職場的員工由于住房的需求，可能對經濟條件更加看重。工作了一段時間的員工，當發現職業發展出現瓶頸時，那么他對知識教育和職業生涯會更加關注。中年員工可能會更注重身體健康。員工失意時會向往更廣的社交圈子。成了家的員工更講求工作與家庭生活的和諧。事業有成的員工，精神方面會有更多的追求。 作為管理者的你了解、理解下屬現階段的最強烈的需求嗎?也許你的管理權限并不能讓你滿足員工的需求，也許你無法改變組織的薪酬結構以滿足員工對經濟條件的期望，但至少你可以向上級反映員工的合理訴求。即使不能直接滿足員工經濟條件方面的要求，也可以引導員工用長遠的眼光看待現時工作的前景及這一工作在員工整個職業生涯中的價值。 對員工心12、理的激勵技巧 過程型激勵理論要求管理者不僅要關注人的工作態度和人生需求，還要關注其面對具體任務如何將動力轉化為行動的心理過程。從某種角度來說，組織的激勵機制著眼于如何讓員工按組織的要求去做，而管理者的管理技巧則要著眼于員工為什么不按組織的要求去做。 美國管理顧問弗尼斯經過15年、查訪25000名經理的親身經歷后得出，員工“不聽話”主要有以下16個原因(見圖表4)。 圖表4員工不按組織要求做事的16個原因作為管理者，你如何預防上述16個原因的發生呢?針對以上同員工心理相關的問題，可以采取如下預防性激勵行為(見圖表5)。圖表5管理者的預防性激勵行為 對員工行為的激勵技巧 行為改造型激勵理論提示管理13、者正激勵可以強化組織所期望的行為，負激勵和挫折可以預防和制止不利行為的發生。 贊揚與肯定對人的正激勵作用毋庸置疑。除應得的薪水之外，員工也需要感到他們在工作中做出了一份貢獻，他們的努力有成果并得到組織和主管的賞識。真誠的感謝和贊揚，既表達了主管對員工某種行為或價值的欣賞，也會鼓舞員工繼續表現出你所看重的行為，使這種行為漸漸蔚然成風。 然而，這看似可以信手拈來的簡單激勵技巧，卻常常被管理者忽視，或千篇一律地說一句“G00d iob(干得不錯)!”這會讓員工感到主管的表揚很虛，或并未真正在意。要想讓你的贊揚打動員工，可采用“BET拜一拜”法(見圖表6)。圖表6贊揚員工的“BET拜一拜”法 這樣的表14、揚和感謝顯得“羅嗦”是不是?但如果你是被感謝的對象，是這樣的“拜一拜”，還是主管一句“好樣的”、“謝謝”了事，更能打動你呢?不管你用何種方式贊美員工，一定要讓他感受到你的重視和真誠。 也只有當員工感受到你是一個樂于贊美別人的管理者時，你對他們適時的嚴厲和批評才更易于讓他們接受。一個好的管理者，不僅要善于扮“紅臉”，該“狠”的時候也要敢于扮“白臉”，因為員工不僅期望主管要親和，還期望他有魄力。 說到親和力和魄力，我們必須要談談管理者應如何看待與員工的友誼。友誼并不意味著管理者要把員工視為知己，或者因為友誼而原諒員工所做的不好的行為。友誼是在你處理員工問題時表現出來的禮節和尊重，以及對員工興趣的關心和人情的關注。友誼不能代替管理。但用友好方式去管理員工的經理人在講求“以人為本”的今天，肯定要比那些以不友好方式去管理的管理者更高效。 同“拜一拜”一個道理，批評員工的時候，也要著重于行為和行為帶來的不利影響。若員工能及時改正，作為主管，你還是應該對他表示感謝。批評在多數情況下應私下進行，但嚴重錯誤有時也需當眾指出，引起團隊成員的共同重視。