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1、 培培 訓訓 體體 系系 建建 立立 與與 管管 理理 主講人主講人 鄭鄭 璇璇 員工滿意員工滿意 文化，價值文化，價值事業發展機會事業發展機會工作環境工作環境薪酬福利薪酬福利工作職責工作職責關關 系系 企業為什么如此重視培訓工作？1工作的連續性2、知識更新與核心競爭力的形成3、開發新技能4、服務競爭5、提高顧客的滿意率6、員工發展需求 美美國國經經濟濟學學家家、諾諾貝貝爾爾經經濟濟學學獎獎金金獲獲得得者者舒舒爾爾茨茨普普估估算算，物物力力投投資資增增加加4.5倍倍，利利潤潤相相應應增增加加3.5倍倍，而而人人力力投投資資增增加加3.5倍倍，利利潤將增加潤將增加17.5倍。倍。日本企業中一般工2、人的建議可使成本下日本企業中一般工人的建議可使成本下降降5%，經過培訓后，工人的建議能使成本，經過培訓后，工人的建議能使成本下降下降10-15%；而受過良好教育的工人的建；而受過良好教育的工人的建議能使成本下降議能使成本下降30%。智力投資對企業的作用培訓工作在企業中的地位和作用 九十年代最成功的企業 將是一個“學習團體”彼得M圣吉 第五項修煉 比你的競爭者學得快的能力也許是 唯一能保持的競爭的優勢。美珍妮特沃斯著 學習的革命P474企業培訓工作愈來愈受到重視 HPHP銷售額的5%-10%5%-10%英特爾GEGEIBMIBM摩托羅拉 許多公司建立了自己的管理學院和培訓中心：摩托羅拉大學、諾基3、亞學院、西門子管理學院、聯想管理學院等 獨立、理性的選擇價值目標的能力 高度的社會適應性 高度的敏感性和自我定向能力 主動適應能力 對不明確情境的耐受性 抗拒壓力與耐受挫折的能力 社會角色意識與溝通能力 高度創造力與持續發展傾向 人際關系調整能力 高的文化、道德修養 善于競爭與合作 專業知識與技能 新經濟時代人才能力與性格傾向（聯想公司）北方電訊對中高層管理者的22條軍規Listening and Responding 傾聽與回應傾聽與回應Organizing Work/Project Mgmt組織工作組織工作/項目管理項目管理Organization Awareness 組織意識能力組織意識4、能力Personal Drive 個人驅動力個人驅動力Relation Building 建立關系建立關系Self Confidence 自信度自信度Team Leaders 領導能力領導能力Technical/Professional Expertise專業知識專業知識Initiative 主動性主動性Working with Others 與他人合作與他人合作Analysis 分析分析Applied Creativity 創造力創造力Building Trust 建立信任建立信任Business Acumen 業務洞察力業務洞察力Change Mgmt./Adaptability變變革管理5、革管理/適應能力適應能力Customer Orientation 用戶導向用戶導向Decisiveness 決斷力決斷力Developing others 發展下屬發展下屬Directing Work Through Others 指導他人指導他人Influence 影響力影響力Visioning 遠見遠見Judgment 判斷能力判斷能力培訓與發展授人以魚，供一飯之需；授人以魚，供一飯之需；授人以漁，則終生受用無盡。授人以漁，則終生受用無盡。培訓與發展幫助認清企業的目標和使命統一思想和文化，融入到企業之中提高工作技能，改善工作績效加強團隊合作，減少企業內耗調整心態，激發潛能開發創造力，促使新6、技術、新產品的開發與引進營造“學習型組織”的氛圍培訓-教育-學習培訓培訓教育教育學習學習教育和培訓的區別教育和培訓的區別 知識：知識：在培訓中知識主要是被發現的 而不是傳播的 中心：中心：培訓以學員為中心 行為：行為：培訓關注行為的同時也關注態 度 目標：目標：教學強調信息的獲取，培訓強 調如何學會學習 內容：內容：培訓內容實用性更強 方法：方法：培訓強調學員的參與培訓的定義(1)通過有計劃地學習，培訓集中發展員工個體的能力，使其更加勝任目前的工作。培訓的定義(2)當員工被招聘,提升,調整時為達到新崗位對技能的要求而對員工實施的在職學習的過程.培訓的定義(3)為保證公司未來的業務發展而對人力資7、源的開發和培養.為了培養公司學習的氛圍,提高員工學習的能力而進行的一切活動.培訓的定義企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為，以利于提高員工的績效員工的績效以及員工對企業目標企業目標的貢獻，企業所作的有計劃有計劃、系統性系統性的各種員工培養與訓練活動培訓的基本原則n戰略性n長期性n按需施教n全員和重點培訓部的權利和義務監督和指導調配資源要求員工參訓規定培訓紀律規范和指導提升能力整合資源提供高質量培訓收集和分析 培訓經理的角色培訓經理的角色1 1調查與分析者調查與分析者2 2醫生醫生3.3.商人商人 4.4.教練教練5 5服務者服務者1.1.設計者設計者國內小三資企業培8、訓特點 為防止人員流失，抓緊培訓 員工結構可替代性處于中等水平 沒有固定預算，根據需求可快速制定，預見性較差 內部無專人負責 內部缺乏資源，對需求及相應的解決方案判斷力不高 相關培訓資訊少，外部資源可選擇余地小，無法有效提供培訓 對價格敏感，在保證質量同時使用最經濟手段 對培訓重視程度高，用人與育人結合 員工結構可替代性較低，培訓是上崗，發展的必須 培訓預算投入大 對培訓類型，內容，方向有規劃性，可預見程度高 培訓由有經驗的人員負責 多數培訓由內部資源負責（技能企業文化培訓）對企業培訓需求及相應的解決方案的判斷是其工作的一部分 是培訓外部資源機構市場推廣的重點國際500強員工培訓特點企業培訓發9、展的四個階段企業培訓發展的四個階段認識培訓引入課程資源建設精細發展認識培訓階段企業管理-創業期或整和初期-管理不規范-以生存為重點培訓特點 -業務和銷售培訓為重點-內部培訓為主-負責人以兼職為主存在問題-憑領導感覺做決定-無明確的經費預算-效果無法評估引入課程階段企業管理-整和期或規范初期-初步開始規范管理-規模快速擴張培訓特點 -管理和全員培訓為重點-外部培訓為主-有專職培訓負責人存在問題-以補課和應急為主-培訓評估難以推行-專業水平較低體系建設階段企業管理-整和后期或規范期-管理基本實現規范化-持續穩定成長為重點培訓特點 -培訓體系建立為重點-內部為主、外部為輔-管理機構完整-計劃性強存在10、問題-重點不明確-沒有有效推動組織變革-其他管理者缺乏有效配合精細發展階段企業管理-規范后期和精細期-管理體系完善-提高核心競爭力培訓特點 -培訓體系完善-整體協調，效果明顯-專業化分工存在問題-增加創造性-人員綜合能力需提高 培訓管理者應當記住：培訓從來就不是為滿足一線員工的需要，它是為滿足管理者的需要和工作任務的需要！企業培訓管理現狀重培訓課堂效果，忽視訓后應用和績效改善重課程選擇，忽視課程體系建設重專業技能，忽視通用技能培訓重員工個體技能提高，忽視組織能力提升重短期目標，忽視長期目標重視投入，忽視產出培訓工作層次低，深入推進困難 培訓觀念落后，培訓意識缺乏培訓責任不清，培訓組織建設滯后缺11、乏有效的培訓資源缺乏有效的培訓工作流程、工作標準及相應的管理制度培訓管理人員專業能力缺乏培訓管理問題分析培訓管理四領域培訓的需求是什么？怎樣了解分培訓的需求是什么？怎樣了解分析培訓需求？析培訓需求？培訓政策體系、組織體系、課程體培訓政策體系、組織體系、課程體系的建立系的建立需需 求求體體 系系師師 資資效效 果果培訓師資的聘請與培養、管理培訓師資的聘請與培養、管理培訓效果的評估、跟蹤培訓效果的評估、跟蹤 培訓的需求分析分析培訓需求要求具備的要求具備的已有的已有的=還需要的還需要的 組織需求層面 工作需求層面 個人需求層面企業培訓的出發點企業經營發展的要求企業人力資源的戰略和政策的要求業務部門的12、業務發展要求 經營戰略對培訓的啟示高層管理者的要求企業文化企業文化企業精神、行為規范、習俗企業精神、行為規范、習俗戰略目標戰略目標制度規范制度規范員工認同員工認同解決眼前問題服務水平差銷售能力不足跨部門溝通與合作困難計劃與目標管理技能缺乏不會時間管理管理者角色錯位出現差距的原因企業發展目標、發展戰略工作要求在不斷調整員工考核評估員工個人職業生涯業務調整.出現差距的原因新員工入職員工職位調動客戶抱怨產品質量下降銷量下降員工工作效率下降.培訓需求信息的收集方法自我診斷法自我診斷法面談法面談法問卷調查法問卷調查法核心人物訪談法核心人物訪談法重點團隊分析重點團隊分析 職位說明書職位說明書觀察法觀察法業13、績考核結果業績考核結果管理者素質評估（文件筐、無領導管理者素質評估（文件筐、無領導小組討論、投射試驗、情境模擬）小組討論、投射試驗、情境模擬）面談法 是指培訓組織者為了了解培訓在哪些方面需要培訓，就培訓對象對于工作或對于自己的未來抱著什么樣的態度，是否有具體計劃，并由此產生相關的工作技能、知識、態度或觀念等方面的需求而進行面談的方法。面談的主要問題你對組織狀況了解多少？你認為目前組織存在問題有哪些？你對這些問題有什么看法？你目前工作對你有什么要求？你認為自己在工作中的表現有哪些不足？你覺得這些不足是什么導致的？你對自己以后的發展有什么計劃？你覺得當前自己的不足主要在什么地方？你個人現在面臨的主14、要問題是什么？你需要我們在哪些方面給予你幫助？重點團隊分析法指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息。人員組成：人數：8-12人分工：1-2名協調員、1人組織討論、1人記錄人員資格要求：1、能代表培訓對象的培訓需求；2、崗位經驗豐富，了解情況；工作任務分析法定義：以工作說明書、工作規范或工作任務分析記錄作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，以判定員工要完成工作任務的差距所在。這是一種非常正規的培訓需求調查方法，但由于花費時間和費用多，所以一般只用重要培訓項目中。崗位技能要求職位分析職位分析職位說明書職位15、說明書技能要求技能要求績效考核績效考核培訓培訓招聘招聘辭退辭退培訓培訓加薪加薪晉升、發展晉升、發展職務要求細則職務要求細則觀 察 法 是一種最原始、最基本最原始、最基本的方法，比較適合生產作業和服務性人員，對于腦力勞動者不適合。調查問卷法優點：簡單、節約時間、減少成本、調查面廣缺點：難以判斷信息的真實程度、問卷設計和分析工作難度大注意事項：問題清楚明了 語言簡潔 問卷盡量采用匿名式 提問客觀，易于填寫 主觀問題有足夠的空間填寫管理素質測評問卷 管理者心理素質測試 旨在對管理者以下素質作出測試：慎定性 穩定性 克制性 獨立性 樂群性 果斷性 管理素質測評問卷管理素質測評問卷 經營管理能力測試 可16、對管理者以下能力進行測試：決 策 計 劃 控 制 激 勵 領 導 組 織 溝 通 人際關系 核心能力：要求每位員工都具備，符合公司經營戰略及相應對整個組織能力的要求，并能加強公司核心價值觀的能力，同時可以通過行為表現出來、可以觀察到和可以衡量的。核心能力體系設計 核心能力項目舉例：團隊協作 溝通技巧 客戶服務 創造性解決問題 輔導他人 創新精神 學習技巧 注重成效核心能力體系設計培訓誰？培訓什么？確認問題2:8原則找到根本因培訓的課程體系培訓的主要內容 育道德 建觀點 傳知識 培能力培訓的范圍與區域培訓的方向培訓的方向1、培養管理型人員2、培訓與專業技術職能和經營職能相對應的各專業技術人才和各17、崗位職能型人員，如財務、法律等3、培養服務型人員培訓種類培訓種類1、針對崗位需要，彌補任職差距的技能完善性培訓2、滿足和支持生產、銷售、服務的市場需求的技能提高性培訓3、為企業今后在同行業保持一定水平的前瞻性培訓4、綜合素質培訓，如工作環境適應性、團隊合作培訓對象培訓對象1、新員工培訓2、骨干員工培訓3、高層經營者為對象的經營者培訓培訓課程體系建立培訓課程體系建立最經常開設的課程（1）高級經理的職業能力制定有競爭力的戰略發展規劃領導能力與團隊管理企業的變革管理解決問題，做出決定.最經常開設的課程（2）企業的全員能力發展項目 新員工入職培訓 全員客戶服務意識 高效溝通技巧 演講技巧 時間管理技巧18、 基本商務禮儀 高效團隊的建設 最經常開設的課程（3）市場與銷售市場營銷管理現代企業的銷售管理區域銷售管理銷售目標管理大客戶銷售世界級專業銷售技巧最經常開設的課程（4）其它人力資源財務管理項目管理生產、質量、維修采購與物流信息管理部的新技術培訓培訓培訓者最經常開設的課程（5）戰略管理財務管理人力資源管理營銷管理生產管理項目管理渠道代理商培訓解決方案代理商總經理培訓代理商銷售經理系統培訓模塊代理商銷售代表培訓零售店經理系統培訓零售店導購代表培訓 代理商總經理培訓課題代理商發展方向選擇與管理規范化有效理解上游廠家的營銷理念與發展規劃區域市場開發與管理區域團隊成員的管理區域物流及財務管理代理商銷售代19、表培訓課程如何進行目標客戶分析顧問式銷售流程及技巧有效的客戶管理有效的自我管理專賣店經理培訓課程開店計劃、評估與定位管理店面規劃與店面銷售管理做一個優秀的店經理 導購代表培訓課題導購代表的角色和職責店面銷售流程與技巧如何提供優質服務Train the TrainerTrain the Trainer12/18/2024培訓費用分類方式直接費用直接費用間接費用間接費用開發費用開發費用運作費用運作費用預算培訓經費要考慮的因素1、有多少員工需要參加這項計劃、是什么階層？2、每期有多少員工離開崗位，時間長度？3、員工離開，其主管安排其他人來接替工作是否需支付額外費用？4、講師與學員的理想比例？5、參與20、培訓人員的成本、設施等支出？6、培訓計劃從設計、安排、協調、執行、跟蹤需要的人力和物力？7、培訓計劃是自行完成還是購買外部培訓機構課程？培訓費用預算計算培訓成本的方法一般的培訓成本包括：7種成本項目開發購買成本、向培訓教師和學員提供的材 料成本、設備和硬件成本、設施場所成本、交通及住宿成本、培訓者及輔助人員工資、學員的損失或替代成本一次性成本：如項目開發成本每次培訓成本：場所、教師費用每個受訓者成本：餐、材料、誤工培訓經費管理培訓經費管理培訓經費提取方法：1、工資總額的一定比例2、利潤總額的一定比例3、營業額的一定比例4、人均不少于多少經費5、每人每年不少于多少課時6、根據年度培訓計劃7、根據21、項目提取1、目標 6、培訓地點2、原則 7、培訓形式和方式3、培訓對象 8、培訓教師4、培訓時間 9、培訓組織人5、培訓內容 10、培訓費用預算制定培訓計劃 培訓實施與管理成人學習理論（馬爾科姆）自我意識:從一個完全依賴的人到獨立的人更多經驗:有更多的經驗而且會與別人對比學習需求:要解決現實中的問題能力發展：記憶力下降，分析力增強培訓課程設置注意事宜 1 1每一次培訓都有明確目標，明確到底要解決的關鍵問題；每一次培訓都有明確目標，明確到底要解決的關鍵問題；2 2圍繞著這個明確的目標，由淺入深地展開課程；圍繞著這個明確的目標，由淺入深地展開課程；3 3每每一一次次培培訓訓只只能能盯盯住住一一個個22、關關鍵鍵問問題題，不不要要想想把把所所有有問問題題都都解解決了；決了；4 4成人的培訓宜采用案例研討的方式；成人的培訓宜采用案例研討的方式；5 5一定要讓學員參與到課堂中來；一定要讓學員參與到課堂中來；6 6培訓課程的展開要求相互關聯，成為一個有機的體系；培訓課程的展開要求相互關聯，成為一個有機的體系；7 7培訓課程的設計需要有較高的思想深度；培訓課程的設計需要有較高的思想深度；8 8注意搜集和參照專業培訓公司及其他企業的課程設計。注意搜集和參照專業培訓公司及其他企業的課程設計。培 訓 方 法 演示演示 講解講解 提問與討論提問與討論 錄像錄像 案例學習案例學習 角色演練角色演練 .多種方法的23、使用視覺材料視覺材料聽覺材料聽覺材料感覺材料感覺材料學員檔案學員檔案教材資料教材資料綜合文件綜合文件講師檔案講師檔案培訓調查培訓調查分析資料分析資料課程資料課程資料學員培訓申請表培訓效果反饋表培訓過程的請假單學員培訓記錄表學員考試成績單學員檔案講師的個人資料授課的記錄,及授課的效果評估設計課程的記錄講師檔案內部實施課程外部引進課程課程資料內部教材教材評審記錄教材投影資料教材輔助資料講師和學員教材教材資料外部教材教材簡介教材投影材料學員教材輔助教學資料以年度為單位的調查問卷調查分析報告外部培訓機構的調查情況記錄培訓調查分析資料培訓部門的所有章程和制度培訓設備,器材,教室的使用記錄培訓經費使用記錄24、及分析綜合文件誰來培訓：選擇培訓員誰來培訓：選擇培訓員是否請得到這樣的人；專家所花的準備時間與耽誤的自身工作孰輕孰重；是否具有培訓工作的經驗？經費問題？技能問題？信譽問題（學員會把他當專家接受嗎）？興趣問題？培養內部的培訓師培養內部的培訓師明確職位的責任專職、兼職、暫時內容目標客戶授課的頻率培養的過程確認候選人TTT培訓三次輔導培訓有能力提高和改進課程培養內部的培訓師培養內部的培訓師和外部的供應商打交道和外部的供應商打交道找出候選人個人簡歷，面談，試講簽訂合同收集反饋遴選培訓供應商應考慮的有關問題1、該公司在設計和傳遞培訓方面有多少有哪類型的經驗2、該公司的人員構成及對員工的任職資格的要求3、25、曾經開發過的培訓項目或擁有的客戶4、為所提供服務的客戶提供的參與資料5、可說明其提供的培訓項目是卓有成效的證據6、該公司對本行業、本企業發展狀況的了解程度7、咨詢合同中提出的服務、材料和收費用等事宜，如版權等8、培訓項目的開發時間9、該供應商以前顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價。服務機構的種類 管理顧問管理咨詢公司商務學校管理學院培訓公司培訓班準備工作程序培訓評估與培訓制度 衡量培訓效果的幾個標準培訓結束的感受了解或懂得了多少個人良好工作習慣的養成良好組織工作習慣的養成企業核心能力養成效益提高 反應標準，也稱一級評估反應標準，也稱一級評估 對表面效果的測評，通過學員的情緒、注意力、稱贊26、或不滿等對每一個接受培訓的人員對培訓效果作出評價，結合所有人員的總體反應可以得出對培訓效果的基本評價。通常采取四級評估標準F學習標準，也稱二級評估學習標準，也稱二級評估 學習到了什么？培訓內容方法是否合適、有效，培訓的每一學習過程是否滿足和達到了培訓所提出的要求。工作行為標準，也稱三級評估工作行為標準，也稱三級評估 培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高能力，而能力是通過行為表現出來的。因此，評價培訓的效果就要看受訓者在工作行為上發生的可觀察變化及培訓前后的變化程度。訪問受訓人、受訓人直屬主管、受訓人同事或部屬，根據工作量有無增加、工作素質有無提高、工作態度有無變化、處理工作是否感到27、比前熟練等等進行評估。組織成果標準，也稱四級評估組織成果標準，也稱四級評估 培訓的最終評價應該是以組織的工作績效為標準。工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。可以直接對接受培訓之后的員工工作業績，以及所在工作部門的團隊工作成績進行測量、分析和判斷，確定培訓的效果。在工作數量、工作質量、工作態度、工作效率上，均能達到工作標準的要求，則表示培訓卓有成效。執行“雙贏協議”課后利用應用表格系統進行練習和應用 應用輔導 定期交流，分享體會應用輔導方法 應用輔導方法應用輔導方法(一一)以培訓報告書形式，將培訓情況回饋公司培訓負責人；每位參訓人員培訓后按計劃自我應用；與參訓人員電話溝通，了解應用情況，并向其他培訓負責人提出相關建議；參訓人員按時將應用表單練習關交直屬主管，并依據培訓前談定的目標輔導；做完應用表單的參訓人員可在公司內部舉行討論會，進行交流；專題輔導會；應用輔導方法應用輔導方法(二二)常見的企業培訓部門組織機構（1）常見的企業培訓部門組織機構（2）培訓政策案例培訓政策案例未經培訓，不許上崗；未經輪崗培訓，不得提拔；老員工和經理，必須參加新開發的基礎培訓課程；每人每年參加培訓不少于四十小時；培訓是責任，培訓是工作；每一個管理者（或員工）都必須成為培訓師