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1、1北京莊維房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司薪酬體系設(shè)計遠(yuǎn)卓莊維項目組2001年12月2遠(yuǎn)卓與莊維公司辦公室共同配合，在薪資調(diào)整準(zhǔn)備開遠(yuǎn)卓與莊維公司辦公室共同配合，在薪資調(diào)整準(zhǔn)備開展下列工作展下列工作1.現(xiàn)有薪資水平的分析2.討論確定了薪資設(shè)計的原則3.完成了薪資方案的試算4.多次與相關(guān)經(jīng)理進(jìn)行溝通5.通過了高層經(jīng)理的初審目前已完成的工作3目錄目錄現(xiàn)有莊維薪酬體系分析現(xiàn)有莊維薪酬體系分析莊維薪酬體系設(shè)計莊維薪酬體系設(shè)計4莊維截至莊維截至2001年年11月底員工薪資結(jié)構(gòu)圖月底員工薪資結(jié)構(gòu)圖資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算薪資結(jié)構(gòu)分布22%18%19%20%3%10%8%2000元以下（含20002、元）20012900元29013900元39014900元49015900元59016800元6801元以上2000元以下（含2000元）20012900元29013900元3901元4900元49015900元59016800元6801元以上5莊維薪資分布結(jié)構(gòu)圖莊維薪資分布結(jié)構(gòu)圖資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算6部門薪資結(jié)構(gòu)圖部門薪資結(jié)構(gòu)圖資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算7總監(jiān)室薪資結(jié)構(gòu)總監(jiān)室薪資結(jié)構(gòu)工人類 管理類 文員類 2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元4901以上 1 1 1 總監(jiān)室共3人，其中文員類1人，管理類13、人，文員類1人。平均薪資3496元/月。8開發(fā)部薪資結(jié)構(gòu)開發(fā)部薪資結(jié)構(gòu)資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算開發(fā)部共2人，其中文員類2人，管理類1人。平均薪資3373元/月。2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 1 文員類 管理類 9工程部薪資結(jié)構(gòu)工程部薪資結(jié)構(gòu)資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算 1 1 2 1 2000元以下含2000元20012900元29013900元39014900元49015900元工程部共6人，其中技術(shù)類3人，管理類1人，文員類1人。平均薪資2895元/月。技術(shù)類 管理類 文員類4、 10概預(yù)算部薪資結(jié)構(gòu)概預(yù)算部薪資結(jié)構(gòu)資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算 1 13 1 2000元以下含2000元20012900元29013900元39014900元49015900元工程部共6人，其中技術(shù)類5人，管理類1人。平均薪資2963元/月。技術(shù)類 管理類 11辦公室薪資結(jié)構(gòu)辦公室薪資結(jié)構(gòu)資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算 3 1 1 1 1 12000元以下含2000元20012900元29013900元39014900元49015900元工人類 管理類 文員類 技術(shù)類 辦公室共8人，其中技術(shù)類1人，管理類1人，文員類3人，工人類3人。平均薪資2683元/月。15、2財務(wù)部薪資結(jié)構(gòu)財務(wù)部薪資結(jié)構(gòu)資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 文員類 管理類 財務(wù)部共3人，其中管理類1人，文員類1人，1人試用期（未做工資）。平均薪資3970元/月（2人）。13銷售部薪資結(jié)構(gòu)銷售部薪資結(jié)構(gòu)資料來源：莊維提供2001年11月工資表計算銷售部共16人，其中管理類1人，文員類2人；13人為外聘銷售人員（非正式員工）平均薪資3411元/月（3人）。2000元以下含2000元 20012900元29013900元39014900元49015900元 1 1 1 文6、員類 管理類 14目錄莊維薪酬分析莊維薪酬分析莊維薪酬體系設(shè)計莊維薪酬體系設(shè)計15公平、具競爭力的薪資水準(zhǔn)公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查-相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。弱16莊維薪資體系設(shè)計的原則q 規(guī)劃五大職務(wù)序列與7、薪酬序列q 薪酬模式：年收入=固定收入+績效收入+階段性獎金q不同崗位的績效收入在年收入中所占比例不同q 經(jīng)營決策層與事務(wù)決策層的浮動比例更大q 每個職務(wù)系列都有若干職等與職級差q 崗位與職等對位原則 q 能力、過往業(yè)績與職級對等原則q 給員工留出成長的空間q 每半年調(diào)整一次172000年工資獎金發(fā)放情況：2001年工資獎金發(fā)放情況：18步驟步驟1234建立企業(yè)職級序列建立企業(yè)薪資序列職級序列與薪資序列的對位薪資調(diào)整的流程與注意事項薪資結(jié)構(gòu)建議19建立企業(yè)職級序列建立企業(yè)職級序列將企業(yè)所有人員分為五個職級序列：工人序列工人序列根據(jù)崗位及操作熟練程度分級管理人員序列管理人員序列根據(jù)技能及資歷分級8、技術(shù)人員序列技術(shù)人員序列根據(jù)技術(shù)能力分級文員序列文員序列根據(jù)技能及資歷分級1234技術(shù)技術(shù)人員人員工程工程師師資深資深工程工程師師文員文員中級中級文員文員高級高級文員文員部門部門經(jīng)理經(jīng)理副總副總經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)總經(jīng)理理注：對職級序列的稱謂并非指專業(yè)技術(shù)等級，而是作為企業(yè)內(nèi)聘等級的稱呼，但原則上不能低于下一等級的專業(yè)技術(shù)職稱，如高級工程師職級序列的聘用資格不得低于工程師專業(yè)技術(shù)等級資深銷資深銷售工程售工程師師銷售工銷售工程師程師銷售銷售經(jīng)理經(jīng)理一般一般工人工人共5級共3級共5級共3級共5級共5級共3級共5級共7級共10級共8級共1級共5級共5級技術(shù)技術(shù)工人工人銷售人員體外循環(huán)20建立企業(yè)薪資序列建立9、企業(yè)薪資序列設(shè)立五個薪金浮動級別，在第一級別中，浮動薪金總額為年薪的50%，在季度、年終根據(jù)KPI考評的結(jié)果發(fā)放每個工資序列內(nèi)，工資水平按職級分為四至五級，每一級分為二至四段（以技術(shù)人員為例）。同一級內(nèi)工資的段差相同；工資水平越高，一級內(nèi)的段差越大。123430%40%50%工資序列（舉例）見習(xí)期無段差段差100元段差200元段差500元段差1000元130012001100100080021001900170015004000350030002500800070006000500010%20%21職級與薪資的對位職級與薪資的對位12341.5萬萬2.5萬萬3.5萬萬共67級工程師工程師資深資10、深工程師工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理文員文員中級文員中級文員高級文員高級文員經(jīng)理經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理高層經(jīng)理資深銷售資深銷售工程師工程師銷售工程師銷售工程師銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理一般員工一般員工技師技師4.5萬萬5.5萬萬6.5萬萬7.5萬萬8.5萬萬9.5萬萬10.5萬萬11.5萬萬12.5萬萬2230%40%50%10%20%浮動薪金在不同職位級別中的浮動薪金在不同職位級別中的比例比例1234工程師工程師資深資深工程師工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理文員文員中級文員中級文員高級文員高級文員經(jīng)理經(jīng)理中層經(jīng)理中層經(jīng)理高層經(jīng)理高層經(jīng)理資深銷售資深銷售工程師工程師銷售工程師銷售工程師銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理一般員工一般11、員工技師技師23一般員工、技師系列年收入規(guī)劃一般員工、技師系列年收入規(guī)劃浮動部分浮動部分占年收入占年收入20%浮動部分浮動部分占年收入占年收入10%24文員系列文員系列年收入規(guī)年收入規(guī)劃劃浮動部分浮動部分占年收入占年收入20%浮動部分浮動部分占年收入占年收入20%浮動部分浮動部分占年收入占年收入20%25浮動部分浮動部分占年收入占年收入30%浮動部分浮動部分占年收入占年收入20%浮動部分浮動部分占年收入占年收入20%技術(shù)職務(wù)系技術(shù)職務(wù)系列年收入規(guī)列年收入規(guī)劃劃26浮動部分浮動部分占年收入占年收入40%浮動部分浮動部分占年收入占年收入40%浮動部分浮動部分占年收入占年收入40%銷售職務(wù)系列銷售職12、務(wù)系列年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃27浮動部分浮動部分占年收入占年收入50%浮動部分浮動部分占年收入占年收入40%浮動部分浮動部分占年收入占年收入30%主管職務(wù)系列年收入規(guī)劃主管職務(wù)系列年收入規(guī)劃28薪資調(diào)整流程與注意事項薪資調(diào)整流程與注意事項確定工資特別晉級職員的工資變化每隔半年，辦公室應(yīng)根據(jù)本年度公司總體利潤狀況和下年度經(jīng)營計劃確定下年度工資總體晉級幅度和特別晉級額度，并根據(jù)各部門評估結(jié)果將特別晉級額度分配到各個部門。各部門經(jīng)理根據(jù)部門職員的績效評估結(jié)果確定特別晉級人員。沒有職位變動的職員：隨總體晉級幅度調(diào)整工資；再根據(jù)其年終績效評估結(jié)果，由部門經(jīng)理決定是否特別晉級有職位變動的職員：根據(jù)其所在新職13、位的職位說明書確定工資級別新進(jìn)的職員：根據(jù)其所在新職位的職位說明書確定工資級別；其在試用期間的工作績效評估結(jié)果記入員工檔案，但不參加第一年的工資晉級確定總體晉級幅度和特別晉級額度確定有職位 變動職員的 工資變化1234注意事項1.當(dāng)員工薪資標(biāo)準(zhǔn)跨職級類別時，就高不就低。如某人既是高級工程師又是高級經(jīng)理時按高級經(jīng)理級別定薪資；2.當(dāng)某員工到達(dá)某職級類別的頂峰時，人事部門應(yīng)考慮為其換晉升臺階或提供其他的激勵措施3.某個工資序列的工資水平可以隨公司對此類人員的需求程度及市場價格水平而有所波動。29浮動工資的評估發(fā)放浮動工資的評估發(fā)放浮動薪金分四次發(fā)放浮動薪金分四次發(fā)放一季度 二季度 三季度 四季度根14、據(jù)企業(yè)一季度KPI考評，按一定比例發(fā)放一季度浮動薪金根據(jù)企業(yè)二季度KPI考評，按一定比例發(fā)放二季度浮動薪金根據(jù)企業(yè)三季度KPI考評，按一定比例發(fā)放三季度浮動薪金進(jìn)行年終KPI績效考評，根據(jù)績效考評結(jié)果發(fā)放四季度浮動薪金和年終浮動薪金、總經(jīng)理特別獎30各關(guān)鍵階段結(jié)束時，由董事會對整個項目團(tuán)隊的績效進(jìn)各關(guān)鍵階段結(jié)束時，由董事會對整個項目團(tuán)隊的績效進(jìn)行考評，決定獎金總額行考評，決定獎金總額實施獎懲實施獎懲方案方案溝通結(jié)果溝通結(jié)果決定獎懲決定獎懲自我總結(jié)自我總結(jié)交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫員工考核表相關(guān)部15、分評估對象對本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對KPI考核中的問題進(jìn)行解釋由直接上級與員工進(jìn)行個別交流聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案由總裁主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理的獎懲方案由總裁單獨決定各副總裁的獎懲方案由總裁單獨決定總裁特別獎的獎懲方案人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進(jìn)行必要的溝通31遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2定性定性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)銷售額計銷售額計劃完成率劃完成率大于目標(biāo)16、25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例例1 1實際：超出目標(biāo)20%例例2 2實際：低于目標(biāo)5%可折算性指可折算性指標(biāo)盡量折算標(biāo)盡量折算定性定性KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)例例3 3實際:介于5分和4分之間得分:4.54.5例例4 4實際:介于2分和1分之間得分:1.51.5評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)完成率完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出20%未完成年初開發(fā)計劃或費用超出20%遠(yuǎn)遠(yuǎn) 超超 目目 標(biāo)標(biāo)5 5超超 過過 目目 標(biāo)標(biāo) 4 4達(dá)17、達(dá) 到到 目目 標(biāo)標(biāo) 3 3遠(yuǎn)遠(yuǎn) 低低 目目 標(biāo)標(biāo) 1 1低低 於於 目目 標(biāo)標(biāo)2 2定性指標(biāo)可以定性指標(biāo)可以取整或半分取整或半分評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.674.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.52.5得分：KPI評分時可以盡量進(jìn)行折算32階段獎主要根據(jù)項目團(tuán)隊的整體績效確定總額，然后根階段獎主要根據(jù)項目團(tuán)隊的整體績效確定總額，然后根據(jù)部門績效和職級比例確定部門和人員的階段獎金據(jù)部門績效和職級比例確定部門和人員的階段獎金階段獎計算公式階段獎計算公式:部門階段獎部門階段獎=項目階段獎基數(shù)項目階段獎基數(shù) 階段績效系數(shù)階段績效系數(shù) 部門績效系數(shù)部門績效系數(shù)階段獎金職級比例（待討論）：階段獎金職級比例（待討論）：總經(jīng)理：副總經(jīng)理：部門經(jīng)理：核心員工：普通員工=10：7：5：3：1各階段部門獎金比例（待討論）：各階段部門獎金比例（待討論）：規(guī)劃階段：工程建造階段：銷售階段