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1、萬科人才資質模型 像造汽車那樣造房子，是萬科正在推進的住宅標準化和產業化工作的理想， “萬科人才資質模型”則制定了一個關于“萬科人”的標準。該模型包括資質模型和測評工具兩部分內容，前者為萬科需要什么樣的人提供了標準，后者用來衡量一個具體的人符合標準的程度，測評報告將為最后的錄用及升遷結果提供參考。該模型體現了企業人才的戰略趨勢，匯集了優秀員工的標桿行為，凝聚了企業文化，提供了戰略性HRM的基石。2000年的時候，由惠普人力資源負責人的推薦，萬科人力資源總監解凍接觸到人才資質模型這一概念，并對此產生了興趣。2001年上半年，萬科就請上海某機構開發了一個人才資質模型。但是，由于缺少配套的測評工具而2、難以對招聘、考核等人力資源選用培養工作進行直接的指導。2004年，萬科決定再開發一個更為完備的人才資質模型，并對此項目進行招標，參加競標的包括曾與萬科有過良好合作的翰威特以及HAY、華信惠悅和上海人才有限公司等四家。最終，上海人才有限公司因其在“測評工具”（這正是上一次模型所欠缺的）這一核心技術上的優秀表現而中標。新人才資質模型包括通用模型、領導模型、項目發展、工程管理、規劃設計、市場營銷、客戶關系等7個方面。其中“通用資質模型”又包括職業操守、客戶意識、結果導向、開放合作、學習成長、理想激情、前瞻思維、持續創新、追求卓越等9條標準，而“領導力資質模型”則包括戰略思維、市場敏銳、關系能力、有效3、決策、組織執行、用心尊重、教練指導等7條標準。另外，每一條標準都附帶了很具體的注釋，并分出星級，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（見圖表）該模型項目正式啟動是在2004年5月，萬科有100多人成為“樣本”， 他們都是“優秀的經理人”和“優秀的員工”，其中經理人占了六七成，樣本的選取對象考慮不同專業的代表性。并且大量地進行訪談，對象甚至包括了董事長王石和總經理郁亮。模型在啟動后，采取了“邊建立，邊應用”的方式。在當年大學畢業生的校園招聘中，就進行了應用。以前，在招聘面試中，問題很散、很隨機，而運用了人才資質模型后，就會提出一些應聘崗位所設定的核心問題，然后再根據應聘者回答的要點，來進行量化評4、估。就像每年高考過后，教育部門提供給考生估分的參考答案一樣，有了量化的標準。歷時10個月后，今年3月，萬科人才資質模型全面建立起來，并在整個集團范圍內中推廣應用。該項目得到了由萬科最高層、集團各部門負責人組成的“集團辦公會”的順利通過。郁亮對這套工具非常認可，認為開發萬科人才資質模型是“必要的”，有利于萬科的人才培養和班子配備，并指示人力資源部的工作將以這套工具為基礎。當然不可能所有人都符合一個模子，可能這個人有這樣的不足，那個人有那樣的不足，但是可以更好地進行人員組合。以前萬科用人也是有標準的，但人員素質方面的判斷標準基本上是憑領導的直覺印象，例如口齒伶俐、善于溝通等，領導瞄準誰就是誰。而萬5、科早期的領導層大都是北京大學出身，更多地擁有個性化氣質。隨著企業向專業化發展和工科出身的領導者加入，萬科的文化有了沖突，這也是萬科需要開發這個人才資質模型的原因。通過這個模型，使得萬科的個性化的東西越來越少，而進一步走向職業化。新開發的人才資質模型廣泛地應用于萬科的招聘、培訓、經理人職業生涯規劃、人才選拔等領域。它是對已經在崗位的人的要求，也是用來培養未來職業經理人的方向，還成為招聘的“模子”，為萬科挖掘企業需要的人才減少尋找成本，更有助于員工通過“標準”有意識地去培養自己尚不具備的特質。當然，任何一項技術都是有自身缺陷的，并非所有的因素都能包括在該模型內，但人能夠看到，所以當最高領導的主觀判6、斷和工具的結論不一致時，萬科還是支持采用人的判斷，因此越到高層，對模型的依賴性越低。同時，模型也需要隨著企業發展進行修正，但是作為一個標準，又必須保持一定的穩定性，所以在揚棄的過程中要尋找到變與不變的平衡點。揭秘萬科“造人運動”：著眼未來在2004年11月8日的萬科周刊上，主編繆川寫道：“像造汽車那樣造房子，這是萬科正在推進的住宅標準化和產業化工作的理想。萬科的標準化工作會涉及到產品的規劃，戶型的設計，材料的選擇等等層面，萬科希望通過標準化的途徑，建立相關標準和體系。”萬科最近完成的一個人力資源項目“萬科人才資質模型”，則為萬科人制定了相關標準和體系。著眼于未來1月8日，一個署名“張自強”的帖7、子發在“王石Online”論壇上，詢問怎樣的大學畢業生可以進入萬科工作。對這個問題，萬科人力資源部將有明確的答案，其依據就是萬科人才資質模型。它包括兩部分內容：資質模型和測評工具，前者為萬科需要什么樣的人提供了標準，后者用來衡量一個具體的人符合標準的程度。如果“張自強”前往應聘，萬科將拿他與“模子”進行比較，并用一系列的測評工具“測量”其符合程度。測評報告將為最后的結果提供參考。最早提出開發這個項目的，是萬科負責人力資源的副總解凍。2000年，他在一個人力資源論壇上第一次接觸到資質模型。一次聊天時，惠普人力資源部門負責人推薦這個工具，讓他有了進一步的興趣。2001年上半年，萬科請上海某高校管理8、學院及一些學者、專家開發了一個資質模型。它有108項指標，設定了經理人行為標準。“但是，”人力資源部開發經理周為表示，“2001年版的模型在使用中存在一定的局限性，由于缺少配套的測評工具而難以對招聘、考核等人力資源選用培養工作進行直接的指導。”2004年，萬科決定正式開發一個更為完備的人才資質模型，對翰威特、HAY、華信惠悅、上海人才有限公司四家咨詢公司進行邀標。上海人才在競標中勝出。據周為介紹，上海人才之所以勝出，正是在核心技術測評工具上更有競爭力。同時，雙方溝通得非常好，這也是合作成功的一個重要因素。項目正式啟動是在2004年5月，歷時6個多月。模型共有7個，包括“萬科通用資質模型”、“萬9、科領導力資質模型”，以及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等5個分專業的資質模型。“通用資質模型”包括職業操守、客戶意識、學習成長維度等9條標準，“領導力資質模型”包括執行、用心尊重人、決策、對下級的培養、市場敏銳等7條標準。這些字眼都非常抽象。怎么樣才是符合標準呢？每一條標準都附帶了很具體的注釋。例如通用模型中的“學習成長維度”，其注釋是“關注與提升工作能力有關的信息、關注培訓機會、關注和工作有關的書籍”等內容。領導力模型中的“市場敏銳”，注釋包括“主動收集政策、行業競爭對手的信息”。測評工具則包括心理測驗、場景模擬等。在開發萬科人才資質模型的過程中，萬科有100多人成為“樣本”，其10、中經理人占了六七成。周為說，樣本的選取對象是“優秀的經理人和優秀的員工”，同時考慮不同專業的代表性。上海人才有限公司強調，這個模型是“來自于萬科，用于萬科”。他們為開發這個項目投入了幾千個小時，其中2030的時間用于對各種崗位的人員進行訪談。這是為了發現優秀人員共同的特征。訪談對象甚至包括了董事長王石和總經理郁亮。一定意義上，這個方案對“萬科人”進行了總結，但更重要的是，它試圖對“萬科未來需要怎樣的人”給出一個明確的回答。它是著眼于萬科未來的。解凍說，它“既有萬科企業文化的積淀，又著眼于對未來更深遠的考量。”在2004年9月23日的20周年慶典上，郁亮代表萬科最高管理層正式對外公布未來10年發11、展規劃。如果說，發布“中長期發展規劃綱要”，是萬科明確了自己的未來，萬科人才資質模型則試圖制定一個標準，明確定義怎樣的人能夠支持萬科的發展戰略。很大的進步據介紹，萬科人才資質模型已經得到由萬科最高層、集團各部門負責人組成的“集團辦公會”的通過。萬科董事總經理郁亮對這套工具非常認可，并指示“人力資源部的工作將以這套工具為基礎”。解凍表示，新開發的資質模型將廣泛地應用于萬科的招聘、培訓、經理人職業生涯規劃、人才選拔等領域。它是“對已經在崗位的經理人的要求”，也是“用來培養人的方向。”它還成為招聘的“模子”，為萬科挖掘企業需要的人減少尋找成本。無論是萬科，還是上海人才有限公司，都對開發這個模型的意義12、評價很高。因為，對于“什么樣的人是萬科需要的人”，它給出了一個標準。在接受采訪時，周為有四次提到“標準”，解凍、郁亮各有一次提到“模子”。郁亮表示，開發萬科人才資質模型是“必要的”，它有利于萬科的人才培養和班子配備。“不可能所有人都符合一個模子，可能這個人有這樣的不足，那個人有那樣的不足，我們可以更好地進行人員組合。”周為表示，以前萬科用人也是有標準的，但現在這個標準更加系統。他說：“以前人員素質方面的判斷標準是拍腦袋出來的，印象化的內容是主流，例如口齒伶俐、善于溝通等等，現在不再是拍腦袋了。”周認為這是萬科持續發展的要求。在企業規模小的時候，領導瞄準誰就是誰，這是最簡單、最方便、最快的方式，13、但公司達到一定規模的時候，就不能單憑領導的主觀判斷來決定了。解凍也表達了相似的觀點：“以前選拔干部，更多看他的業績，以及管理層的直覺、判斷力。”現在則有了相對比較客觀的標準。例如對一個崗位人員的任命，可能有兩個候選人，萬科就可以根據標準逐條地進行比較。 這個標準還為員工的個人發展提供了明確的方向。通過標準，萬科向它的員工和經理人傳達了這樣的信號：如果具備這樣的特征，更能在萬科得到認同，發展會更好。萬科客戶中心的員工莊燦對照“客戶服務”資質模型后發現，模型比較全面地概括了客戶服務人員應該具備的素質。“它樹立了一個典型，”莊燦說。標準要求的有些特質是他身上具備的，有的是他沒有的，他可以有意識地去培14、養尚不具備的特質。“這個東西明顯要進步，”萬科辦公室業務信息經理張建新說。他最近參加了萬科的一些大型會議，會上對這個模型進行了推介。張建新對這個模型各項標準“場景描述性的表達”印象非常深刻。這使它的衡量非常具有操作性，具有“定量的刻度”。“對客戶經理或銷售經理，它有不同的要求，而且可以定量地衡量。”張說。這個模型還有助于自我培養，它是一個指引。他除了追求把事情做好，開始更多地思考自己做事的方式、方法。“從關注事，到關注做事的人，這是一個進步。”“這個模型凝聚了萬科用人的寶貴經驗，”上海人才有限公司負責這個項目的管理咨詢事業部總經理李峰說。他表示，在擁有人才資質模型之前，萬科用人也是非常好的，否15、則做不到今天的樣子。王石對人的判斷是非常準的，萬科的一些高管也有很優秀的直覺，但是，有這種“火眼金睛”的人在萬科不多。這套工具的意義，在于把優秀領導者的判斷能力，開發成一套技術，可以通過培訓被萬科各級經理人員掌握。這是一種科學，一種相當有效的工具，這一點得到了的一致認同。“雖然這種衡量不能達到物理、化學那樣的精確，但只要樣本量足夠大，它也會變成一種客觀的數據。”解凍說。郁亮：不要神化它這套工具有沒有缺陷呢？首先是實施成本。周為說，因為一些測評工具相當復雜，使用成本比較高，目前，萬科還不可能把這套模型在所有人身上用一遍，只能從萬科總部的少數人開始應用。模型還需要隨著企業發展進行修正。解凍認為，這16、個工具是在一個具體的時間點開發的，在那個時點它是完整、準確的，但若干年后必須修正；作為一個標準，又不能老是改變，那樣員工會模糊方向。“兩者之間必須掌握一個平衡點。”這套工具的可依賴程度有多高？有了它，是否還需要人的主觀判斷？“必須由最高的領導拍板，這是管理學的最高定義。”李峰強調，當最高領導的主觀判斷和工具的結論不一致時，他支持采用人的判斷。“有的因素模型并不包括在內，但人能夠看到，再好的技術也會有漏洞。”而在萬科內部，記者發現一個有趣的現象，越到高層，對模型可依賴度的評價越低。解凍說：“人不能單靠技術性工具來管理，不能百分百地依賴它。”郁亮則強調：“不要神化它。”他表示，目前它并不會給萬科的17、用人帶來革命性變化。在考察干部的時候，他還會考慮更多因素。萬科以前也有很多考核工具，現在只是多了一個工具。“如果靠一個機器去考察人和決定人，不是太殘酷了嗎？”在他看來，有了一套標準，“并不是萬科今后就只有這一類人。”記者手記：萬科“職業化”萬科早幾年前，就提出了向職業化方向發展的思路。現在，萬科人才資質模型的完成，進一步對萬科人的職業化進行了規范。萬科需要什么樣的人？萬科的每一個人，對它的回答是肯定不同的。萬科辦公室業務信息經理張建新的回答是：“有職業化素質、職業道德、努力向上、有團隊意識、善于溝通、人際敏感度高的人。”解凍的回答是：“有良好的職業道德，精湛的職業技能的人”。郁亮的回答是：“他18、應該具備三個條件，有敬業精神，有專業水平，有團隊精神”。而模型說得更復雜，提供了一種“標準”的回答，它描述了萬科人應該具備的職業資質。在開發這個項目的半年中，上海人才有限公司管理資詢部總經理李峰通過自己的接觸，發現萬科人最突出的特征是，強調“職業”和“專業”。在萬科，一個人不職業或不專業都是要被看不起的。而張偉俊的感慨是，萬科個性化風格的東西越來越少。萬科早期的領導層都是北大出身的，更多地擁有北大的個性化氣質。隨著企業向專業化發展，隨著工科出身的領導者加入，萬科的文化有了沖突。“你有沒有標準呢？”在張偉俊看來，文化沖突，是萬科需要開發這個資質模型的企業文化上的原因。現在，這個“標準”使萬科進一19、步向職業靠近。萬科的職業經理人制度到底是什么樣的呢？ 在市場經濟條件下，企業處于激烈競爭的環境中，經營面臨巨大風險和挑戰。企業的競爭壓力或決策風險必然由企業的員工，特別是企業的各級管理者承擔。管理者不僅應對企業經營管理成效和股東利益負責，也應對企業的全體員工負責。這就要求在企業的每個崗位，特別是各級管理崗位所配備的人必須充分發揮其應有的作用，以保證整個企業戰略目標的實現。 為了實現戰略目標，萬科建立了完善的以職業經理人制度為主體的人力資源管理體系。所謂職業的概念就是以此謀生，精于此業，職業經理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經20、理承擔了公司的主要管理任務（這樣王石才敢在外面消遙自在）。 萬科對職業經理人的素質要求很高，對職業經理人的選擇、使用是優化組合、優勝劣汰、能上能下的原則。準確地說是因職選人，而不是因人設職。公司主要采用有效的定期業績評價體系，兼用其他輔助手段，對職業經理的工作和能力進行檢驗，將業績直接與職位積分和當事者利益（工資、獎金等）掛鉤，積分又直接與職業經理的職位升降掛鉤。公司的政策鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務，不合格的職業經理將被淘汰。這就是職業經理人面臨的高風險。公司每次階段性業績考核都可能出現因工作不佳等原因被降薪降職的職業經理，同時，也有眾多受到表彰獎勵的職業經理。 另外，根據職業經理的級別21、及所擔負職責的不同，公司根據計劃授權體系對不同職業經理給予相應程度的授權：如戰略參與權、信息知情權、專業管轄范圍內的決策權、人力物力財力的分配與使用權，使責任與權力對等，增強了職業經理的責任感和使命感。授權不僅是企業經營管理的需要，更重要的是表示了公司重視職業經理作用和地位的態度，公司還為那些在工作中表現出色的職業經理提供了廣闊的發展空間，即前面提到的優勝劣汰，能上能下。 為培養職業經理后備力量和提高現任職業經理水平，公司積極給經理后備人選提供并創造條件和機會，這也是職業經理高回報的重要組成部分。首先，公司設計各種培訓以提高職業經理人的自身素質，安排職業經理到有聲望的專業院校進行高級培訓或專業22、研修，以提高他們在管理和專業技能方面的水平。萬科在經理人培訓方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出學習管理規定、個人進修資助規定、雙向交流管理規定、后備干部培養辦法、第一負責人赴任培訓規定、培訓積分管理辦法、培訓知識產權保護管理辦法等等。其次，公司對于職業經理普遍寄予較高期望，公司為職業經理每一次設立比上一個更高的目標，幫助他們逐步提高自己，并籍此開發經理的潛在能力。在企業發展的同時，公司會為能夠勝任更高職位的職業經理提供事業發展的機會。公司實行的職業經理體制是高風險、高回報的體制。所謂高回報表現在，公司不僅向職業經理提供較高的工資報酬，還提供較高的其它福利待遇，比如提供各種培訓機會、優惠購買23、住房、長期住房補貼、通訊費用合理報銷等。職業經理人的風險與回報是互相作用、互相支撐的對應統一關系。為將市場經濟規律引入公司的管理機制，實現人才市場化，公司正在推行職業經理職位貨幣化，即職位越高待遇相應越高，因此高職位和高回報、高風險是一致的，這種回報是對承擔高風險的職業經理人的一種認可、保障和激勵。從職業經理人角度分析，在人們經過雙向選擇進入公司擔當職業經理的同時，高風險和高回報就一起降臨在他們身上，高風險和高回報共同滿足職業經理人的物質、心理和情感等不同層次的需要。高風險的作用是考驗和篩選人才，而高回報能夠吸引和保留優秀人才，并使職業經理人更加認可此高風險的職業。兩者都與萬科以人為本的理念一24、致，兩者是互相作用、互相補充、互相促進的對應統一關系，兩者的共同運用使得職業經理人的能力和素質不斷提高。 萬科的職業經理人制度不僅為萬科自己培養了許多合格的經理人，而且為社會提供了大量的職業經理人。象北京華遠房地產公司總經理郭鈞，合生創展房地產的北京負責人姚牧民等都是萬科職業經理人制度的產物，足見萬科職業經理人制度的成功。 附：萬科職業經理素質模型 一、工作觀念 、勇于承擔工作責任，有進取意識。 、集團利益至上，具有全局觀念。 、以積極的態度對待困難和遺留問題。 、接納差異，用人所長的領導心胸。 、善待客戶，一切從市埸出發。 、尊重規范，不斷改進。 、具開放心態，善用、整合資源，善于創新突破，有能力找到解決問題的辦法。 、不回避矛盾，大膽管理。 、思維嚴謹，計劃性強。 、敏感把握，控制到位。 二、管理技能 、善于激勵，有號召力。 、能營造有效溝通的氛圍，讓溝通成為習慣。 、有效授權，控制得當。 、善于培養指導下屬，鼓勵別人學習。 、科學決策能力。 、壓力管理能力。 、組織管理能力。 、時間和會議管理能力。 三、專業技能 、精通本行業的專業技能。 、知道如何應用專業知識。 、有系統的理解能力。 、專業創造力。