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1、設計方案的邏輯結構對績效考核的認識對績效考核的認識對績效考核的現狀分析影響因素分析績效考核體系設計的目標和原則績效考核體系設計的目標和原則績效考核方案的設計績效考核方案的設計指標體系的建立子公司指標體系確立 指標評價其他內容績效考核體系相關配套制度設計績效考核體系相關配套制度設計廈門大學人力資源研究所目錄目錄第一部分第一部分 對考核的基本認識對考核的基本認識第二部分第二部分 項目背景分析項目背景分析第三部分第三部分 設計的目標和原則設計的目標和原則第四部分第四部分 考核方案設計考核方案設計第五部分第五部分 考核的配套體系考核的配套體系第六部分第六部分 下一步工作下一步工作廈門大學人力資源研究所2、第一部分第一部分績效考核的基本理論績效考核的基本理論1.1對公司績效考核的本質是什么1.2企業績效考核的發展趨勢1.1 設計方案的邏輯結構對考核的認識集團對子公司績效率考核方案的選擇,實際上是集團對子公司管理體制與管理模式的選擇;是集團經營管理理念的體現!1.2 企業績效考核的發展趨勢對考核的認識20世紀70年代20世紀80年代20世紀90年代近年普遍利用財務指標作為衡量企業績效的全部內容目標管理法關鍵績效指標(KPI)反映公司的營運狀況和競爭力的平衡計分卡廈門大學人力資源研究所第二部分第二部分引入子公司績效考核的背景引入子公司績效考核的背景廈門大學人力資源研究所第三部分第三部分考核方案的目標3、和原則考核方案的目標和原則1.1考核方案要實現的目標1.2考核方案要遵循的原則3.1 子公司績效考核方案要實現的目標目標與原則樹立市場導向的經營管理理念,建設以經營業績為導向的企業文化,提升企業競爭力,激勵子公司不斷創造良好業績,促進集團戰略目標的實現規范管理,明確權責,形成科學的激勵的約束機制,加強對子公司的管理,提高執行力,提升基礎管理能力為薪酬管理、經營管理隊伍建設等人力資源管理提供合理依據，用激勵的方法調動子公司及其員工積極性，促使企業戰略得以順利實施1.2 企業績效考核的發展趨勢對考核的認識通過集團戰略目標的層層分解，對子公司的行為進行戰略牽引，促進戰略目標的實現以經營業績的實現為核4、心目的，突出KPI，保障戰略目標實現以戰略目標為牽引，以目標計劃管理為基礎，指標選取應少而精，強調經營業績衡量標準重視績效的管理過程，而不足是簡單的判斷，有助于發現經營管理短板，提高管理效率，提升競爭力，改善企業未來績效戰略導向原則把握重點，突出KPI原則簡單、實用、可操作性過程控制與未來競爭力廈門大學人力資源研究所第四部分第四部分子公司績效考核方案的設計子公司績效考核方案的設計4.1子公司考核指標的來源4.2子公司考核指標的構成4.3子公司考核指標的選擇4.4子公司考核指標的設計4.5考核量表的設計4.6績效考核實施的流程4.7績效考核實施的評價4.8績效考核周期4.9績效考核的組織機構4.5、10績效考核結果的運用4.1 子公司考核指標體系的來源方案設計集團發展戰略集團年度經營目標與經營重點集團目標分解子公司目標子公司戰略分解(SWOT)分析子公司績效考核指標及權重的確定4.1 子公司考核指標體系的構成方案設計集團戰略目標集團年度經營目標與經營重點確定集團KPI集團KPI直接分解的子公司KPI(主要經營指標)集團戰略目標分解(財務運營員工客戶)子公司戰略目標分解(財務運營員工客戶)子公司(SWOT分析)影響戰略目標的相關績效率指標(主要管理指標短板指標共同構成為了公司的績效考核指標體系4.3 子公司考核指標體系的構成方案設計關鍵績效指標KPI相關績效指標經營業績指標管理績效指標短板6、/輔助指標績效考核指標體系4.3.1 績效考核指標設置的意義方案設計經營效益是企業生存與發展的前提,考核經營業績指標是為了保障集團戰略目標的順利實現經營業績指標易獲取和易計算,具有很強的可考核性和對比性,提高考核結果的客觀性經營業績指標作為關鍵績效;應占有絕對大的權重,以利于子公司明確工作重點,樹立市場和業績導向的經營理念關鍵績效指標經營業績指標4.3.2 績效考核指標設置的意義方案設計相關績效指標根據企業經營管理的階段性需要設立,是實現經營業績指標的直接或間接影響因素設立相關績效指標可以增強考核的全面性,使子公司在集中主要精力完成經營目標的同時,關注相關的主要管理指標和短板指標,保證公司安全7、性運營和可發展相關績效指標使子公司管理層明確自己的管理職責,強化管理意識,提升管理能力和管理水平相關績效指標管理績效指標和短板/輔助指標4.4 各子公司績效考核指標及其權重的設計方案設計4.4.1確定子公司考核指標的基本原則4.4.2子公司考核指標及權重的確定4.4.1 確定子公司考核指標的基本原則方案設計戰略導向的KPI原則:圍繞集團的戰略目標與年度經營計劃重點確定考核指標、利潤指標是重要的績效指標簡單、實用原則：指標的選取應少而精分類管理、區別對待的原則：根據各子公司業務性質、階段性戰略目標、發展階段，而有所不同4.4.2 各子公司績效考核指標及其權重的確定方案設計4.4.2.14.4.28、.24.4.2.34.4.2.44.4.2.5開發公司的考核指標創投公司的考核指標物業公司的考核指標物流公司的考核指標軟投公司的考核指標4.4.2.1 確定子公司考核指標的基本原則方案設計開發公司考核指標及其權重的確定開發公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及其權重數據資料來源集團KPI的主要落實單位目前核心職能:工程代建、土地代征目前主要收入：代建代征管理費主要是管委會和集團系統內務系統經營業務性質比較市場化以經營業績考核為主要導向適度結合管理目標、滿意類指標建議：剝離房產開發職能，設立房地產開發的專業公司經營業績類指標80%:利潤50%、開發建設（完成工程建設及征地拆遷投資9、額或面積)30%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%周邊滿意度指標(以進度質量安全為主要評價依據)6%短板/輔助指標6%:內部管理與執行力2%,廉潔自律2%安全指標2%集團目標計劃管理財務數據內外部信息反饋關鍵事件4.4.2.2 確定子公司考核指標的基本原則方案設計創投公司考核指標及其權重的確定創投公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及其權重數據資料來源集團KPI的主要落實單位目前核心職能:風險投資擔保廠房招租投資管理等目前主要收入：租金代理費收入廠房招租項目分紅投資服務收費核心業務剛起步行業特點較特殊對員工素質要求比較高以經營業績考核與管理任務指標并重,側重經營業績結合其10、他周邊績效指標周邊滿意度指標經營業績類指標80%:利潤80%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%周邊滿意度指標(服務效率房產安全等)6%短板/輔助指標:6%內部管理與執行力1%,廉潔自律2%安全指標3%集團目標計劃管理財務數據內外部信息反饋關鍵事件4.4.2.3 確定子公司考核指標的基本原則方案設計物業公司考核指標及其權重的確定物業公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及其權重數據資料來源主要職能:物業管理;綠化工程(少量)目前核心職能:物業管理費用少量綠化工程收入目前主要收入：園區物業管理,主要系統內業務服務性企業,市場化性質明顯行業盈利能力一般以經營業績考核為主,突出市場11、導向;結合管理指標鼓勵拓展業務其他滿意類指標經營業績類指標80%:利潤80%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%周邊滿意度指標6%短板/輔助指標:6%內部管理與執行力1%,廉潔自律1%安全指標4%集團目標計劃管理財務數據內外部信息反饋關鍵事件4.4.2.4 確定子公司考核指標的基本原則方案設計軟投公司考核指標及其權重的確定軟投公司考核指標及其權重的確定影響因素分析考核導向KPI及其權重數據資料來源規劃職能:招商引資培訓園區管理與企業服務戰略定位不是十分明確,目前主要業務屬內部業務,管理職能為主,非市場化公司業務方向必須轉型:向政府出售服務如招商引資房產代理政策扶持代理等,向政府收取服務費用12、稅收分成房產管理費及其分成向企業提供市場化服務如工廠監理招標代理培訓等用市場化方式考核,推動企業部門人員向政府向市場要資源要收入要利潤,引導企業市場化方向發展經營業績類指標80%:利潤80%管理績效指標14%:管理費用控制指標8%,客戶滿意度類指標6%短板/輔助指標:6%內部管理與執行力1%,廉潔自律1%安全指標4%集團目標計劃管理財務數據內外部信息反饋關鍵事件4.5 績效考核量表的設計方案設計開發公司考核表(附表1)創投公司考核表(附表2)物業公司考核表(附表3)物流公司考核表(附表4)軟投公司考核表(附表5)4.6 子公司績效考核指標的考核評價方案設計4.6.1考核評價的基本方法4.6.213、經營業績類指標的考核評價4.6.3管理績效指標的考核評價4.6.4短板輔助指標的考核評價4.6.1 考核評價的基本方法方案設計指標評價采用百分制評價法不同指標的具體評分方法有所區別單項指標考核得分=考評分權重考核總分=單項指標分數4.6.2 經營業績指標的考核評價方案設計評價依據:各子公司的財務報表和經營統計信息為主評價方法:定量評價法單項指標得分=(實際完成額度/計劃任務目標)100權重經營業績類指標得分沒有封頂注:利潤的實際完成額度是指扣除了核定的績效薪資之后的實際利潤4.6.3 經營業績指標的考核評價方案設計評價依據:各子公司的財務報表評價方法:定量評價法單項指標得分=(1+)權重10014、%管理費用控制指標管理費用控制指標計劃任務目標實際費用數計劃任務目標4.6.3 經營業績指標的考核評價方案設計評價依據:關鍵事件為主評價方法:考評小組評分法步驟:1.收集整理關鍵事件相關信息2.考核小組成員評議發表意見3.考核小組成員打分(滿分6分)4.最后得分=每個人的打分/分數滿意度指標滿意度指標4.6.4 短板/輔助類指標的考核評價方案設計評價依據:關鍵事件為主評價方法:考評小組評分法步驟:1.如果無任何負面事件發生,短板/輔助指標的得分為滿分2.只要有負面事件發生,就必須扣分;負面時間按起數扣分,起數越多,扣分越多3.當出現一起產生重大負面影響事件時,該項即扣為0分,多起多扣4.扣分最15、多不超過原賦分值的三倍4.7 子公司績效考核周期方案設計考核周期為半年,分別為年中考核和年終考核.周期過短會使考核不夠準確全面,也使考核成本加大月度考核或者季度考核過于頻繁而一年一次考核,時間過長,無法及時反饋問題,不利于子公司績效的改進和提升因此,半年一次考核是最適宜的4.8 子公司績效考核的組織機構方案設計考核周期為半年,分別為年中考核和年終考核.領導機構設立績效考核領導小組,作為集團績效考核工作的最高權利機構,主要負責年度目標的確定與調整,考核過程中重大問題的處理工作小組由集團相關職能部門人員組成考核工作小組,在績效考核領導小組的指導下工作.負責計劃安排執行具體的考核事項4.9 子公司績16、效考核的實施的流程方案設計開始確認目標和考核要求準備階段收集整理考核依據考評小組考評考核報告經營小結與檢討結果反饋與面談(總結輔導改進)資料存檔考評小組工作總結年終考核準備準備階段目前調整修正考核報告考核報告考評小組考評考評報告經營小結與檢討獎懲的依據結果反饋面談(分析總結)制定下一年的考核計劃考核小組工作總結兌現獎懲年中考核年終考核4.9.1 實施流程主要環節的說明方案設計1、明確考核小組人員名單以及職責、分工等2、明確當年各子公司考核指標和權重3、確定考評工作的計劃考評的時間和對象4、下發考核通知，各子公司作好配合工作準備階段在績效考評的過程中需要大量的資料信息，機關職能部門應在平時注意定17、期和不定期地收集整理相關信息，以便為為考核工作提供準確、翔實和可靠的數據資料收集整理考核依據考評階段是績效管理的重心，它關系到績效考核系統運行的質量和效果，注意從以下幾個方面做好的組織實施工作。提高績效考核的準確性保證績效考核的公正性考核結果的再檢驗考核小組考評4.9.2 實施流程主要環節的說明方案設計根據對每個子公司考核情況，考核小組編寫報告，對公司經營方法情況作出全面、科學的分析、提出改進意見以及努力方向和目標考核報告在集團對其績效考核的同時，子公司應討論和回顧他們在本期內所得的績效，并針對現存的問題和環境變化，提出具體的解決途徑和辦法經營檢討績效考核的結果和意見及時地給各子公司，有助于增18、強考核的透明度與公開性，也利于進一步了解公司運營狀況，有利于激勵和幫助被考評的公司，從而達到既定的考核目標結果反饋和面談4.9.2 實施流程主要環節的說明方案設計年初確定的目標一般不予以修改。但若經營情況出現重大變化，可以在年中考核后或年終考核前進行適當調整修正。重大情況如：出現不可抗拒、且對子公司的績效有巨大影響的事情子公司經營戰略重大調整造成年度目標的重大變化由于信息不對稱或不完全，年初制定的目標嚴重偏離實際目標調整修正在年中/年終考核工作結束后，考核小組應對考核工作進行認真的總結分析，重點內容：考核工作的組織實施情況：如組織、安排、配合等考核體系的科學性、合理性，如指標設置、評價程序、評19、價方法等，并提出改進意見和改革方面，以不斷完善對于子公司的考核。考核小組工作小結/總結4.10 考核結果的運用方案設計考核結果的運用子公司年中考核年終考核監控各子公司目標完成的情況對子公司進行績效輔導考核指標的審視/調整經營檢討尋找差距，改善不足調整上半年的工作計劃和重點一年工作的總結分析發放獎金第二年計劃的依據分析經驗和不足員工和部門發放獎金的依據第二年目標計劃的參考4.10 子公司年終績效薪資標準的核定考核結果應用方法一方法一一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為主導一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為主導二、考核結果：考核分數作為績效薪資的核定依據，即直接按實際考核二、20、考核結果：考核分數作為績效薪資的核定依據，即直接按實際考核的分數核定績效薪資標準：的分數核定績效薪資標準：年度核定績效薪資標準年度核定績效薪資標準=年初預算水平年初預算水平考核分數考核分數4.10 子公司年終績效薪資標準的核定考核結果應用方法二方法二一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為基礎，以利潤為主一、確定子公司績效薪資的基本導向：以目標計劃為基礎，以利潤為主二、考核結果：考核分數作為績效作為績效薪資核定的重要依據，但不二、考核結果：考核分數作為績效作為績效薪資核定的重要依據，但不是簡單的等同是簡單的等同三、區分情況采用分段式方法確定績效薪資的標準三、區分情況采用分段式方法確定績效21、薪資的標準1 1、當完成的利潤指標、當完成的利潤指標計劃利潤時計劃利潤時按實際考核的分數核定績效薪酬標準，即按實際考核的分數核定績效薪酬標準，即年度核定績效薪資標準年度核定績效薪資標準=年初預算水平年初預算水平考核分數考核分數4.10 子公司年終績效薪資標準的核定考核結果應用2 2、當完成的利潤、當完成的利潤計劃利潤時計劃利潤時將績效薪資分為基本績效薪資和超額績效薪資總額度進行分解計劃將績效薪資分為基本績效薪資和超額績效薪資總額度進行分解計劃基本績效薪資標準=年初預算水平超額績效薪資總額度由超額完成的利潤確定，按超額利潤的10%提取超額利潤薪資=（實際利潤完成數計劃利潤數）10%100利潤指標22、權重+其他考核指標得分100注：實際利潤的完成額度指扣除核定的績效薪資后的實際利潤子公司可供分配的績效薪資由以上兩個部分組成4.10 子公司年終績效薪資標準的核定考核結果應用四、為了保護各子公司的積極性，作為利潤導向的績效薪資分配的調整四、為了保護各子公司的積極性，作為利潤導向的績效薪資分配的調整和補充，建議設立績效考核專項獎勵，獎勵對象為考核分數較高的子公和補充，建議設立績效考核專項獎勵，獎勵對象為考核分數較高的子公司獎勵重點為該公司的經營班子司獎勵重點為該公司的經營班子建議：采用方法二，以強化利潤導向的經營管理理念第五部分 子公司績效考核體系的保障體系一、建立并不斷完善目標計劃管理體系二、建立健全有效的財務管理和監控體系三、建立及時、全面的信息反饋體系，完善經營管理統計工作四、建立獎勵激勵機制，強化績效考核理念