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公司薪資與福利管理制度
公司薪資與福利管理制度.doc
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人事行政
上傳人:地** 編號:1304036 2024-12-19 5頁 35.50KB

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1、 薪資與福利管理一、 制定薪資制度的指導原則1. 遵照國家和地方有關部門關于勞動工資的有關法令政策,包括最低(工資)生活線標準,反性別歧視、勞動加班等。2. 考慮當地生活物價指數上漲,相應增加工資以保持原有生活水平。3. 堅持工資增長幅度不超過企業經濟效益增長幅度,職工平均實際收入增長幅度不超過企業勞動生產率增長幅度的“兩不超”原則。4. 合理的職工報酬應達到:(1) 講求企業內外的公平性、破除大鍋飯;(2) 能吸引有技能的人到企業工作;(3) 能把有才能的人留在企業不流失;(4) 能激勵員工努力把工作做好,做到獎勤罰懶。5. 根據勞動力市場價格,尤其同行業公司、類似崗位的工資水平,制定競爭性2、工資率。目前,已有專業人力資源咨詢公司開始公開發布若干重要崗位薪資信息,企業據此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應的調整,尤其關注過低的關鍵崗位或人員。6. 適當考慮員工需求差異,薪資和福利制度留有彈性、可供選擇。7. 測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間,考慮企業最終對薪資的財務支付能力。8. 在母公司財務管理總則指導下,全資子公司、控股子公司,執行母公司的工資管理制度;參股公司、關聯協作企業自行決定工資分配。二、 薪資制度在美國,(藍領)工人的報酬稱為工資(wage),一般按小時計算;(白領)職員的報酬稱為薪金(salary),一般按周、月、年計算。1. 工資體系(1) 3、職務工資制:按照職務的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級,按等級規定工資標準。職務變動則工資相應變化。可能造成員工專業、技能固定在一個(種)崗位上。(2) 技能工資制:按照一定職務的執行能力劃分工資等級,每多掌握一種技能,則增加其工資額。當領導職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時,也給予相應的工資待遇。(3) 年功工資:根據在本企業工作年限確定工資。一般假定在本企業工作年限越長、資歷越豐富,能力也越強、貢獻也越大,相應地,工資與資歷一致。(4) 結構(結合)工資制:多項工資制度的綜合,例如:結構工資=基礎工資職務工資工齡工資獎金津貼2. 工資形式(1) 計件(獎勵)工資制。按工作4、量多少計算工資。例如: 直線型。所得工資=合格品生產數量單件工資率 遞增型。所得工資=合格品生產數量單件工資率1(定額以下)所得工資=合格品生產數量單件工資率2(定額以上) 集體型小組所得工資=小組合格生產數量單件工資率優點: 依實績計酬,計算簡單,能激發效率,減少管理負擔。缺點: 易出現重數量、輕質量;過分加班趕貨,打破正常工作秩序;共同性勞動易起爭議。適合范圍: 質量易測控,產品較簡單,大批量或手工作業的行業、工種。(2) 計時工資制。按實際工作時間計算工資,工作時間包含正常工時和加班工時。標準工時以下。所得工資=實際工時小時工資率標準工時以上。所得工資=實際工時小時工資率獎金系數超時數小5、時工資率其中,獎金系數在01間變動,反映不同的計酬策略。優點: 不易產生員工間成績爭議,產品質量較有保障。缺點: 不易激發工作主動性,會出現出工不出力現象,增加監督成本。適合范圍: 不易計件的、腦力型的任務和作業工作。(3) 產值含量工資制。類似于計件工資制,適合生產一線工人。(4) 銷售收入提成工資制。按銷售收入多少提取員工收入,適合營銷業務人員。其中,有兩種形式: 底薪銷售收入提成; 無底薪的銷售收入提成。(5) 項目包干工資制。適用于科研單位、科研人員。(6) 年薪制。適用于企業主要領導(董事長、總經理)。3. 薪資方案制定(1) 選擇影響職務工資的因素。職務工資確定因素及等級劃分表 企6、業根據自身情況篩選出(如上表類似)的付酬因素。 對上表的各項因素確定評分標準和總分大小,形成標準評分表。(2) 把企業中的每一個職務情況與標準評分表對比,可以計算出每一個職務的得分。(3) 把企業中的每一個職務的得分,按從大到小或從小到大排列,再劃分出工資等級及相應的薪金數額。如:評分與工資轉換表 由上表可歸納出企業(職務等級)標準工資表。 工資等級合理劃分:對大型企業,工資等級可能達到幾十個之多。對中型企業,工資等級可以1020個。對小型企業,工資等級可以在10個左右。本手冊給出的是五類十八級方案,有較大適應性。 確定等級間的級差,拉開等級間的檔次。一般而言,在低級職務段相鄰級差較小(如107、元、15元),隨 職務升高級差逐步增大,在最高職務段相鄰級差最大(如100元、200元)。(4) 以上所議薪資一般指稅后工資額,要由企業代扣代繳個人所得稅,故企業應考慮稅前工資總額對企業財務成本的影響。(5) 加班工資只針對初級管理員和工人,而中高級職員加班是無償的。(6) 對員工普調(增加、削減)工資方法。 同比例調整(如都增減5),由此造成員工等級級差拉大。 等額調整(如都增減100元),由此造成員工等級級差縮小。 不同比例、不等額調整,可保持級差,但操作復雜。(7) 對員工工齡工資制定方法。 區分社會工齡和本企業工齡,社會工齡按一定比例折算為本企業工齡。 工齡工資可為一年 元,逐年等額遞8、增。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準。(8) 考績與工齡相結合。 考核優秀的員工,在同等工齡條件下,調薪幅度可大些。 考核良好的員工,在同等工齡條件下,調薪幅度略小些。 考核合格的員工,則按一般標準(或下調、微調)調薪。4. 薪資管理綜述與策略(1) 關于年功序列工資制。這是日本國特有的一種工資形式,在日本經濟起飛并超過美國的奇跡出現后,被管理學家歸結為主要成功武器之一。優點: 培養員工對企業的絕對忠誠以及“企業是家”的觀念,員工流動性最小。缺點: 唯資歷是論,可能與真正的能力脫節,壓抑積極性與創新。年功序列制在新的經濟時代變得弊大于利,日本目前正逐步放棄它。(2) 關于技能工資制。這是一9、種新的工資制度。每人都從最低工資出發,按員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。優點: 減少骨干職工的流動性,促使職工自發提高技能和多崗位適應性。缺點: 職工要求公司強化培訓,推動企業培訓費用與工資開支互動增長。(3) 管理者薪金制定策略。 對初級(基層)管理者,主要考慮外部人力市場同業職位薪金競爭性。 對中級管理者,主要考慮其資歷、經驗專長、過去工作貢獻確定。 對最高級管理者,主要由企業規模、行業性質、工作績效決定。(4) 企業生命周期階段的薪資策略。 創業初期,職工尚不穩定,應以公平為主,著力提高企業總體平均工資水平,促進員工安心、敬業。因尚無明顯業績,故工資等級差距不宜過大。 成10、長期公平與效率兼顧,拉開一定的收入差距,建立相對正規的工資制度,適度用業績獎勵調節。 成熟期和衰退期以效率為主,激發員工工作熱情以延緩企業生命周期,故應實施拉大收入差異的工資制度。當企業盈利較多時,可給員工普加工資;企業盈利較差時,可對員工削減工資。(5) 國外心理學家研究表明,企業各級員工大多數(主觀上)認為其報酬所得抵不上其作出的貢獻。為避免其副作用,企業薪資制度應有一定透明度,可以讓職工參與獎勵決策,實行集體分配獎金制。(6) 當工資制度不公平并難以調整時,可采取其他非薪資方式予以補償。(7) 隨著時間的推移,企業定期對工資制度作出評估,并予以合理調整或導入新的薪資體制。在日常動作中對薪11、資系統明顯不合理之處,應及時作出修正。三、 年薪制1. 適用范圍企業的董事長、總經理。一般副職不實行年薪制。副總經理(黨委書記)是否適用,由董事會或上級決定;有的按總經理標準減半實行。2. 報酬模式年薪=基薪加薪(1) 基薪。主要根據企業效益水平和生產經營規模,以及本地區和本企業職工平均收入水平確定。基薪可在本地區企業職工平均工資24倍以內確定。(2) 加薪。國外一般將企業利潤的一定比例(如10)分給管理者,即加薪=企業利潤(分檔)分紅比例國內通常由多項工作業績綜合確定,如資產保值增值、工業產值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產經營、環保達標或優質服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、12、文明生產經營等指標。(3) 國內國有企業推廣年薪制正處于探索中,具體操作上加薪一般封頂,規定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的13倍,經營者收入不得高于本企業職工平均工資水平的4倍。3. 財務處理(1) 基薪直接進入企業成本(費用),并在企業工資總額中順加。(2) 加薪由企業從稅后待分配利潤中提取。4. 具體操作要點(1) 利潤基數確定:原則上按上年實際完成核算。波動大的可按前23年平均數核定。或按董事會經營計劃中的利潤目標確定。(2) 國內分紅比例分檔一般在60.5,視利潤規模而定。(3) 對經營者實行個人資產風險抵押制。(4) 薪資發放:每月按職工人均工資預付,年終考核兌現。提取經營13、者收入不能當年全部領回,只能領取一半;另一半作為風險基金存入企業的經營者專戶,每年積存,一直到經營者離位,屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經營者。 當經營者未能完成核定利潤基數時,用風險基金補償,補償金額按提取風險收入的同樣比例計算。當風險基金不足以支付補償數時,則在下半年度的基薪中繼續扣除,但每月扣除后基薪余額不低于當地最低工資線 已核定贏利基數又發生虧損的,以及不能完成減虧低限指標任務的虧損(國有)企業,經營者領導班子只能領取職工平均工資;連續兩年以上發生虧損或不能完成減虧指標的經營者主動辭職四、 福利制度福利是員工的間接報酬。目前的趨勢是福利的整個報酬體系中的比重越來越大。1. 14、福利項目一般包括: 職工意外傷害保險 職工失業保險 職工養老保險 職工醫療保險、大病統籌 職工個人財產保險 帶薪休假 提供職工住房或住房補貼 免費午餐、職工食堂或伙食補助 提供交通接送或交通補貼 帶薪培訓或教育補助 本企業股份、股票或期權優先權 娛樂或體育活動 廠區整潔園林化,有益員工健康 家庭特困補助 家庭紅白事慰問金、撫恤金 公傷殘疾、重病補助 組織公司旅游,或提供療養機會 節日禮物或優惠實物分配2. 福利權利差異性對以上這些福利項目不是供所有職工享受的,而分為:(1) 全員福利,對所有職工享有的;(2) 特種福利,如對高層人員的轎車、飛機、星級賓館出差待遇;(3) 特困補助,針對特別困難家庭。企業應合理劃分各類、各級員工的福利項目范圍,既要雪中送炭,又要錦上添花。3. 彈性的職工自助福利計劃為最大滿足不同職工的差異性福利需求,可借鑒西方企業做法,推行有彈性的職工自助福利計劃。具體類型:(1) 附加型。在現有的福利計劃之外,再提供其他不同的福利措施,供員工選擇。(2) 核心加選擇型。“核心福利”是每個員工享有的基本福利,“彈性選擇福利”則附有價格供員工任意選擇。(3) 套餐。企業推出項目的優惠水準都不同的“福利組合”,每個員工從中擇其一。在給定每個職工福利開支總額前提下,職工在福利菜單項目范圍內自行決定的福利結構。一般實際福利消費與福利限額的差異可折發現金或抵扣工資。
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