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1、薪資獎金雙面刃（上）薪資是員工最關心的問題，也是企業調動員工積極性的重要手段。一家企業能否有效地吸引和留住人才，很重要的一方面要看薪資管理。薪資獎金運用得當，企業就如虎添翼；運用不當，就會使員工感到如芒刺在背，因而可以說這是一把雙刃劍。目前薪資管理中存在的問題1.缺乏明確的薪資原則任何管理體系都需要具備一定高度的戰略性理念來指導和控制實踐操作，就是通常所謂的原則或哲學。薪資管理也不例外，它既屬于人力資源管理中操作性較強、非常務實的部分，同時又和吸引、留住、激勵人才等事關企業長遠發展的戰略目標密切相關。因此，薪資管理需要從戰略的高度、有前瞻性地來規劃設計薪資系統，以此匹配業務的計劃和組織的發展。2、目前多數企業的薪資管理缺乏明確的原則。例如，公司薪資的市場定位是跟著市場走按行情付薪，還是根據員工的資質水平、崗位對公司的重要性以及業績水平和貢獻程度付薪？抑或多個因素綜合考慮？各因素的權重又該如何權衡和分配？這些問題的答案能直接影響公司在招聘、留人和激勵方面的效果。2.往往只給予口頭解釋很多企業認為：如果薪資或獎金體系不復雜，就不必書面化，簡單的口頭解釋足矣，管理層常常忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做書面化、規范化的工作，認為只要發錢時跟員工講一下就可以了。這種做法往往會帶給員工不確定和不穩定的感覺：沒見過正式的制度，也沒成文的文件，看不到明確的考評依據和確切的計算細節，不清3、楚下次的評定方式會不會變，不能肯定明年還有沒有獎金，也不曉得上司這次的激勵承諾會不會兌現如果員工的心里有這么多的“不清楚”和“不明確”，而僅僅是老板心知肚明，這錢就拿得不明不白，這薪資或獎金的激勵效果也就大打折扣了。所以，薪資和獎金方面的政策信息是個鄭重的話題，即使復雜程度低也有必要規范化和成文化，還應明確易懂并充分溝通。例如，調薪加薪的原則和流程應該有正規的書面溝通。再比如，獎金發放時，要提供相關的考核和計算的依據。這樣，員工拿到獎金時，才能夠知其然，也知其所以然，還知道自己以后要達到什么樣的期望值，能獲取什么樣的回報。薪資獎金管理的原則1.薪資獎金的發展趨勢現在薪資獎金的發放有一些趨勢： 4、職務與貢獻取代職位與年資以前的薪資是職位越高，年資越久，薪水越高。職位和年資決定了薪水。但是這種方式嚴格來講對企業是沒有意義的，因為職位高不代表重要，年資久不代表貢獻大。所以目前企業的薪資決定于職務與貢獻，而不再是職位與年資。因為職務重要，即使是一個工程師，他可能比經理的薪水高；即使是一個只來一年的人，可能比來三年的人薪水高。實際上人只愿真正努力做可被衡量的工作，同樣，人的積極性來自貢獻與報酬成正比，只有為員工提供這樣環境的企業才有競爭力，才能讓人才充分發揮作用。 量化指標，成果考績把所有的崗位都定出它的量化指標，所有人的績效都以他做出來的成果來量化評價。任何工作崗位，包括開發、策劃、物料、后5、勤、營銷、生產等，都可以制定出量化指標。這種根據工作成果進行考核的方法，可以做到完全公平，這樣就可以薪資公開，獎金公開，起到更好的激勵作用。 外協的趨勢越來越多的企業意識到，固定員工的成本越來越高，于是開始將一些比較不重要的工作交給外協、兼職去干。現在這個趨勢在歐美已經非常普及，將來這個趨勢將愈演愈烈。根據這種趨勢，在未來的三年內，大概將出現兩個取代：一個是鋼領取代藍領，即自動化機器將取代工人；一個是軟領取代白領，即專業的職務被兼職取代。這就是最近幾年薪資發展的趨勢。2.認識薪資對于不同層次員工的激勵作用要建立合理的薪資制度，首先要認識到，薪資對于不同層次的員工有不同的激勵作用。 普通員工對于6、企業中的普通員工來說，生存需要是第一位的，因此他們對于薪資待遇的刺激比較敏感，薪資的改善可以帶給他們極大的激勵。 知識型員工以高智商和強學習能力為特征的知識型員工，對激勵手段的偏好已經開始由物質刺激轉向精神獎勵。對于他們而言，自尊、信任和自我實現的需要是最主要的，除非薪資的外在差距非常大，否則，薪資的激勵作用是很有限的。換言之，用“薪”買“心”是很難成功的。 核心員工核心員工一般都希望自己的能力得到充分的發揮，自己的工作得到企業的認可，在事業上有成就感和滿足感。盡管他們還是希望能夠得到與其業績相符的外在薪資，但是這種薪資本身已不再是激勵他們的最重要的因素了。 高層職業經理人多數高層職業經理人往7、往將薪資的重要性排在第三或者第四的位置，對于他們而言，薪資只是數字個人價值的數字體現，他們已經擁有了豪華住宅、高級轎車，所以他們更看重個人發展的空間以及更大的成就感等方面。總而言之，區分薪資對于不同層次員工的激勵作用，可以為采取什么措施提升員工的忠誠度提供參考，并對有針對性地滿足員工薪資的要求具有指導意義。3.調節薪資的原則每個人都希望加薪，那么要加多少？該遵循什么樣的原則？ 三三原則三三原則的含義是：如果公司賺得所有的利潤，那么其中三分之一用來調薪，三分之一用來提升競爭力，三分之一留作以后發展的儲備。有人曾經做過一個研究，一個員工假設每領1元錢的薪水為企業賺3元錢，這個企業只能維持平衡，通常8、不太可能發展；如果一個員工每領1元錢能幫公司賺到5元錢，這個企業就能發展。超過這個數就會發展得很好。所以員工在領取薪水的同時，也要審視自己為公司做了多大的貢獻。 60與103專案的反思臺灣的臺塑企業曾經做60專案，內容是年齡加年資達到60，就讓你提前退休。例如某員工20歲進入公司，工作20年后，年齡40歲加上年資20，剛好到60，于是40歲就退休。之所以這樣計算，是因為臺塑當時是按照職位與年資續薪，職位越高、年資越久、薪水越高。一般到了40歲，薪水可能已經領到臺幣七八萬，但是同剛進入公司的、薪水只有2萬元的工程師做的事情差不多。由此，臺塑發現按照職位與年資續薪，會讓企業的成本越來越高，所以他們9、在那時轉換成按照職務與貢獻續薪。最近又有一家企業推出103專案。即你已經工作10年，而且最后一個崗位做滿3年后沒有轉換別的工作，那么就讓你提前退休。因為如果有10年的工作經驗，在同一個崗位上3年沒有轉換，那就說明人已經開始僵化了，已經沒有進步了。這些個案都向人們展示：人才是要不斷成長的，沒有成長空間的人才對于企業也就沒有價值了。所以對少數人殘忍，才是對大多數人仁慈，才是真正照顧那些想要為企業做貢獻的人，否則，就會傷害大多數人并影響大多數人的前途。4.獎金設計原則很多企業都有獎金，如果能遵循下列原則的話效果就會很好。如果不能吻合的話，就很有可能產生副作用。 設計獎金一定要與企業目標相結合這一點很10、重要，因為歸根結底薪資管理是為了更好地實現企業的目標。 獎金設立應合乎標準不僅獎金設計要基于標準來進行，而且要公開這種標準，達到多少就領多少，以防止互相猜忌。 獎金設立要參照期望水準要結合員工的期望水平設立獎金，太高過猶不及，太低沒有激勵作用。 獎金的計算一定要簡單明確獎金的計算規則，要簡單到所有人都會算；明確到所有人算出來的結果都一致。 獎金的設計要包含除外責任分擔對于一些非員工過失所造成的損失，也要他們分擔一部分責任，以督促責任單位技術改善。 明訂變動條件對于已經設立的獎金發放辦法不得隨意修改，這樣才能取信于員工。 要區分高、中、基層對于不同層次的員工，他期待的激勵形式不同，要區別對待。 11、要有適當激勵的獎金比率第一線人員獎金比率應該占全部薪水的30%到50%；行政后勤幕僚人員，獎金比率應該是薪水的15%到30%，否則激勵不夠。獎金比例要產生一旦得到就不能再失去的效果，這個時候激勵效果才能持續。 獎金愈高，薪資成本愈低企業在進行獎金設計的時候一定要符合“獎金越高，企業的薪資單位成本越低”的規律，否則，薪資獎金辦法一定是存在問題的。【自檢9-1】請您思考并回答，在一些企業中員工的薪酬保密是否合理？為什么？_見參考答案9-1第十八講 薪資獎金雙面刃（下）績效管理績效管理就像一把雙刃劍，如果使用不當，未享其利先受其害。很多公司實施績效管理以后，大幅提高績效，而且歷久不衰；可還有很多企業12、卻是起起伏伏，最后尾大不掉，進退維谷。1.績效管理的目的與作用實行有效的績效管理，其目的是將雇員的活動與組織的戰略目標聯系在一起，并且為組織對雇員所做出的管理決策提供有效而且有用的信息，同時還要向雇員提供有用的開發反饋。因而績效管理在企業正常運作中有舉足輕重的作用。 績效考核本身首先是一種績效控制的手段，但因為它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。 按照按勞分配原則，績效考核結果是薪資管理的重要工具。薪資與物質獎勵仍是激勵員工的重要工具。 績效13、考核結果也是員工調遷、升降、淘汰的重要標準，因為通過績效考核可以評估員工對現任職位的勝任程度及其發展潛力。 績效考核對于員工的培訓與發展有重要意義。一方面，績效考核能發現員工的長處與不足，對他們的長處應注意保護、發揚，對其不足則需施行輔導與培訓。對于培訓工作，績效考核不但可發現和找出培訓的需要，并據此可以制定培訓措施與計劃，還可以檢驗培訓措施與計劃的效果。 績效考核具有促進上、下級間的溝通，了解彼此對對方期望的作用。 績效考核的結果可提供給生產、供應、銷售、財務等其他職能部門，以供制定有關決策時作為參考。2.績效管理的正確有效做法進行有效的績效管理，首先要建立一個正常水平，正常水平沒建立好，績14、效管理非但不會有效，甚至有副作用。正常水平是指，正常人在正常情況下經正常努力可以達到的水平。而且這個正常水平經過徹底改善，具有競爭優勢。同時建立高績效水平，就是可以比正常水平再提高三分之一。最后建立合理水平，合理水平應是正常水平的80%。詳見圖9-1：圖9-1 不同績效水平的關系示意圖【圖解】從合理水平提升到正常水平，是通過管理；從合理水平提升到高績效水平，用的是獎懲。其中的差別在于“不愿”和“不能”。如果員工實際水平很低，沒有能力達到高水平，即便使用獎懲，也沒有任何效果。這時需要用管理的手段，包括培訓來提高他的水平。當員工具備了這種能力后，再用獎懲，才能夠激勵到更高水平。【案例】某公司對營銷15、人員實行這樣的獎勵：公司對每個月的業績居于前兩名的員工，獎勵他們免費在停車場的貴賓停車位停車。這一舉措的激勵作用非常明顯，員工努力工作爭取這兩個停車位。因為停在那里代表一種榮譽，代表自己得到了高階人員的獎勵，得到了與眾不同的差別待遇。而一旦停上去再開出來又覺得沒面子，所以只好繼續努力工作。這一激勵措施取得了非常好的效果。通過案例不難看出，獎勵除了物質報酬以外，還有精神報酬，就算你要給他報酬，還要投其所好滿足其需求，如果你不能投其所好滿足其需求，這個獎勵未必有效。3.績效考核量化的“8+1”技術所謂的“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和一張表格。這8個要素是緊密相連、不可分割的，如果少16、了一個，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張計劃表。因為績效考核是和目標相掛鉤的，如果目標不能清晰地表述出來，那么考核就無從談起。如圖9-2所示：圖9-2 績效量化的八因素示意圖【自檢9-2】請您思考并回答，從員工的角度來看，有效的激勵取決于哪些要素？_見參考答案9-2薪資管理的誤區目前，相當一部分企業將薪資當作對員工進行激勵的唯一手段或者最重要的手段，相信重賞之下，必有勇夫。只要工資高，一切都好辦，只要支付了足夠的薪水，企業在人力資源管理方面就可以減少很多的麻煩。比如更容易招聘到一流的員工，員工更不容易離職以及更便于向員工施加努力工作的壓力等等。在這些企業中，薪資往往成為企業激勵員工的一個殺手锏，加薪成為解決人的問題的一種最得心應手的手段。實際上薪資主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪資水平可能會保證員工不會產生不滿感，但是并不能自然導致員工產生滿意感。很多時候，當員工抱怨對于企業的薪資水平不滿時，真正的原因并不一定是薪資本身有問題，很可能是員工對于企業人力資源管理系統的其他方面有意見，只不過是借薪資說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產生企業所期望的激勵效果。從發揮薪資系統的激勵性以及引導員工實現企業目標的角度來看，單純依靠績效加薪和月、季度、年中以及年終獎金等傳統獎勵方式是遠遠不夠的。