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1、有效設計薪酬激勵體系有效設計薪酬激勵體系薪 酬 管 理有效設計薪酬激勵體系：研討目標有效設計薪酬激勵體系：研討目標 了解了解薪酬的各種形式以及特點薪酬的各種形式以及特點 了解內在報酬與外在報酬了解內在報酬與外在報酬 了解了解 SBP 與與 PRP 的特點的特點 理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結構與薪酬水平的選擇平的選擇 理解設計薪酬激勵體系的原則和目標理解設計薪酬激勵體系的原則和目標 掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調研分析以掌握如何進行設計薪酬激勵體系的調研分析以及運作程序及運作程序 掌握基于職位族的職能等級工資制度的設計與掌握基于職位族的職能等級工資制度2、的設計與管理管理 了解最新的薪酬設計理念了解最新的薪酬設計理念 掌握股票期權操作設計的具體內容掌握股票期權操作設計的具體內容薪薪 酬酬 取取 決決 于于 什什 么么？工作績效薪薪 酬酬個人能力工作表現發展潛力員 工 薪 酬 應 取 決 于 上 述 四 個 方 面。至 于 每 個 方 面 在 薪 酬 結 構 中 的 比 重 應 與 企 業 的 發 展 戰 略、產 業 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 聯 系 的。薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（從短期至長期）基基 本本 工工 資資獎獎 金金/傭傭 金金津津 貼貼補補 貼貼福福 利利保保 險險股股 權權股股 票3、票 期期 權權其中，基本工資的基本形式：基本工資的基本形式：計 件 工 資 計 時 工 資 技 能 掛 鉤 工 資（Skill-Based Pay,SBP）業 績 掛 鉤 工 資（Performance-Related Pay,PRP）小 組 業 績 掛 鉤 工 資 利 潤 掛 鉤 工 資 崗 位 工 資 職 能 工 資 年 薪 制 工 資內內 在在 報報 酬酬 與與 外外 在在 報報 酬酬v對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當之大的關系。v企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執行內在企業組織可以通4、過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使資制度的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。組 織 提 供 的 金 錢、津 貼 和 晉 升 機 會，以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價外外 在在 報報 酬酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務本身的報酬，如對工作的5、勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。內內 在在 報報 酬酬業業 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資（資（PRP）F為 使 業 績 衡 量 成 為 一 項 有 意 義 的 活 動，必 須 使 個 人 之 間 的 業 績 有 顯 著 差 異；F工 資 范 圍 應 該 足 夠 大，以 便 拉 開 員 工 工 資 的 距 離；F業 績 衡 量 必 須 有 效、可 靠，而 且 必 須 能 將 衡 量 結 果 與 工 資 結 構 掛 鉤；F評 估 人 員 應 有 熟 練 技 能 設 定 業 績 標 準，并 操 作 評 估 過 程；F組 織 文 化 支 持 業 績 掛 鉤 體 系；6、F報 酬 水 平 既 有 競 爭 性，又 不 失 公 平，組 織 在 將 工 資 與 業 績 掛 鉤 方 面 富 有 經 驗；F經 理 及 下 屬 之 間 存 在 相 互 信 任，經 理 人 員 應 作 好 充 分 準 備 針 對 業 績 指 標 進 行 積 極 的 交 流、說 明，同 時 要 應 對 困 難 決 策 問 題。經經 驗驗 表表 明明，業業 績績 工工 資資（PRP）體體 系系 的的 成成 功功 實實 施施 必必 須須 應應 滿滿 足足 以以 下下 條條 件：件：為為 避避 免免 因因 采采 用用 個個 人人 業業 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資資 體體 系系 造造 成成 的的 對對7、 團團 隊隊 精精 神神 的的 損損 害害，組組 織織 可可 結結 合合 采采 用用 小小 組組 業業 績績 掛掛 鉤鉤 工工 資資 體體 系系 業績工資結構圖業績工資結構圖 技技 能能 掛掛 鉤鉤 工工 資（資（SBP）特特 點點v工 資 增 加 依 據 得 到 認 可 的 技 能 和 知 識，而 不 會 根 據 工 作 崗 位 的 變 化v工 資 建 立 對 熟 練 運 用 技 能 和 知 識 的 認 可 上，而 不 是 資 歷v能 實 現 企 業 與 員 工 的 雙 贏（Win-Win）企 業 能 達 成 高 質 量 的 產 品 與 服 務員 工：形 成 良 好 的 勞 資 關 系、高 8、生 產 率、高 士 氣v員 工 能 從 認 可 中 獲 得 認 同 感（內 在 報 酬）和 高 薪 酬，從 而 能 對 組 織 忠 誠 和 主 動 改 進 能 力。以職位為基礎（JOB-BASED）以技能為基礎（SKILL-BASED）自90年代工工 資資 類類 型型 及及 其其 特特 征征人人 員員 有有 效效 激激 勵勵v激激 勵勵 相相 容容 激 勵 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益（貨 幣 收 益 與 非 貨 幣 收 益）的 個 體 的 目 標 與 預 定 的 社 會 目 標（我 們 把 它 界 定 為 資 源 利 用 效 率 最 大 化）一 致。激 勵 相 容 是 企 業 9、激 勵 機 制 設 計 的 基 本 要 求，即 要 實 現 企企 業業 目目 標標 和 個個 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 的 滿 足。v薪薪 酬酬 激激 勵勵 必必 須須 同同 其其 他他 的的 激激 勵勵 形形 式式 有有 效效 的的 結結 合合 起起 來來 雙因素理論激勵因素：成就、賞識、工作本身、責任、發展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監督、薪金、人際關系和工作環境等因素。兩類因素也有若干重疊現象。時效性合理性公平性適度性有效激勵有效激勵有效激勵的內容有效激勵的內容理想激勵事業激勵精神激勵物質激勵現現 代代 企企 業業 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 與與 10、職職 能能特特 征征v以 追 求 最 大 利 潤 為 出 發 點v以 崗 位 層 級 為 工 資 分 配 參 照 點 崗位 /勞動 /能力 /市場供求v經 營 者 與 本 企 業 員 工 的 薪 酬 分 離v企 業 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 權v國 家 對 企 業 工 資 分 配 間 接 調 控職職 能能v增增 值值 職職 能能。是 人 力 資 本 投 資。v激激 勵勵 職職 能能。核 心 職 能。保 護 和 激 勵 員 工 的 工 作 積 極 性。v協協 調調 職職 能能。通 過 薪 酬 杠 桿 傳 遞 管 理 者 意 圖，協 調 員 工 與 組 織 關 系。v配配 置置 職11、職 能能。與 其 他 系 統 有 機 結 合，實 現 企 業 內 部 資 源 有 效 配 置。制制 定定 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 遵遵 循循 的的 原原 則則v公 平 原 則Op/Ip=Oo/Io 式中 Op 個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip 個體對自己所作投入的主觀感覺；Oo個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；Io個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。v激 勵 原 則B=f（P E）表明行動（B）是人（P）和環境（E）的函數v市 場 原 則 依據人才市場的競爭狀況來確定薪酬設設 計計 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 實實 現現 的的 目目 標標v和 公 司 文 化 價 值 觀 12、相 聯 系，鞏 固 公 司 的 文 化 與 價 值 觀；v同 企 業 戰 略、政 策 相 結 合，從 符 合 公 司 的 現 有 狀 況；v與 市 場 化 有 效 結 合，有 利 于 培 育 企 業 的 市 場 競 爭 能 力 和 引 進 人 才；v增 強 薪 酬 體 系 的 激 勵 性，維 持 員 工 的 高 士 氣；v能 留 住 影 響 企 業 發 展 的 關 鍵 管 理 人 才 與 專 業 技 術 人 才；v提 高、增 強 員 工 的 工 作 滿 意 度。設設 計計 薪薪 酬酬 體體 系系 應應 考考 慮慮 的的 因因 素素v企 業 的 特 征企 業 不 同 的 發 展 階 段、行 業 13、特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的v公 司 的 經 營 政 策 和 目 標欲 取 得 市 場 領 先 者 的 公 司 必 然 應 該 是 一 流 的 薪 資 水 平v財 務 及 成 本 上 的 考 慮公 司 利 潤 收 益、現 金 流 量 等 都 是 考 慮 公 司 支 付 能 力 的因 素v行 政 上 的 考 慮公 司 行 政 支 持 的 服 務 能 力v管 理 上 的 考 慮公 司 對 薪 酬 的 管 理 能 力v其 他 因 素 的 考 慮公 司 的 文 化、價 值 觀、地 域、人 才 市 場 的 發 育 程 度 等薪薪 酬酬 規規 劃劃 及及 各各 分分 類類 計計 劃劃薪薪 酬14、酬 策策 略略 與與 政政 策策 的的 選選 擇擇企企 業業 選選 擇擇 確確 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 兩兩 方方 面面：確 定 薪 酬 結 構 薪 酬 結 構 即 各 種 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工 資 占 多 大 比 例？獎 金 多 大 比 例？期 權 多 大 比 例？確 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 數 值 在 市 場 中 所 處 的 水 平，如 是 處 于 中 值？還 是 處 于 行 業 中 的 最 高 水 平？企企 業業 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 體體 化化，因，因 此此，應應 15、包包 含含：對 公 司 具 體 的 薪 酬 形 式、結 構 與 水 平 加 以 明 確 界 定確 定 薪 酬 結 構 與 水 平 的 管 理 方 式，薪 酬 調 整 模 式確確 定定 薪薪 酬酬 結結 構構v不不 同同 級級 別別、類類 別別 人人 員員 的的 一一 般般 策策 略略Y對 于 一 般 職 員 采 用：基 本 工 資 +獎 金 +福 利Y對 于 高 級 管 理 人 員 及 研 發 人 員 應 加 用 中 長 期 收 入：如 股 權、股 票 期 權、虛 擬 股 權 等Y對 于 銷 售 業 務 人 員 可 加 用 傭 金 制（提 成）v原原 則則：激 勵 對 稱 員 工 對 股 東 16、權 益 承 擔 的 責 任 與 薪 酬 形 式 相 對 稱拴 住 關 鍵 人 才 經 理 人 員、研 發 人 員 等 關 鍵 員 工 的“金 手 銬”員 工 滿 意 多 種 激 勵 形 式 的 組 合 能 實 現 員 工 滿 意（激 勵 因 素、保 健 因 素 都 要 考 慮）確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平v確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 據據崗 位 評 價 與 工 作 價 值 分 析同 行 業 水 準 和 市 場 水 平，參 照 薪 酬 調 查 資 料行 業 的 競 爭 激 烈 程 度v確確 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 則則同類工作的報酬不必完全一致。制訂的17、報酬水準只可作為決定某一報酬范圍的基礎，也就是說，不同經驗及能力的員工應獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準只應是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準的基礎，對于個別員工的工作成果應以獎金的形式給予。薪薪 酬酬 設設 計計 準準 備備：內內 部部 調調 研研 分分 析析公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 統統 性性 分分 析析企 業 的 文 化 價 值 觀企 業 戰 略 與 人 力 資 源 政 策員 工 綜 合 狀 況公公 司司 現現 有有 的的 薪薪 酬酬 狀狀 況況 調調 研研公 司 現 有 的 薪 酬 總 額 問 題公 司 的 薪 酬 支 付 能18、 力公 司 的 薪 酬 滿 意 狀 況公公 司司 薪薪 酬酬 結結 構構 分分 析析公 司 現 有 各 種 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 現 有 各 種 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 崗 位 人 員 的 薪 酬 結 構 比 較薪薪 酬酬 設設 計計 準準 備備：外外 部部 調調 研研 分分 析析市市 場場 薪薪 資資 調調 查查本 地 區 薪 資 調 查 分 析同 行 業 薪 資 調 查 分 析競 爭 對 手 薪 資 調 查 分 析本本 地地 人人 才才 市市 場場 供供 需需 狀狀 況況公 司 各 崗 位 人 員 在 市 場 中 的 替 代 性公 司 各 崗 位 人 員 在 市 19、場 中 的 供 需 狀 況企企 業業 薪薪 酬酬 體體 系系 設設 計計 運運 作作 程程 序序 工作設計 與分析 崗位評價 薪酬水 平確定 薪酬制度 的管理 和控制企業員工人性分析企業文化價值觀公司戰略人力資源政策付酬原則 與薪酬策略擬定工作設計職位描述與工作說明應用因素比應用因素比較法較法確定付酬因素確定基準崗位將其他崗位與基準崗位相比，進行崗位排序調查分析本行業、本地區、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結構設計確定薪酬結構中包含的薪酬形式和比例對于經理報酬與專業技術人員報酬，應讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調整薪酬設計的成本控制確定付酬方式案例：案例：基于職位族20、的職能等級工資制度設計基于職位族的職能等級工資制度設計職職 能能 等等 級級 工工 資資 基基 本本 介介 紹紹v基于職位族，按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發、工程技術、專業服務、銷售、行政事務、操作等v每個職位族進行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經理、部門經理、主管等。可分為若干等v每個職等中分若干級（職級）。v最后形成職能等級工資。（見下圖）基于職位族的職能等級工資制度設計基于職位族的職能等級工資制度設計職職 等等 示示 意意 圖圖基于職位族的職能等級工資制度設計基于職位族的職能等級工資制度設計每等21、可劃6級。根據企業情況，可劃4級或5級或7級、8級。職職級級示示意意圖圖（以以管管理理職職位位族族為為例例）其其他他職職位位族族以以此此相相似似設設 計計 程程 序序職位調查 設計管 理規則 確定 職級 確定 職等 職位 分類 職位 分析 通過工作職位（崗位）調查表或訪談等，進行職位摸底、調查 建立工作職位說明與描述 確定任職資格，主要是SKAs*。依據工作性質及特征的相近確定職位族 進行分類 確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求 同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級 職等、職級晉退、升降規則 考評規則調整規則職職 能能 等等 級工級工 資資 的的 管管 理理v職職 級級 的的22、 升升 降降根 據 績 效 考 核（主 要 是 業 績 因 素），可 半 年 評 定 一 次。（越 頻 繁，激 勵 效 果 越 佳，但 過 于 頻 繁，工 作 量 會 繁 重，而 且 如 果 沒 有 有 效 操 作，可 能 還 會 引 起 形 式 化 和 員 工 內 心 抵 觸）企 業 要 調 控 升 降 比 例，保 證 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降v職職 等等 晉晉 退退根 據 綜 合 考 核 評 定，能 力、貢 獻、態 度、企 業 使 命 感 等 的 全 面 評 估（能 力 是 決 定 因 素），可 一 年 評 定 一 次職 等 要 嚴 格 控 制，要 重 視23、 能 力 因 素 的 評 價，適 當 引 入 心 理 測 評 技 術。防 止 管 理 學 中“彼 德 效 應”職職 能能 等等 級級 工工 資資 制制 度度 的的 優優 點點激勵性強。與考核直接掛鉤，能升能降，激勵效果顯著。將職級與職等的晉退分開，充分考慮了多重激勵因素。更人性化。綜合了多種工資形式的優點，充分考慮了崗位、技能、能力、業績的因素，避免了一些工資制度的不足。充分考慮了員工個體操作性好。操作容易，雖然要進行崗位價值分析，但是以職位族作為一個大框架，可以不進行系統完全的崗位評價。減少了工作的復雜性。內部人員經過培訓學習，根據專家建議，便可自己操作職職 能能 等等 級級 工工 資資 制24、制 度度 的的 優優 點點配套性好。能有效地和績效考核、生涯發展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯系。有利于強化企業人力資源管理平臺有利于員工發展。激勵了員工關注自己職業生涯的發展，使之關心其職業生涯的發展。為員工職業生涯的縱向發展與橫向發展的指明了途徑適應中國企業的文化背景。符合國內企業的現實狀況。等級之間也有重合的部分。最適合高科技企業。研發人員有與管理者同樣富有挑戰的職業生涯，有利于避免研發人員成為不合格的管理者（研發人員要與工程技術人員分開）職職 能能 等等 級級 工工 資資 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 點點v沒有建立績效考核體系，請不要操作此項工資制度 職能等級工資的25、管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義v要運用進行工資總額的管理與調控機制。控制工資成本。防止部門亂漲工資的現象，要有調控v激勵效果的加大可以選擇增加職級數，擴大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調整次數v規范人力資源管理操作流程。提高運作的效率將將“薪薪”比比 心心：新新 理理 念念v提供有競爭力的薪酬F使他們一進門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都使出來F吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工v重視內在報酬F企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推動員工v實行基于技能的工資F在調換崗位和引入新技術方面帶來較大的靈活性v增強溝通交流F平等是實現報酬制度滿足與26、激勵機制的重要成分之一v參與報酬制度的設計與管理F更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。工工 資資 等等 級級 的的 未未 來來：寬寬 波波 段段 化化工工 資資 等等 級級 寬寬 波波 段段 化化（矮矮 化化）即即 工工 資資 等等 級級 線線 延延 長長：工 資 類 別 減 少，由 原 來 的 十 幾 個 減 少 至 三、五 個。前 述 職 能 等 級 工 資 設 計 中 以 職 位 族 建 立 工 資 體 系 貫 徹 了 這 一 規 則在 每 種 類 別 上，包 含 著 更 多 的 工 資 等 級 和 工 資 標 準各 類 別 的 工 資 標 準 交 叉特點27、：特點：增 加 不 同 類 別 工 資 線 差 距。工 資 標 準 在 同 一 類 別 的 不 同 等 級 中 差 別 也 較 大 職 務 和 工 資 等 級 主 要 取 決 于 本 人 的 專 業 水 平，隨 技 能 水 平 上 升，職 位 和 工 資 上 升優點：優點：使企業在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。比較適用于一些非專業化、無明顯專業區域的工作崗位和組織，這些工作很難運用傳統的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據雇員的績效情況彈性處理。有利于增強員工的創造性和全面發展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工28、作的傾向股票期權方案設計股票期權方案設計設計股票期權方案應從以下若干方面入手：v股票來源 在現有的制度下，上市公司以回購方式取得預留股份是一種比較好的選擇v期權的價值和授予數量 一般說來，經理人員的股票期權是無償授予的v股票期權的授予和行使 股票期權授予方案應規定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發人員。董事會有權在有效期內任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權，期權的授予數目和行使價格概由董事會決定。v股票期權的授予時機和數目 經理人一般在受聘、升職和每年一次的業績評定的情況下獲贈股票期權 股票期權的授予額度通常沒有下限股票期權方案設計股票期權方案設計v股票期權行權價的確定 29、一是現值有利法，即行權價低于當前股價；二 是等現值法，即行權價等于當前市價；三是現值不利法，即行權價高于市價。v權利變更及喪失雇傭關系終止退休 喪失行為能力 死亡 公司并購或控制權變化送紅股、轉增股、配股的增發新股公司清盤時的權利 設計經營者報酬的應處理的關系設計經營者報酬的應處理的關系v薪金與股權的關系薪金與股權的比例取決于以下因素：企業規模行業性質企業的成長性和穩定性v期股與期權的關系期股的激勵機理：我國大多企業的選擇期權的激勵機理v購買股權與獎勵股權的關系出資購買的優點是經營者對購買的股權比較珍惜，激勵效果較好，而且可以減少經營者與企業員工的矛盾缺點：經營者往往無法拿出大量現金v收入與風30、險的關系風險抵押金設計經營者報酬的應處理的關系設計經營者報酬的應處理的關系v母公司與子公司的關系一個是激勵主體的問題另一個是激勵目標與企業目標的關系問題v正職與副職的關系實施對象是企業經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇防止新的“大鍋飯”v經營者與員工的關系加大經營者的激勵力度拉大經營者與員工收入的差距v發達地區與落后地區的關系發展地區激勵力度應比較強案例：案例：揚中市探索股權設置模式推進企業改革揚中市探索股權設置模式推進企業改革v按“崗”認股 由經營管理層占大股或控股，其中主要經營者股權比例不低于，可在先繳的基礎上分年付清。v按“技”論股 “技術股”的占股比例最高可達。目前該市已有余家企業余名科技人員享有“技術股”，總額達余萬元。v按“知”配股 對大學本科或中級職稱以上的管理技術人員，可憑學歷拿出高于普通職工倍的資金參與入股，企業配出相同金額的“知識股”，目前已有長江、華廈等家骨干企業實施。v按“齡”計股 在績優企業的一線職工中設置“工齡股”，連續工作年以上職工可按工齡享有上浮一的認股權。v按“績”獎股 對業績突出的經營者可獎勵以下的“期股”，目前該市已有家企業實行獎股，最高一戶達余萬元。THANKS！