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1、目錄摘要1Abstract11 緒論12 理論綜述32.1績效考核的目的32.2績效考核的定義32.3績效考核的功能32.4 建立績效考核體系應把握的原則43 現(xiàn)狀及問題63.1現(xiàn)狀63.2面臨的問題74 績效考核體系的設計84.1 建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核8對管理部門的考核84.1.2 對經(jīng)營部門的考核10直接掛鉤指標114.2 平衡計分卡法12設定考核指標12建立崗位工資與績效工資制13平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優(yōu)點145 結束語15參考文獻16謝辭17摘 要在市場經(jīng)濟環(huán)境下，特別是我國加入WTO后，隨著金融業(yè)的逐步開放，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，業(yè)務的競爭最終是通過人才的競2、爭來實現(xiàn)的。作為一家商業(yè)銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須建立相適應的人力資源開發(fā)系統(tǒng)，而績效考核與激勵系統(tǒng)作為其中的核心內容顯得尤為重要。科學、有效的績效考核與激勵系統(tǒng)，能充分挖掘員工的潛力、優(yōu)化企業(yè)的資源配置;有效的系統(tǒng)實施，既能使企業(yè)的經(jīng)營目標的以實現(xiàn)，又能使經(jīng)營者和員工的自身價值和需求得到滿足，并因此而使企業(yè)獲得持久的競爭力。關鍵詞： 績效考核 員工潛力 持久競爭力AbstractUnder the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the finance open3、 step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally .For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover performance ass4、ess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important .scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential fully, optimize the resource configuration of corporation ,actualize effective system .at the same time the corporation realize 5、manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence銀川市商業(yè)銀行的績效考核體系設計1 緒論現(xiàn)階段銀行業(yè)的諸多弊病如服務質量低劣，不良資產(chǎn)率居高不下，非理性同業(yè)競爭等短期化行為都可部分歸罪于當前扭曲的績效考核體系。以完6、善法人治理結構為目標的國內商業(yè)銀行改革正在如火如荼地進行，一套科學合理的績效考核體系不僅有助于改觀銀行業(yè)的行為模式，也是實現(xiàn)銀行業(yè)改革目標的重要保證。本文通過對銀川市商業(yè)銀行現(xiàn)行績效考核與激勵系統(tǒng)進行分析，找出了系統(tǒng)中存在的問題及其成因。鑒于目前銀川市商業(yè)銀行的運行機制、管理模式、業(yè)務系統(tǒng)平臺等狀況，將銀川市商業(yè)銀行業(yè)績考核的系統(tǒng)設計思路確定為：從實現(xiàn)近期發(fā)展目標到推進長遠戰(zhàn)略目標，在此基礎上，對績效考核的系統(tǒng)設計分兩步走:第一步，建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國外先進有效的績效管理和評估方法，將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來。通過對該系統(tǒng)初步運行取得7、了明顯的效果，為完善商行績效考核與激勵系統(tǒng)奠定了堅實的基礎。我國銀行業(yè)現(xiàn)行考核體系與 目標體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1圖1.12 理論綜述2.1績效考核的目的事有其人，人盡其才，才由其用2.2績效考核的定義績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作作系統(tǒng)的評價。績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心功能，整個績效考核過程包括認識、觀察、衡量和開發(fā)組織內部人員的業(yè)績和效率。在認識階段，人力資源管理部門需要識別績效評估范圍，開8、發(fā)設計評定尺度，確定與績效掛鉤的標準；在觀察階段，要考慮所有評估標準，作出公正、準確的評判；在衡量階段，評估者要把所觀察到的事實歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效等級；在開發(fā)階段，基于對過去業(yè)績的評定，著重展望未來，提出建設性意見，這要求在被評估者接受績效評定的前提下，評估者進行切實有效的指導任務，幫助被評估者改進和發(fā)展。開發(fā)階段工作的順利開展，取決于前面階段任務的執(zhí)行是否客觀、公正，否則就談不上行之有效的績效評估。2.3績效考核的功能績效考核之所以成為企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因為它自身具備以下重要功能：2.3.1控制功能績效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使9、工作過程保持在合理的數(shù)量、質量、進度和協(xié)作關系中，使各項管理工作能夠按計劃進行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時時牢記自己的工作職責，從而提高員工按章工作的自覺性。2.3.2 激勵功能考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調動員工的積極性。2.3.3標準功能考核為各項人事管理提供了一個客觀、公平的標準，并依據(jù)這個考核的結果決定晉升、獎懲、調配等。不斷的考核，并按照標準進行獎懲與晉升，會使企業(yè)形成事事按標準辦事的風氣，使企業(yè)的人力資源管理標準化。2.3.4發(fā)展功能考核的發(fā)展功能主要表現(xiàn)在兩方面：一方面是組織根據(jù)考核的結果，制訂正確的培訓10、計劃，達到提高全體員工素質的目的，以推動企業(yè)的發(fā)展；另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長處和特點，根據(jù)其特點決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個人的長處，促進個人的發(fā)展。2.3.5溝通功能考核的結果出來以后，管理者要與員工談話，并向員工說明考核的結果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領導與員工溝通提供了機會，增進了相互的了解。2.4 建立績效考核體系應把握的原則： 績效考核要取得好的效果，必須建立系統(tǒng)化，制度化，規(guī)范化的管理體系，應遵循以下原則：全面性與合理性績效是由多個因素共同作用形成的，績效本身也表現(xiàn)為多種形式，如德，能，勤，績等不同方面，所以考核體系應當充分考慮各方面內容，不可以偏概全。這就要求在設11、計考核項目時必須全面分析員工行為及工作成果的特點，找出與之密切相關的各類因素并予以同統(tǒng)一處理。 統(tǒng)一性與具體性績效考核必須注意“三公”的要求，即公正，公開，公認公正是指考核標準對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認是指考核結果對所有員工有說服力為此，必須處理好考核工作的統(tǒng)一性與具體性之間的關系 實用性與操作性績效考核的辦法應當是明確的，便于使用的。考核的項目應當分解為一個個可以具體度量的指標。系統(tǒng)性與規(guī)范性 進行有效的績效考核，必須建立相應的考核制度體系。只有建立了合理的，相對穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績效考核系統(tǒng)持續(xù)完整地開展下去，才能為企業(yè)上下所認同和執(zhí)行。12、3 現(xiàn)狀及問題3.1現(xiàn)狀銀川市商業(yè)銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業(yè)部，網(wǎng)點遍布寧夏主要市縣。銀川市商業(yè)銀行堅持“服務地方經(jīng)濟，服務中小企業(yè)，服務城鄉(xiāng)居民”的市場定位，遵循“服務、高效、規(guī)范、創(chuàng)新”的經(jīng)營理念。2006年，資產(chǎn)總額達204億元；存款余額達166.8億元，市場份額躍居全區(qū)第二；貸款余額達118.5億元；資產(chǎn)總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。2006年實現(xiàn)實際利潤3億元。 作為地方性銀行，銀川市商業(yè)銀行始終堅持以推動地方經(jīng)濟發(fā)展為己任，不斷提升金融服務功能。公司業(yè)務推陳出新；個人業(yè)務系列化、特色化；國際業(yè)務品種齊全；開辦了如意13、借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財包”、“賬戶信息通”等個人理財新產(chǎn)品。在全區(qū)金融機構中首家推出人工“24小時銀行”，“免填單”服務；首家推出代售磁卡電業(yè)務。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心的新型服務模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558電話銀行等先進的電子服務網(wǎng)絡，科技支撐力不斷增強；實施“人才強行”戰(zhàn)略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學本科及以上學歷人員占比70%，具有中高級技術職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊伍成為一切業(yè)務發(fā)展的保障。銀川市商業(yè)銀行績效評估考核體系經(jīng)歷了三個發(fā)展階段: 第一階段是1999年以前的目標考核階段，在這一階14、段金融業(yè)注重負債業(yè)務，強調“存款立行”，年初分行與各部門簽定目標責任書，年終對目標落實情況進行評估。由于目標責任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實際考核時往往以存款一項指標的完成情況為依據(jù)，影響了評估和考核的科學性。 第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業(yè)開始重新強調資產(chǎn)業(yè)務，并注重風險的防范，把各項業(yè)務發(fā)展指標、管理狀況、風險控制情況等全部納入統(tǒng)一的考核體系，對部門業(yè)績進行評估。但由于項目過于龐雜，影響了利潤等主要業(yè)績指標的考核效果。 第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工年度考評并行的階段。這一時期金融業(yè)市場化運作進一步加強，加之入世后國外銀行業(yè)的沖擊15、，使得銀行職能逐漸完善，資產(chǎn)、負債業(yè)務并重，服務品種多元化，中間業(yè)務、私金業(yè)務、代理業(yè)務、理財業(yè)務等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核辦法，使經(jīng)營部門的主要業(yè)績能較準確的通過綜合考核得以體現(xiàn)。并制定了管理積分制考核辦法，作為輔助考核辦法，使管理部門的評估考核得以量化。同時按處、科級干部、一般員工三條主線開展個人年度考評，嘗試使績效評估從考核部門業(yè)績和集體貢獻向直接考核每位員工的貢獻轉化。3.2面臨的問題雖然商行自成立以來，效益在銀川地區(qū)一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對銀行的忠誠度不高，很容易受到更優(yōu)惠條件的16、吸引，而使銀行很難構建一個支比較穩(wěn)定的團隊。同時，由于銀川市商業(yè)銀行與國有銀行相比，資產(chǎn)規(guī)模小，其不良資產(chǎn)率的居高不下嚴重影響了其長遠的發(fā)展。當然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與激勵系統(tǒng)所存在的問題。面對日益嚴峻的競爭局勢，作為商行人必須思考，銀川商行在激烈的競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在現(xiàn)有政策條件下使員工的目標和企業(yè)的經(jīng)營目標達成一致，在實現(xiàn)企業(yè)利潤的同時充分的利用激勵系統(tǒng)來調動員工的積極性，靠事業(yè)留人，靠適當?shù)拇隽羧耍瑧撌且粋€值得研究的課題。4 績效考核體系的設計基于上述系統(tǒng)設計思路，對于業(yè)績考核系統(tǒng)設計應分兩步走。4.1建立以部門業(yè)績考核為中心的綜合考核。商17、行部門業(yè)績綜合考核包括兩部分：對管理部門的考核與對經(jīng)營部門的考核。4.1.1對管理部門的考核對管理部門的考核，按業(yè)務管理部門和非業(yè)務管理部門兩個序列進行，實行百分制。計獎公式為：管理部門兌現(xiàn)獎金數(shù)=考核得分部門編制人數(shù)各序列管理部門人均獎金基數(shù)。其中業(yè)務管理部門比非業(yè)務管理部門人均獎金基數(shù)高25%業(yè)務管理部門包括：公司部、私金部、風險處、國際部、授信處、財會處、計劃處等。非業(yè)務管理部門包括:辦公室、行政處、工會辦、紀檢室、計算機中心等(1)對業(yè)務管理部門的考核內容由三項組成：1)主要發(fā)展指標主要發(fā)展指標計劃完成情況，占60分，根據(jù)主要業(yè)務發(fā)展指標計劃完成率計算得分。各部門考核項目為：公司部:全18、行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率計劃(8分)。私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)， 全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)， 全行個人消費貸款日均余額(20分)， 全行10元以上有效卡發(fā)卡量計劃(15分)。風險處:全行不良資產(chǎn)清收計劃(50分)， 全行利息回收率(10分)。國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)， 全行國際結算25分， 個人外匯買賣13分， 外匯寶業(yè)務計劃2分授信處、財會處、計劃處:此3個業(yè)務管理部門的業(yè)務發(fā)展指標得分=公司部、私金部、國際部、風險處此項目平均得分60 30+自身考核項計劃完成率考核得分。其中授信處自身19、考核項目30分為：上報總行授信業(yè)務報批率(以100%為基數(shù)，10分)、人民幣貸款日均余額計劃完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財會處自身考核項目30分為：全行資產(chǎn)收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤計劃完成率(為年度考核項目，全年20分)。計劃處:自身考核項目30分為:全行同業(yè)存款計劃完成率(10分)，全行基本帳戶計劃完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數(shù)倒算，10分)。各項目得分計算公式=計劃完成率基準分，各項目得分最多在基準分基礎上加計10%，最少為0分。2)管理積分考核管理積分考核，占38分3)其它計獎其他計獎，占2分，根據(jù)宣傳報道任務完成20、情況計分。最多得2分，最少0分。由辦公室統(tǒng)計。(2)非業(yè)務管理部門工作考核對非業(yè)務管理部門的考核按下列辦法進行：1)全行的主要發(fā)展指標計劃完成情況得分。占30分，計算公式為：得分=業(yè)務管理部門此項平均得分60 30.2)管理積分考核結果得分。占68分3)其他計獎占2分，根據(jù)宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。另外，對管理部門在完成管理工作的同時主動拓展業(yè)務，原則上可按業(yè)務增量依據(jù)經(jīng)營部門計獎標準，直接計算獎金，但由于經(jīng)營部門承擔了業(yè)務發(fā)展基數(shù)，且在業(yè)務辦理過程中付出了勞動，所以獎金的具體分配按4比6的原則，由管理部門和經(jīng)營部門分成。電腦部軟件開發(fā)人員參與分行新產(chǎn)品的系統(tǒng)開發(fā)、或優(yōu)化21、某一產(chǎn)品的系統(tǒng)運行，就新產(chǎn)品投入市場或優(yōu)化系統(tǒng)上線后，以6個月產(chǎn)生的直接、間接效益的1%作為獎勵。 對經(jīng)營部門的考核經(jīng)營部門績效考核包括：直接計獎指標、業(yè)務量考核指標、掛鉤指標。(1)直接計獎指標:1)人民幣對公存款日均余額。可將外幣對公存款日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以150%計算:將同業(yè)存款日均余額按70%計算，納入人民幣對公存款日均余額中。（150%, 10%是以人民幣為創(chuàng)利基準，經(jīng)測算后確定的兩個折算比例）計獎額=實際增量0.08% 存量差別調節(jié)系數(shù)季度調節(jié)系數(shù)計劃完成率調節(jié)系數(shù) 其中: 存量差別調節(jié)系數(shù)以季初人均對公存款余額為依據(jù)確定，本季初人均對公存款余額排前4位的經(jīng)營部門，22、該系數(shù)為1.1；排5-8位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.05；排8-12位的經(jīng)營部門，該系數(shù)為1.0.此系數(shù)體現(xiàn)維持基數(shù)對增量的貢獻，同時對規(guī)模大的經(jīng)營部門亦是一種鼓勵政策。 1-4季度調節(jié)系數(shù)分別為1.2, 1.1, 1, 0.90前兩個季度區(qū)高于1的系數(shù)，旨在鼓勵經(jīng)營部門提前完成計劃進度。 注:(上述存量差別調節(jié)系數(shù)和季度調節(jié)系數(shù)的確定，是根據(jù)以往的經(jīng)驗并能使被考核單位接受的取值范圍的數(shù)據(jù)。) 計劃完成率調節(jié)系數(shù)=(人民幣對公存款時點計劃完成率 70%+外幣對公存款時點計劃完成率15%+同業(yè)存款時點計劃完成率15%)2+0.5，最多為1，最小為0.5.百分比的取值是依據(jù)目標任務的工作量確定的。 23、2)人民幣貸款日均余額。公司貸款日均余額按100%計算;個人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計算。計獎額=實際增量0.8% 存量差別調節(jié)系數(shù)季度調節(jié)系數(shù)計劃完成率調節(jié)系數(shù) 其中: 季度調節(jié)系數(shù)同上; 存量差別調節(jié)系數(shù)以季初人均貸款余額為依據(jù)確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數(shù)為1.1，排5-8位的，該系數(shù)為1.05，排9-12位的，該系數(shù)為1.0； 計劃完成率調節(jié)系數(shù)=(人民幣對公貸款時點計劃完成率 60%+個人貸款時點計劃完成率40%) 2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據(jù)目標任務的工作量確定的。 在考核貸款余額時，如果貸款存量因防范風險按分行貸24、款退出機制有選擇退出而減少，則經(jīng)授信處、公司部、風險處三家簽字認可，在考核時相應對基數(shù)予以調整。 3)本外幣儲蓄存款日均余額。 外幣儲蓄日均余額按統(tǒng)一匯率折算人民幣后再乘以1. 5倍計算，依據(jù)目標任務的工作難度確定。直接掛鉤指標(1)不良資產(chǎn)的處罰，年度不良資產(chǎn)清收工作統(tǒng)一由風險處負責，對經(jīng)營部門不直接考核不良資產(chǎn)清收。但各經(jīng)營部門若出現(xiàn)了新增不良資產(chǎn)，則按每100萬元處罰3000元的標準處罰。(2)每季根據(jù)銀川市商業(yè)銀行管理工作積分制考核辦法計算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準分，每超1分獎500元，每低1分扣500元。(3)對取得突出貢獻的經(jīng)營部門，每季考核時行長辦公室還可25、予以額外獎勵，一般不超過10000元。(4)其他計獎。根據(jù)宣傳報道任務完成情況加、扣獎金，控制在1000元以內。4.2 平衡計分卡法站在戰(zhàn)略發(fā)展的角度，銀川商行對轄屬支行可采取平衡計分卡法。具體考核從以下幾方面進行:設定考核指標(1)客戶方面：客戶如何看待我們？客戶對我們的認知度和忠誠度。設定的指標有： 1)客戶滿意度。信息來源于服務窗口的意見薄。 2)客戶投訴率。信息來源于客戶服務中心接到的投訴電話。 3)業(yè)務差錯。信息來源于差錯統(tǒng)計登記簿。 4)考核期辦理業(yè)務的筆數(shù)。從五個業(yè)務系統(tǒng)中，按柜員號調閱其業(yè)務筆數(shù)。 5)市場份額。人民銀行公布的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 (2)內部業(yè)務方面:我們必須擅長什么26、?突出金融產(chǎn)品的營銷，將所有的銀行產(chǎn)品按照營銷成本“定價”，將關乎未來發(fā)展和在當?shù)亟鹑谑袌稣紦?jù)優(yōu)勢份額產(chǎn)品，制定相對較高的價格，將員工的營銷業(yè)績依據(jù)其主要營銷產(chǎn)品創(chuàng)利額來確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協(xié)調配合。 (3)創(chuàng)新學習方面:我們是否能夠持續(xù)提升并創(chuàng)造價值?創(chuàng)建學習型組織。使銀川商業(yè)銀行在不斷的學習中發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造核心員工，不斷提升員工隊伍的整體學習力。按考核期設定金融理論、專業(yè)知識、基本技能等比武活動。 (4)財務方面:我們怎樣滿足股東?實現(xiàn)目標利潤。可設定利潤率、投資回報率等項指標。 上述四個方面所涉及的若干指標，是在企業(yè)長期發(fā)展的方向上，對幾個產(chǎn)生重要結果領域的指引，以及對各27、方面成果測量的指標集合。考核涉及部門和員工兩個層面。該辦法完全改變了過去企業(yè)那種狹窄的績效評價思想，推動企業(yè)自覺地去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標體系，在產(chǎn)品、流程、客戶和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。建立崗位工資與績效工資制 平衡記分卡所涉及的內容，是企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，它作為績效考核應與薪酬體系相結合才能推動企業(yè)向著預定的目標穩(wěn)步邁進。依據(jù)平衡記分卡設定的內容，組織績效考核，應建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責履行情況和目標利潤完成情況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目標利潤部分掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照年度平衡記分卡的要求列出部門的平衡記28、分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰(zhàn)略發(fā)展相一致。部門平衡卡的四個角度應該是:部門顯性業(yè)績、部門職能、部門內部管理、創(chuàng)新學習。其中除部門顯性業(yè)績與績效工資掛鉤外，其他三個方面都應該與部門崗位工資掛鉤考核。 (1)崗位工資的指標設置: 管理崗:崗位職責履行、工作態(tài)度評價，技能與理論測試成績。 客戶經(jīng)理崗:崗位職責履行、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。 柜員崗:崗位職責履行、業(yè)務量、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。 考核崗位工資容易出現(xiàn)部分工作需要兩個以上部門合作完成時發(fā)生推誘的問題，所以在考核崗位工資時還要加入“工作態(tài)度評價”等主觀方面的評分，對部門員工的要29、求用“工作量”、“崗位職責完成情況”、“創(chuàng)新能力”、“工作效率”“團隊精神”等方面來衡量，按照“排序法”或其他方法對員工的工作態(tài)度進行評價，評價結果與崗位工資的一定比例掛鉤。 (2)效益工資的指標設置: 管理崗:管理服務整體超目標利潤完成額。 客戶崗和柜員崗:超目標利潤完成額。 創(chuàng)利額就是平衡記分卡中的部門顯性業(yè)績，與效益工資的掛鉤時，部門之間可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標利潤在超目標利潤總額中占據(jù)的比例兌現(xiàn)效益工資。需要指出的是，銀行的產(chǎn)品眾多，有些產(chǎn)品是不能直接產(chǎn)生效益的，比如銀行卡，所以在計算員工創(chuàng)利的時候，就不能按照實際創(chuàng)利來兌現(xiàn)效益工資，應當為每一種產(chǎn)品制定不同的利潤含量，30、用利潤含量值來調節(jié)員工的營銷重點，以適應商業(yè)銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略。平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優(yōu)點1)克服財務評估方法的短期行為2)使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動4)有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解5)利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)6)實現(xiàn)組織長遠發(fā)展平衡記分卡在國外的企業(yè)中應用的較為廣泛，而且形成一套成熟的運作模式，而在國內企業(yè)中的應用并不廣泛，在銀行業(yè)內的應用幾乎沒有，但它傳輸給我們了一種理念，即一種動態(tài)的管理考核方式，我想隨著金融業(yè)的全面開放、外資銀行的入駐，一定會給我們帶來可供借鑒的、較為成熟的運作方式。31、5 結束語績效考核體系的扭曲對我國商業(yè)銀行行為的影響確實到了必須正視和尋求解決方案的時候,在法人治理結構不可能在短期內完善的情況下,通過建立一套科學，合理的績效考核體系來糾正短期化行為確實值得期待并且可行,為此本文提出了構建銀川市銀行績效考核框架的構想。績效考核體系的構建是一個龐大的系統(tǒng)工程,績效考核涉及銀行經(jīng)營管理的方方面面,期望以一個概念，一個指標甚至如本文這樣的一個框架來解決績效考核中的所有問題絕無可能,但是框架的建立無疑是后續(xù)制定切實可行考核方案的基礎,對糾正當前的短期化行為無疑也能起到參考作用。參考文獻1秦志華。人力資源管理，中國人民大學出版社，20002楊序國。考量-讓老板看到人力32、資源管理的價值，湖南科學技術出版社，20043吳振芳。績效考核體系的構建- 一，二，三，今日工程機械，20064秦遠見，王金武。如何構建績效考核體系，汽車工業(yè)研究，20055王建中。溝通-績效管理的靈魂和核心，金山企業(yè)管理，20056張中朝，華軍峰，甘茂智。商業(yè)銀行績效考核體系的構建，中央財經(jīng)大學學報，2006謝辭在論文即將完成之際，我誠摯地感謝我的導師柳兵老師所給子的精心指導和幫助。論文的順利完成，凝聚著導師的心血，從論文的選題、研究到撰寫都是在柳老師的悉心指導下完成的。柳老師憑借其淵博的知識和敏銳的洞察力，指導學生了解本學科最新的發(fā)展動態(tài)，多次為學生指出有益的思路，使學生少走彎路，受益非淺。他博大精深的學識、嚴謹求實的科學態(tài)度、忘我工作的精神，樸實無華、誠懇待人的生活作風，堪為學生一生學習的楷模，必將激勵學生在今后的學習和工作中奮發(fā)進取、不斷拼搏。在此特向柳老師表示深深的謝意和崇高的敬意! 在求學過程中我結識了一批志同道合、同舟共濟的同學和朋友。得益于與他們的交流和切磋，得到他們多方面的支持和幫助，再次表示誠摯的謝意。同時我也要感謝我的親人在求學期間給予我的支持和關懷。 最后，我要感謝在百忙之中審閱本文的老師!