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1、華潤萬象天地項目總承包管理總結 一、總包管理之“概” 華潤萬象天地項目總建筑面積約為43萬平，項目由4層半地下室、七層裙樓及三棟塔樓組成。其中地下室為商業、停車庫及設備用房，并設置戰時人防防護區；地上部分為商業和辦公樓。地下室面積約為106007.64平方米；地上部分約為328392平方米；三棟塔樓總高度分別為：T4（194.75m）、T5（149.55m）、T6（217.65m）。商業（Mall）、T4、T5開工日期為20xx年1月17日，總工期為863天；T6開工日期為20xx年6月10日，總工期為894天。本工程為華潤置地萬象城品牌升級版公建項目，項目體量大、結構設計復雜，各專業分包繁多2、，穿插施工難度大，為此項目部對總承包管理的重難分析，列表。序號施工階段特點、重難點重難點分析保證措施1地下室施工階段施工總平面布置難地下室周邊臨建場地不滿足此階段施工需求，施工總平面布置難制定有效的總平面布置方案，充分考慮地下室無周邊臨建場地的現狀和基坑邊堆載的要求，選擇合理的場地布置方案。地下室下基坑通道預留，底板階段部分原材料及加工場設置在底板上，采用直接運輸至底板處施工。現場辦公區設置在工地東側業主指定生活區場地。現場南側有深南路綠化帶，待地下室結構封頂后,設置臨時堆場區。2總承包管理階段超高消防超高層消防設施與配置和自救措施；裝飾裝修與機電安裝階段的消防建立健全本工程消防保證體系，責任3、落實到人；制定專業的消防管理方案，各樓層及動火作業點配備足夠的消防器材和消防設施；專人管理，專人負責，每天巡查，發現隱患及時整改和跟進；針對超高層消防水源的控制，在超高層設備層或避難層加強設置消防水箱和消防器材，并做到設施完備；在地下室或者首層設置不少于25m3水池，并配備功率大的多吸離心式高壓水泵供上水。加強消防的宣傳和過程管理。特別是在裝飾裝修過程中對于易燃品設置專門的貯存倉庫與歸類封存管理。3總承包管理階段超高層專業插入施工超高層施工各專業分包投入多與體量大；分期分批進場與管理難度大；分區界面管理和照管鋪開面廣；垂直運輸設備與使用時間分配有難度鋼結構施工與土建配合從深化設計到現場組對拼裝4、焊接，一般規定構件黃昏時到達，夜間吊裝1.不占用高峰期正常作業時間。砌體工程在結構完成7層后插入；粗裝修在地下室砌體工程完成后插入；外墻幕墻與土建的交叉配合。工程外墻幕墻施工在塔樓結構施工過程中須提前插入，幕墻分段施工，在塔樓混凝土結構T4施工到17層、T5施工到14層、T6施工到23層時開始插入幕墻施工，因此幕墻工程須在地下室階段完成幕墻工程的招標、幕墻深化設計和幕墻的預埋件加工制作，以便在主體施工至具備幕墻工程施工條件時及時插入幕墻工程的施工。現場配合提供的材料堆場和分階段提供垂直運輸機械設備專屬時間轉運；機電安裝與精裝修施工交叉配合為解決機電安裝過程中各條綜合管線之間交叉配合。機電穿插作5、業在砌體施工完成后組織地下室以下管線布置。4總承包管理階段分包管理專業施工單位多，各專業之間存在大量的相互交叉作業，管理難度大。現場工作面廣，協調難度大。總包服務配合面廣。采用協調會、總分包碰頭會、監理例會，各專業碰頭會、書面聯系單等協調方式配合工作并通過多種途徑來進行工程的分包管理及協調管理。結合總包與分包的責任和工作界面的劃分與總包與分包管理協議進行總分包的深化落實。同時宜制定總分包的付款流程，對分包單位的付款，工程應由總包直接參與驗收，同時對分包的申請付款審核先由總包進行審核審批后方可發放。二、總包管理之“謀”（一）組建符合項目實際的總包管理機構根據公司對項目的定位，項按照公司項目策劃的6、要求，設置了“十部一室”組建了項目總承包管理機構。為了更有效的提高管理效果，設置了兩層管理模式，即總承包管理項目部和分包項目部。（二）明確項目人員的總包管理責任主要責任崗位總承包管理職責總承包項目經理全面負責對分包方進行計劃、組織、實施、檢查、協調、配合服務等管理責任。項目總工程師負責組織項目圖紙會審，技術方案審批、深化設計圖紙以及各分包方的技術協調等技術管理工作。生產（協調）經理負責現場生產、施工的服務、協調管理工作，如專業之間的穿插施工和工作面移交、進度計劃管理、現場平面布置、垂直運輸機械、聯合調試等工作的協調管理工作。商務經理負責協同業主對專業分包方工程招標、擬訂總分包管理三方協議條款；7、協助業主對直接發包工程招標、合同洽談，組織對工程實施過程中的合同交底、工作面識別的合同條款解釋以及工程簽證的辦理工作。質量總監審核各專業分包方工程質量、創優計劃、對其工程質量進行過程指導、跟蹤檢查管理，督導管理分包工程的質量通病防治。安全總監組織分包單位作業人員的進場安全交底、安全教育培訓，審核各專業分包方工程的專項安全措施方案，對各分包方進行全過程安全管理。專業工程師負責相應專業工程的技術、質量、安全和進度等施工內容的協調和管理。（三）對合同進行分解和交底項目商務部根據總承包管理合同的內容，進行梳理合同的責任和義務以及關鍵點，組織全體管理人員進行合同交底。項目經理針對業主的性質、管理習慣、人8、脈關系以及業主對總承包管理最關注的事項，進行補充交底，讓所有的管理人員明白業主的強項和弱項，便于今后對各分包的管理控制。（四）做好總包的計劃管理1、通過對項目的重難點的識別，項目部有項目經理牽頭組織編制了6個主要工作計劃，包括主要工期節點計劃、分包招標進場計劃、甲供材料設備招采進場計劃、樣板實施計劃、主要工作面移交計劃、項目驗收工作計劃。2、項目經理負責安排各項計劃編制責任人，項目其他各部門人員參與，各項計劃由項目經理負責組織評審。各項計劃編入總承包管理實施方案的相關章節，作為總承包計劃管控的實施重點。（五）建立總包管理制度為了更好的管控現場各分包，做到“有法可依”，項目部組織各個部門，根據公9、司總承包管理的相關制度要求，編制了安全文明施工管理、臨時水電管理、大型機械設備管理、施工進度管理、質量驗收管理、現場協調會管理、工程資料管理、分包材料進場驗收管理等制度，同時也編制一些主要的工作流程，如進度計劃編制和審批、現場設計變更、隱蔽驗收、材料設備進出場、材料報驗送檢和工程款支付等工作流程，通過分包進場見面交底會，對分包進行制度和流程的交底，讓分包理解總包管理的要求和流程，便于后期更好的進行總包管理。 三、總包管理之“管”（一）分包采購招標管理從招標前期介入參與施工管理要求施工界面劃分及工期要求；參與投標單位考察資格預審、招標文件編制審核；參與技術部分的投標審核；參加投標答疑，向投標單位10、介紹總包管理的有關要求；按照總包的有關要求，簽訂三方協議及分包合同；配合分包單位進行分包合同備案。（二）分包深化設計管理根據本工程的功能和設計特點，項目主要重抓三個方面的深化設計。一是自行施工的結構和建筑的深化設計；二是主要分包單位的專業深化設計；三是機電安裝的綜合管線的BIM深化設計。對鋼構與土建細部節點、機電綜合管線、幕墻以及影劇院的通風系統等內容作為本階段深化設計的管理重點；現已完成地下室、公共走道綜合管線設計及BIM成果演示、地下室砌體排版BIM成果應用、鋼結構與土建的復雜節點的深化設計應用等工作，有效保證了工程順利進行，對工程進度和質量的順利實施創造了先天條件。同時，項目部還充分利用11、BIM技術進行了總進度計劃的3D模擬，以及重要設備的吊裝和安裝方案模擬。另外對專業之間的深化設計交叉會審，項目部也多了大量的管理工作，諸如土建、幕墻工程師參與幕墻單位深化設計審核會，土建、機電參與專業分包的BIM建模管線深化設計與現場實施情況會審，鋼結構工程師參與分包的鋼結構與幕墻埋件深化設計等，有效的提高了深化設計的合理性。（三）工序穿插和工作面移交管理1、工序復雜，交叉作業多的部位識別對穿插專業較多，工序交叉復雜，標準要求高的部位進行識別，本工程是商業綜合體，內含電影院、超市、餐飲、銀行和辦公等功能，項目根據項目的特點和性質，對廚房、衛生間、管井、屋面、空調和通風機房、設備層、制冷機房、水12、泵房、影院通風、公共走道、地下室綜合管線等作為重要部位進行專業穿插和工作面移交的管理對象。只有熟悉彼此專業的工作程序、工藝要求的前提下，才能高效配合，達成的滿意的效果。2、主要部位的工序穿插流程和要點策劃根據已識別的重要部位，編制專業間工序穿插流程，編制PPT課件，對所有的總包專業工程師以及分包的現場管理人員進行交底，讓相關單位人員明白重要部位的穿插施工工序的工藝要點和持續的時間，避免盲目施工，造成相互之間的拆改和扯皮。3、主要工作面的移交計劃和移交管理（1）工作面的移交時間管理項目根據總進度計劃，根據識別的重點部位和區域，編制主要工作面移交計劃，將計劃進行細化分工，編制工作面移交詳細清單，落13、實到各個區段責任工程師。總包單位根據主要工作面移交計劃明確各單位工作面移交時間，每月對各分包單位的工作移交進度進行收集、整理進行跟蹤督導。工作面移交滯后的，召開工作面移交專題協調會，強化各分包的移交時間和責任，對于未限期完成的單位予以相應的通報和處罰。（2）辦理工作面移交總包單位的組織工作面移交檢查，通過實測實量，不滿足移交條件進行限期整改，整改完畢后，進行工作面移交。工作面移交單必須由四方（甲方、監理、交接雙方）簽字確認，切實做到上不清下不接，如監理及總包未簽字確認的，不允許擅自進入下道工序施工，否則將以不合格論處，并承擔工作面交接不力造成的所有責任及接受相應處罰，同時明確移交工作面上的質量14、安全和成品保護的管理責任移交。（四）分包平面、垂直運輸管理1、現場的二次規劃本工程已進入安裝和裝飾階段，為了確保現場施工的合理有序，項目統一對各分包進行場地規劃的交底，確定各家分包的加工場地、材料堆場、庫房的位置和布置要求，并要求做好標示識別。2、垂直運輸的管理項目部要求分包單位書面提前告知近期（一周）主要調運的材料設備的種類、數量，堆放位置，然后由總包生產協調經理統一安排調運時間，做好運輸安排合理有序，確保了現場機電、幕墻等專業的材料設備調運的及時性。3、信息的溝通（1）總包協調會。項目進入安裝和裝飾階段，各專業交叉作業繁雜，對工程進度影響巨大，為了減少專業施工的相互影響，有總包單位牽頭每15、周五召開進度協調會，對妨礙工程進度的問題進行集體協調，從而加強各個分包單位之間的溝通交流，保證各個工程按既定目標推進，同時也是履行總承包管理義務，規避總承包管理的責任風險。（2）日常的溝通協調。總包項目部建立QQ群、微信群并要求各家分包單位配置對講機，統一頻道，分別將監理、甲方和總包管理人員以及各分包現場負責人加入，提高現場解決問題的效率。（五）分包的進度管理工期管理是總承包管理主線，既是業主關心的核心指標，同時也是對整個項目履約影響最大的。按照合同工期的要求，進行詳細的工期策劃，科學合理的調配資源，確保合同工期的實現。1、重要節點工期的設置在總工期的要求之內編制工期進度網絡計劃，根據項目的具16、體情況，將總工期分解為多個工期節點，如0.00節點、預售節點、主體封頂節點、外架拆除節點、機電調試和消防驗收節點、竣工驗收節點等，然后根據重要工期節點制定詳盡的季、月、周進度計劃，充分考慮項目的周邊環境、工程特點、技術難度和施工要求，統籌人、機、料、法、環等要素，進行綜合平衡的合理工期計劃。本項目根據總進度計劃編制涵蓋50多項內容的工程、材料、設備招投標計劃，合理安排招標時間、定標時間、進場時間等，為進度提供保障。2、階段工期重點的識別進度計劃在實施的過程，應及時調整進度的管控重點，主體結構施工至2/3階段，關鍵線路為土建和鋼結構主體結構施工，只有確保主體進度按時完成或超前為后續的分包插入將提17、供有力的保障。2/3階段至竣工驗收：關鍵線路調整為機電、幕墻、消防、裝修施工，如何協調好關鍵線路的各分包單位的進度，后階段的總包管理的重要任務。后階段的專業分包進度的控制，可以采用多種手段進行督導，如采用線段圖進行各專業的進度監控，以時間為橫軸，樓層為縱軸，用不同顏色區分專業，清晰的展示每個樓層、每個專業的先后施工順序，每個專業的完成時間，通過這個時間段線圖，從總體上有效的監控了整個項目的進度節奏，特別是對業主關心的工期節點予以高度重視，通過多種措施，確保完成。3、分包進度的監督本工程的體量大、工期長、專業分包多，業主的不可控影響因素多，首先項目嚴格按照進度計劃實施，項目部每周召開總包例會及總18、包協調會，對各專業當前進度進行檢查糾偏與協調，對出現進度偏差，對相關責任單位發送工期警示函，督導相關單位制定糾偏措施，落實趕工。當業主需求發生重大變化，就根據業主的工期目標，進行計劃調整。當業主要求總工期目標不能改變，就重新調整過程中的工期節點和資源調配，做到及時糾偏。4、分包工期的協調為了確保工期目標的實現，項目部建立了工期激勵和約束考核機制，對設定的重要節點工期完成與否的獎罰措施。若前期拖延的工期，后期分包單位通過趕工措施搶回來就免于處罰，對屢次延誤節點工期的分包單位，通知分包單位負責人參加，總包組織的四方（業主、監理、總包和相關分包）的進度專題協調會，形成專題會議記錄通報所有參建單位，有19、效的督促和推動了分包的進度。（六）質量管理（1）督導各專業樣板引路實施，在各主要專業大面積展開施工前，要求上報樣板實施方案，要求樣板集中展示主要工藝的操作規程、質量和安全要點。樣板實施完畢后，報總包和監理單位驗收，驗收合格后方可進行正式施工，現場已完成的樣板諸如土建結構樣板及水電預留預埋樣板、綜合管線樣板、幕墻樣板等；（2）督促各專業重要檢測檢驗，諸如幕墻工程師參加幕墻單位工廠單元體檢驗驗收、總包機電工程師對水電預埋鍍鋅套管檢驗報告、電纜電線檢測報告進行審核；（3）對各專業重要控制部位實測實量抽查，總包機電工程師對水電預埋套管實測抽查、總包幕墻工程師對幕墻埋件實測抽查、總包幕墻工程師對幕墻單元20、體尺寸實測抽查等一系列抽檢措施；（4）做好成品保護管理。制作標示標牌“正在施工，注意保護”；主動預防進行覆蓋。包裹等措施進行保護；在工作面移交內容里煮面成品、半成品的責任分解。（七）安全管理（1）進場管理，總包負責管理各分包進場安全交底、特種作業人員證件查證、督促各分包落實工人安全教育與交底、為進場工人辦理平安卡。總承包項目部統一為作業人員進行三級安全教育，甲方指定分包單位自行統計入場作業人員，做好三級安全教育，在總包項目安全部進行備案。（2）門禁實名制管理與監控管理。要求各分包單位，每月上交“作業人員花名冊”、“考勤表”、“工資表”，不定期的去分包宿舍進行點名抽查，基本做到勞務作業人員動態管21、理。（3）安全文明施工巡查小組，定點巡查簽到管理。尤其是夜間施工，項目專門編制夜間項目班子和管理人員值班表，確保夜間施工突發事件的及時處理。（4）動火和消防管理，所有單位動火均需向總包申請動火令審批、樓層內設置臨時消火栓，不定期組織分包人員進行消防應急演練。（八）總包管理責任落實與考核： 由于本工程涵蓋土建、鋼結構、給排水、電氣、暖通、消防、幕墻、園林、電梯、智能化等眾多專業，項目設置了總包協調部，配置專業工程師對相關單位進行安全、質量、進度的管控。項目經理牽頭，依據總包管理方案與制度，明確各個崗位總包管理職責，樹立各個崗位總包管理意識，綜合提升項目總包管理能力！四、總包管理之“果”項目在近一22、年半的施工過程中，目前項目進入粗裝修，各個專業分包進場施工階段。同時項目在質量、安全、技術、黨建等方面取得了各項榮譽：2016年3月，項目經理譚華亮獲2015年全國優秀項目經理;2016年4月，項目獲深圳市2015年度青年文明號；2016年5月，項目在1季度質量檢查中獲華潤置地集團表揚函2016年5月，項目獲2016年深圳市安全生產與文明施工優良工地；2016年7月，項目獲全國工程建設優秀質量管理小組二等獎；2016年8月，項目二維碼展示牌應用獲國家適用新型專利證書；2016年10月，項目獲“第十五屆中國住博會”， “最佳BIM施工應用三等獎”；第五屆“龍圖杯”全國BIM大賽三等獎；廣東省首屆23、BIM應用大賽三等獎；除此之外，項目也受局領導、市建設局領導、公司領導的關注，對項目進行視察指導，項目也完成了T4.T5塔樓的主體結構封頂！五、總包管理之“續”（一）總包管理需加強1、商務管理：商務創效中必須介入業主招標管理，識別合同中虧損項，盡量轉化為其他分包的選擇施工項目！2、深化管理：圖紙二次深化要加強，尤其是機電管線與土建墻體洞口留設配合，大型機電設備選型，設備基礎深化問題！3、質量管理：加強各個分包專業施工質量，施工工序穿插，移交與反移交工作，確保后續施工質量保證。例如機電二次墻體開槽施工質量，避免后期收口空鼓、裂縫等質量通病！4、計劃管理：狠抓落實，識別施工難易程度，對關鍵線路上工24、作量大且難的分項，必須做到提前插入施工。例如本項目中的天窗鋼結構施工，裙樓4層的冰場施工，冰車的提前進場，保證后期裙樓幕墻施工封閉！（二）總包管理后續重點1、做好關鍵線路的轉換和銜接工作： 工期的管理實施結果直接影響到項目的效益，既可以減少項目本身管理、租賃等固定成本，又能避免業主對工期延誤的索賠。實現好工期目標，是對業主履約的核心目標，進度抓好了也有利于后續的結算創效，一定要著眼于工期的“大成本”，不能算了小賬延誤了大工期。項目進入精裝階段后，務必從觀念上轉變，由主體結構進度管控轉向機電、幕墻、消防等專業的進度管控，作為總包管理工作的重中之重來抓。2、安全管理 分包單位將全面進場，進場前要求25、分包單位設置專職安全員，并對其管理人員和工人進行安全培訓，提高其安全意識，督促其專職安全員每日進行安全巡查，做好現場記錄，每日安全巡查工作必須有重點和針對性！3、質量管理 嚴格把關質量管控流程，對分包單位的質保、驗收等資料定期進行檢查，要求其資料更新須與現場同步，協調好各分包單位的工作面移交，并形成紙質文件！4、專項驗收工作提前做好驗收流程工作計劃，抓好驗收兩條關鍵線路（消防驗收、節能驗收），形成一套完整的、成熟的驗收體系，項目最終優質履約！六、總包管理之“結”通過華潤萬象天地項目對總承包管理實踐，由于業主對機電安裝工程、幕墻工程、精裝修工程等專業實行指定分包，在很大程度上加大了總承包單位的管理難度，總包方必須對各分包單位實行主動、強勢管理，方能真正做到“快刀斬亂麻”，讓總包管理得到落實。同時在實行強勢管理的同時，項目總包部注重提高總包服務意識，在管理過程中做到有理有據、有禮有節，真正為各專業單位分包解決施工過程中的難題。