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1、如何做好華為項目總承包管理華為是我國乃至全球知名企業，近年發展迅速，基建工程量大，20xx年基建項目總投資約200億，且呈逐年遞增趨勢。華為基建項目的施工合同采用當前市場不多見的、被施企避之不及的總價包干形式。南京華為軟件基地二期項目是華東公司承接的第一個華為項目，也是局在江浙滬地區與華為的第一次合作。項目進展一年來，作為項目施工管理者深感華為與其他業主風格迥異，確實講規則、守誠信、資金好，但風險也極大，在做為華為項目總承包管理方面一些不算總結的理解與感想，淺見如下：第一章 華為基建項目特點 由于華為并非常規地產開發公司，所建項目均為自用，加之華為正處于國際化進程中，將其先進管理理念與國際工程2、管理方式相結合，形成了現有國內少有的管理方式，具體特點如下：1、自建自用：規劃起點高、設計標準高；施工要求高，驗收標準嚴。2、建筑師負責制：業主把控下的建筑師負責制，全過程管理，全流程閉合。3、總包管理：是項目現場管理、施工的唯一責任主體，必須承擔整個項目安全、質量、進度的全部風險；4、合同模式：采用基于圖紙界面內容和技術規范的總價包干模式；5、驗收要求：重點關注過程驗收的同時，項目的竣工驗收包括：政府驗收、建筑師驗收、行政物業驗收、結算驗收；6、決策方式：總部決策，現場執行，矩陣式管理，分級授權。第二章 華為項目管理原則與框架一、項目管理原則（1）合同是華為過程管理的準則，權責詳盡，且所有事3、宜均以合同為依據；（2）加強事前管控，嚴格過程管理，避免事后補救；（3）對項目風險及沖突進行前瞻性預測，制定解決方案和應對措施；（4）事后責任界定及彌補，主要由承包方或設計方承擔； 二、項目管理架構:華為內部推行扁平化架構，不劃區域管理、不設實體公司、實行大部制，即所有涉及到工程建設的均由基建部門負責，該部門只是根據各個區域機構研發或生產的功能需求進行項目的建設管理，而我們所面對的也僅為華為的基建部門。項目管理架構圖根據華為管理特點，將基建部分為工程部（現場項目組）、質量驗收部、商務合約部、品質控制部、技術部，上述各部門相互獨立管理。同時又與華為公司財務資金部、稽查部兩個獨立且與基建部職權平行4、的兩個部門組成了一個完整的基建項目管理體系。第三章 華為項目的管理模式一、建筑師負責制下的協調1、建筑師負責制內涵（1）技術方案責任體系單一：從方案設計到施工圖紙設計階段，所有技術上的問題必須獲得建筑師認同。（2）統籌要求：所有的專業顧問單位均由建筑師統籌，重點解決指定專業或政府特別要求專業配合問題。（3）技術資料覆蓋面：向工料測量師提供技術要求、工料規范及招標圖紙等招標技術文件。（4）實施階段建筑師負責制內容：建筑師確定的任何技術資料需要經過業主簽署之后才可以下發執行。（5）技術負責：所有技術問題處理的唯一合法認定渠道，變更成立的基礎。（6）現場管理建議：評估施工單位提供的施工計劃、關鍵工序5、的施工方案,及其他技術設施方面的文件。（7）現場評估：對項目工程各種的測試、并對測試的結果進行評估；對施工單位的施工進度進行評估, 對完成的全部或部分工程進行觀察，關注建筑設計意圖、建筑效果的實現。2、設計的管理與審批深化設計圖紙以總包為中心，圖紙深化必須經過總包審查并考慮可能對其他專業影響。在深化報審之前應盡可能征求現場駐工、監理、發包方的意見，提高審批的通過率。深化圖紙需經設計師確認后以建筑師指令形式下發，現場執行。二、業主對監理的管理監理單位在驗收部、現場項目組雙重領導下執行現場監督管理工作，對專業人員配置、過程管理、績效考核等全面監管，主要管理工作如下：1、建立監理工作制度 ,明確工作6、界面 ：與QS、建筑師之間的工作范圍確定，材料審批范圍、提交文件要求、對技術處理的建議權。2、嚴格按照監理合同檢查總監或總監代表到位情況。3、定期召開監理溝通會議進行交流并對監理進行考評，其考核績效與經濟掛鉤。4、對在工作中有嚴重過失者或不稱職者通知監理公司進行更換。5、監理公司在更換人員之前，必須征得業主的同意，否則無效。由于項目組、驗收部對監理單位實施雙重監管，加之績效考核、額外獎勵等激勵措施，大大地調動了監理工作的主動性、積極性。三、進度管理華為項目的進度管理，就是對總承包進度管理及追責的過程。在實施過程中，各指定分包均提前進場，進場后由總包協調開始深化設計、樣板施工與評審、總進度計劃與7、資源計劃的統籌管理，最終的考核是以交付日期為目標，責任單位僅為總包單位，若工期滯后華為僅會向總包追責。項目進度管理流程四、技術質量控制華為在技術質量的控制主要依據內部有序的流程管理，同時借助第三方巡查體系進行。1、 華為項目從供應商的選擇、分包資質的審核、材料進場、過程資料報審、實施過程質量管理都有著嚴格的流程，且在會實施過程及后期內部稽查跟蹤查處。2、 在每季度末，華為基建部組織第三方巡檢進行現場質量、安全文明施工、工藝評定、管理行為評估、風險預警管理的全方位檢查，并在內部建立通報機制。五、信息及文檔管理1、總、分包對業主文件的傳遞、現場施工類文件的傳遞（包括施工組織設計和工期計劃、設備材料8、進場報審、專項施工方案報審、成品半成品采購計劃分包管理、現場施工、現場安全文明、驗收和移交組織等方面資料）按照下圖信息流向執行：2、總、分包與設計之間的設計問題協調文件（包括材料設備報審資料、RFI、樣板報審資料、深化設計圖紙、系統調試試運行方案等資料）按照下圖信息流向執行：3、建筑師指令及業主指令（或聯系函）發放：六、合同管理及過程控制1、華為公司基建項目責任體系特點責任體系全部由顧問單位和施工總包單位承擔。建筑師承擔所有設計及現場設計技術服務責任，監理負責現場實施管理責任，總包負責實施過程任何質量、進度等責任。業主方不承擔項目任何責任。（1）所有合同中明確規定各方的責任，這些責任是全覆蓋的9、。（2）建設合同體系：業主與總承包單位是合同的甲、乙方，除獨立分包外，所有的合同方均是總承包方作為甲方簽署，而業主僅僅作為見證方簽署，承擔付款的責任，其他項目實施的責任全部由總承包單位承擔。2、施工合同特點（1）華為項目各參建單位的合同均為為總價包干合同模式。（2）合同特點：投標單位需要承擔工程量的風險。3、過程付款制度：華為合同預付款額度為合同總價扣除暫定金額、指定金額、不可預見費后的10%，每月申報一次進度款，每次支付當期已完估值的85%，當總累計估值達到合同總價扣除暫定金額、指定金額、不可預見費用后的10%時，開始回扣預付款，每期回扣該期估值的15%，直至扣完。4、最終付款：華為合同竣工10、驗收完成后，憑工程竣工證書可支付至業主方認可預計結算金額的90%，工程竣工驗收要求較高，在竣工驗收后物業接收前有3個月的物業驗收，無形增加工程竣工證書下發時間，影響項目收款比例，加快結算的上報與審核，剩余的5%作為工程保修金。七、內部溝通與協調管理1、項目管理和技術問題的處理機制：項目上的問題首先通過項目組例會討論，重要問題通過基建物業辦公會和基建項目運作會議裁決；2、團隊協作：以項目為中心，建立項目管理的責任矩陣，強化項目管理者的考核權利，將項目管理壓力傳遞到所有項目參與者身上。3、通過項目管理平臺以及NOTES辦公平臺，進行下列簡報制度，將項目信息及時傳達和發布。4、項目管理策劃：要以項目11、管理的方法和思路對項目目標進行WBS、形成責任矩陣、理出項目管理綱要（模版），協調項目組成員的工作分配。第四章 南京華為項目總承包管理實施一、總包管理思路一）2334指導思想1、落實兩項工作：三級進度計劃、資源配置方案2、遵循三大準則：以我為主、合作共贏、協同作戰3、解決三個問題 以不斷踐行為基礎，解決信心問題； 以換位思考為基礎，解決信用問題； 以利益共享為基礎，解決信賴問題。4、緊盯四大重點：確保安全、保證質量 、力推進度、節約用材二）基本內容1、兩場管理：分包進場管理，分包退場管理2、兩面管理：施工總平面管理，施工作業面管理3、五監管：技術管理，進度控制，質量驗收，安全、文明施工監管，資12、金約束4、三協調：與政府行業主管部門協調，與業主、設計、監理協調，各分供商協調三）總承包管理的方法明確工作內容及目標編制工作計劃目標檢查與考核1、施工總承包管理以進度管理為主線、以工作計劃為切入點（主要落實項目實施計劃和總承包管理辦法）、以合同管理（施工總承包合同、專業分包合同、采購合同等）為依據、以專業配合和技術管理做支撐、以目標檢查和考核為手段。2、施工進度管理以總進度計劃和主要節點工期目標為“綱”、以各專業分部、分項工程進度計劃和月、周進度計劃為“目”，采用倒排工期方式，通過目標層層分解和壓力傳遞，確保總包合同的全面履約。二、 項目會議管理 項目組為加強過程執行，與業主、設計、建立及各分13、包單位制定了詳細的會議制度，過程中執行有序，并形成相應的文件輸出。1、監理工程例會，每周一次，監理組織并整理紀要；2、總包工程例會，每周一次，總包組織并整理紀要；2、設計例會，每兩周一次，設計師組織并整理紀要；可根據實際情況調整。3、造價例會，每月一次，測量師組織并整理紀要；4、圖紙會審及技術交底會，承包單位收到施工圖紙后一個月內進行，業主組織，輸出各方簽字蓋章的圖紙會審記錄，并由建筑師指令覆蓋；5、施工方案評審討論會，不定期召開，監理組織，輸出評審意見；6、安全例會，每周一次，安全大檢查當天召開，監理組織，出安全簡報；7、質量例會，每月一次，質量大檢查當天召開，監理組織，出質量簡報。8、每日14、工作協調會，每天一次，項目各勞務分包、業主指定分包參加，總包組織，出每日情況報表。表1.項目工程例會召開計劃表時間星期一星期二星期三星期四星期五上午(9:00開始)質量例會造價例會下午（14：00開始）安全例會設計例會總包協調會監理例會資料例會下午（16：30開始）每日工作協調會三、 進場管理 1、在分包進場后，根項目制定的總承包制度對各分包進行交底，并由分包進行開工申請，各項準備工作完畢后方可進場施工。 分包進行流程圖 2、根據制定的制度，分包需提供企業資料、管理人員資料、特殊工種證件、施工組織設計、施工進度計劃、平面布置等相關資料；3、分包組織施工時，需進行現場場地申請、并由總包審批、場地15、驗收后方可進行；4、根據分包報審的安全教育培訓計劃、培訓內容，總包不定期參與、抽檢其安全教育，同時各分包安全教育資料對總包進行報審，由總包統籌歸檔。5、總包以合同為依據與進場分包方簽訂總、分包安全管理目標責任書、總、分包水電協議、辦公室租賃協議，并對分包方進行總包管理制度交底，使總包管理“有法可依”，加強總包對分包進行管控的執行力。四、 兩面管理1、分包進場施工時，由項目將項目各階段總平面布置向跟專業分包交底，在實施過程中，由各專業分包進行場地申請、總包實施統籌規劃，確保場地有序管理。2、工作面移交與反移交為兩面管理的重點，項目移交進度計劃制定了詳細的工作面移交的計劃及相應的流程。 （1）工作16、面管理思路：a、以總包計劃為主，分包計劃配合總包；b、自查自糾，落實工作面移交進度；c、檢查分包工作面移交進度，及時糾偏。 （2）工作面移交作用：a、劃分工期責任；b、劃分成品保護責任；c、劃分安全文明施工管理責任；d、推進施工進度。 （3）工作面移交的執行： 在實施過程中，嚴格按照既定的移交計劃及內容實施，并形成相應的書面記錄，同時在書面移交記錄中詳細記錄移交時間、內容、部位、具體完成情況、滯后時間，作為后期工期簽證或索賠依據。五、 進度管理1、進度控制為總承包管理的核心，進度管理的成果直接影響到項目的成敗。項目通過事前計劃、事中動態調整，確保項目各項計劃有序進行。（1）編制每月、每周工程進17、度報告；（2）深化設計審批和材料審批要提前上報并跟蹤落實 ；（3）確保安全和施工質量，避免因安全事故和質量事故造成返工影響工期；（4）協調各工種的作業流程，減少相互之間的影響；（5）對于工期滯后，召開進度協調會；（5）調整進度計劃，制訂趕工措施。（7）協調公司內部相關部門，針對影響工期較大的問題，提出預控建議。2、對影響施工進度的因素和對策在項目實施過程中，有各方因素可能造成項目進度受制約，如業主方面原因、各參建施工單位原因、設計原因、政府原因、社會自然原因等。項目通過事前分析各方原因風險點，并制定相應的應對措施，過程實施跟蹤動態管理。影響施工進度的因素控制對策業主使用功能發生變化與業主溝通及18、時出變更圖紙設計圖紙未及時到位督促業主及時確定方案，督促設計單位按時出圖指定分包未定，甲供的工程材料未及時到施工現場做好提前招標采購訂貨的計劃，并督促實施參建單位人力、技術力量不足增加施工人員，增強技術力量施工方案欠佳進行必要的技術論證，提出整改意見出現施工質量問題狠抓工程質量，杜絕工程返工所采用的工程材料、產品質量差加強質量檢查，采購好的優質產品工程材料不足每月制定的材料計劃應做到正確無誤資金調用失控資金應專款專用設計單位未及時向業主提交設計文件督促設計單位及時出圖現場施工與設計圖紙有矛盾，配套專業設計與土建設計有矛盾與業主溝通要求設計加強設計內部圖紙會審、會簽工作深化設計審查及材料確認速度19、慢重點關注、提前安排計劃，協調跟蹤落實變更設計較多與業主溝通及時提供設計變更通知政府主管部門相關政策、法律法規管理條例調整。及時知曉，相應調整各種手續辦理程序改變。盡快辦理手續，減少辦理過程中程序改變的情況政府管理部門機構調整、管理職責調整、人員調整。多做工作，保持聯系社會和各種自然條件自然災害如惡劣天氣、洪水等收聽天氣預報，做好防范措施重大政治活動、社會活動。做好配合和避讓工作城市供水、供電、供氣系統發生故障而停止供應。及時調整施工計劃3、 進度管控實施在實施過程中，通過各級、各層次實施計劃的管控、過程的動態管理，現場進度圖表化、可視化管理，保障了本項目的整體進度受控。（1） 總控計劃的動態20、調整:總控計劃需根據項目的實時進展情況進行動態的調整：正常每半年調整一次，或大型專業分包進場時予以調整；遵循重要節點工期不變的原則；（2） 關鍵線路的非執行不可:根據總控計劃及動態調整的總控計劃，找出項目各主要專業的完工關鍵線路，與各分包進行交底，協調作戰務必保證關鍵線路的按時完成。（3） 月控計劃的及時糾偏:月底對勞務分包進行下月月控計劃交底，明確節點任務量及勞動力需求計劃；月中召開進度完成情況會，對比月控計劃及時糾偏；月底再召開一次月進度完成情況分析會，查找滯后原因，制定補救措施；（4） 周進度計劃有效落實：根據月進度計劃及半月工作糾偏編制周進度計劃；每日召開生產協調會，協調各單位交叉施工21、，落實日工作完成情況及下日工作計劃，確保周進度計劃有效落地；（5） 指定分包進度管理：對各專業分包工作內容列表統計，及時督促其工作任務的完成，通過電子郵件形式，抄送業主、監理，提高辦事效率，同時使總包管理有跡可循。（6） 進度的圖標化、可視化管理。將進度計劃排在平面圖上，對進度計劃完成情況的統計很方便，很直觀（特別適合單層面積大、復雜的工程）。六、 技術質量管理 項目在實施總管技術質量管理過程中，在熟知華為管理體系的基礎上結合局技術質量管理體系，制定了適合本項目的技術質量管理方式，從事前控制到樣板制度、從設計交底制度到5級驗收制度等全方位進行技術質量管理，最大化發揮以總包為核心、技術統籌引領、22、各施工單位共贏的能力。序號控制方法實施辦法1事前控制在進行任何工作前應充分分析影響質量的因素，并逐一解決，爭取事前控制。2樣板引路制度重要工程開工前，進行樣板分項施工，樣板工程驗收合格后才能進行專項工程的施工。同時在樣板施工中也組織召開了技術標準、質量標準的培訓，做到統一操作程序，統一施工做法，統一質量驗收標準。3設計會審交底制度施工圖紙下發后，組織圖紙進行會審，并要求設計單位對圖紙進行交底，保證對圖紙的理解正確。45級驗收制度（施工班組分包總包監理業主(建筑師）5監理旁站發現問題便可及時糾正。以減少質量缺陷的發生，保證工程的質量和進度。65M的分析原則針對每個工程問題的分析解決應該運用5M（23、人、機、料、法、環）原則進行分析和尋找原因7測量要求利用測量手段，在工程開工前核查工程的定位放線；在施工過程中控制工程的軸線和高程；在工程完工驗收時測量各部位的幾何尺寸、高度等8試驗檢測未通過檢驗檢測程序的物資不能使用于工程中，未經檢驗的工序不得進入下道工序。檢驗檢測堅持各負其責、委托試驗、見證取樣的原則。要求對項目或材料的質量評價，必須通過試驗取得數據后進行.不允許采用經驗、目測或感覺評價質量。9嚴格執行管理程序如未經批準的材料不能進場；沒有簽發的付款證書，承包單位就得不到工程付款，要保證管理程序的執行。10指令性文件應充分利用設計和監理指令性丈件，對任何事項發出書面指示，并督促承包單位嚴格24、遵守與執行顧問的書面指示。11工地會議在會上可邀請所有參建單位有關人員參加，共同討論和處理問題，同時可通過工地會議方式發出有關指示。12專家會議對于復雜的技術問題，可召開專家會議，進行研究討論。根據專家意見和合同條件，再作出結論。這樣可減少處理復雜技術問題的片面性。13利用項目管理平臺管理可以利用項目管理平臺的各項功能，對變更流程、計量支付、工程質量、工程進度及合同條件進行輔助管理。14停止支付應充分利用合同賦子的在支付方面的權力，承包單位的任何工程行為達不到設計師和監理工程師的滿意，都應有權拒絕支付承包單位的工程款項。以約束承包單位認真按合同規定爾條件完成各項任務。15巡視對正在施工的部位或25、工序在現場進行的定期或不定期的監督活動。七、 安全及突發事件處理1、建立施工項目的安全管理體系 1）安全管理目標，包括傷亡事故控制目標，安全達標目標和安全文明施工實現目標；2）安全管理體系要求，包括管理職責、安全崗位責任制、分包單位控制、施工過程控制、安全檢查、事故隱患預防與控制、安全教育及培訓等；3）安全制度建立。2、 編制重大風險控制措施根據詳細現場實際情況制定相應的應對措施，并做好相應的演練工作。1） 重大風險：安全防護設施未經驗收即投入使用。2） 重大風險：不按規范配備和使用個人安全防護用品3） 重大風險：未根據施工需要編制安全技術方案/措施4） 重大風險：施工現場臨邊、洞口安全防護不26、到位5） 重大風險：現場安全防護設施的不規范拆改6） 重大風險：施工現場電氣焊操作人員違反操作規程7） 重大風險：施工現場易燃、易爆、危險化學品管理不規范8） 重大風險：施工現場臨時用電不規范3、施工階段安全管理程序及措施1）審查各分包單位的有關安全生產的文件： 2）審查施工組織設計中的安全技術措施或者專項施工方案：4、暫停施工如遇到下列情況，應直接下達暫停施工令，并及時匯報：(1)施工中出現安全異常，經提出后，施工單位未采取改進措施或改進措施不符合要求時。(2)對已發生的工程事故未進行有效處理而繼續作業時。(3)安全措施未經自檢而擅自使用時。(4)擅自變更設計圖紙進行施工時。(5)使用沒有合27、格證明的材料或擅自替換、變更工程材料時。(6)未經安全資質審查的分包單位的施工人員進入施工現場施工時。(7)出現安全事故時。5、 突發事件處理 1、編制建設工程重大安全事故的應急救援方案及措施，落實救援人員，督促現場配備必要應急救援器材。2、根據工程施工的特點、范圍，對施工現場易發生安全事故的部位、環節進行巡視檢查。3、施工中發生事故時： （1）應參與搶救人員和材產，及時與施工單位人員采取有效的措施，防止事故擴大。 （2）及時地嚴格地保護好事故現場，若因搶救人員、疏散交通等原因，需要移動現場物件時，應當做出標志，繪制現場簡圖，并做出書面記錄。現場重要痕跡應當拍照或錄相，妥善保管有關證物。 （328、）按有關程序迅速上報事故情況，對重大安全事故不得隱瞞不報。 4、參與重大安全事故的調查取證工作，參與安全事故的分析、研究和處理，堅持“四不放過”原則，妥善地處理善后事宜。八、 合同管理及過程控制針對華為合同特點，項目制定了相應的應對措施，并充分利用合同規則強化了總承包管理手段。1、合同界面識別管理（1）掌握總包、各個分包的施工界面，避免出現施工界面模糊不清的現象。（2）通過合同界面識別，是做好現場總承包協調管理的重要方面。 （3）通過合同界面識別，向業主提出合理化的優化建議。2、項目制定了過程計量、索賠簽證、過程付款、最終結算、最終付款等措施，規避各項違約風險，在干好活、創好效、收好錢的基礎上29、為公司創造最大化效益。3、在實施過程中，發揮總包引領作用，定期組織召開造價例會，由總包主持，各分包商務主管、測量師、業主商務人員參加，在會議中定期梳理、解決過程存在問題、爭議事項、變更費用流程跟蹤、工程款申報等事宜。4、通過對分包變更費用的管理，增加了總包管理服務費的收入。同時協助分包辦理變更費用，有利于增加分包配合力度。5、通過對分包工程款申報審核簽字，實現總包管理對分包采取的處罰措施，同時以工程款支付申報間接跟蹤各分包進度完成情況。九、 物資管理 項目技術質量部、物資部、機電部在進場后依據華為制定的工料規范、設計參數等制定了材料報審計劃、過程管理流程及相應制度，做到預先管控，避免因華為材料30、報審流程長、審核嚴等因素影響施工進度。 1、材料管理流程： 2、主要管理措施： （1）組織分包編制材料報審及進場計劃，提前進行品牌申報，保證材料品牌滿足業主要求。 （2）通過材料樣板確認，確保材料使用達到業主及設計要求。 （3）通過材料進場申報及進場驗收，確保材料使用與申報品牌、報送樣板一致。 3、材料進場驗收 （1）在總包對分包進場材料驗收合格后，組織分包、監理、業主共同對進場材料驗收，并留有書面記錄。 （2）對分包材料不合格部分、或與樣板不符部分，由總包組織，監理、業主共同見證分包材料退場。十、 信息文檔管理 根據華為資料歸檔要求及南京城建檔案館資料管理要求，項目編制了資料管理計劃，并予以31、交底實施。 1、制定項目資料主要要求（1） 歸檔的工程文件應為原件；（2） 工程文件的內容及其深度必須符合國家有關工程勘察、設計、施工、監理等方面的技術規范、標準和規程；（3） 工程文件的內容必須真實、準確，與工程實際相符合；（4） 工程文件應采用耐久性強的書寫材料，如碳素墨水、藍黑墨水，不得使用易退色的書寫材料，如：紅色墨水、純藍墨水、圓珠筆、復寫紙、鉛筆等；（5） 工程文件應字跡清楚，圖樣清晰，圖表整潔，簽字蓋章手續完備；（6） 工程文件中文字材料幅面尺寸規格宜為A4幅面（297mm210mm）。圖紙宜采用國家標準圖幅；（7） 工程文件的紙張應采用能夠長期保存的韌力大、耐久性強的紙張。圖紙32、一般采用藍曬圖，竣工圖應是新藍圖。計算機出圖必須清晰，不得使用計算機的復印件；（8） 所有竣工圖均應加蓋竣工圖章；（9） 利用施工圖改繪竣工圖，必須標明變更修改依據；凡施工圖結構、工藝、平面布置等有重大改變，或變更部分超過圖面1/3的，應當重新繪制竣工圖；（10） 不同幅面的工程圖紙應按技術制圖復制圖的折疊方法（GB/T10609.3-1989）統一折疊成A4幅面，圖標欄露在外面；（11） 工程檔案資料的縮微制品，必須按國家縮微標準進行制作，主要技術指標（解像力、密度、海波殘留量等）要符合國家標準，保證質量，以適應長期安全保管；（12） 工程檔案資料的照片（含底片）及聲像檔案，要求圖像清晰，聲33、音清楚，文字說明或內容準確；（13） 工程文件應采用打印的形式并使用檔案規定用筆，手工簽字，在不能夠使用原件時，應在復印件或抄件上加蓋公章并注明原件保存處。2、制定資料管理流程總包規定統一的資料進出窗口，即所有業主、監理、設計的往來文件，只能通過總包資料員、文員進出。 3、過程資料收集 （1）總包組織所有分包編制完成主要分部工程及竣工驗收節點計劃。（2）總包實施過程監管，檢查計劃完成情況。（3）總包負責資料收集、匯總，統一申報，組織驗收。4、資料管理措施（1） 分包進場時，總包負責做好資料編制、整體、歸檔等相關交底工作。（2）總包定期組織文檔例會，掌握各個分包資料編制情況，督促分包單位及時完成相關資料編制、申報工作。（3）所有分包資料統一由總包上報及下發，總包統籌管理。（4）竣工驗收后，歸檔資料由總包單位統一收集、整理。 以上就是南京華為軟件基地二期項目對于總承包管理過程中一些實施情況及總結，華為項目管理方式是我們以前所沒有接觸過的，他們制定規則的嚴謹、執行的力度是值得去學習的，更是我們值得尊敬的。 南京華為軟件基地二期項目 16年10月20日