午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、按照集團的統一部署，為發現高潛力人才，建立關鍵崗位的人才梯隊，使人力資源管理工作與公司發展戰略更加匹配，同時摸清分公司人力資源現狀，為編制“十三五”人力資源專項規劃提供 科學依 據，現組織實施 2015 年度人才盤點工作，并制定實施 方案如 下：一、總體要求 集中開展人才盤點工作，按照統一部署、分級管理，同時實施的原則，對本單位管理序列和專業序列人員進行能力和績效評估，從而識別出關鍵人才、關鍵崗位后備人員、高潛力青年人才，并對其進行專項培養，確保產生更多的出色人才，以支撐和落 實公司戰略發展，實現 健康可持續發展。二、人才盤點的范圍和組織管 理（一）盤點人員范圍 此次人才盤點的范圍是：除公司領2、導班子以外的所有員工，分管理序列和 專業序 列：1.管理序列：指根據公司組織架構設置情況，在公司總部中承擔行政管理 責任、人員領導責任和績效責任的崗位集合,通俗來講即是各部門副 職以上領 導。2.專業序列：指在公司總部及事業部、項目部內承擔相應職級職責、完成相應工作任務的崗位集合。原則上為從事管理型崗位的全體 員工，如：檔案管理崗、項目技術總工崗、項目（執行）經理等。具體分類及定義詳見中建總公司專-1-業序列定義及典型 崗位（附件 1）。（二）盤點工作組織管理 公司人力資源部門作為盤點工作的 牽頭組 織部門，按照分級負責，逐級進行，同步實施的原則，做好人才盤點工作：1.公司人力資源部職責 負責3、進行公司總部管理序列、專業序列人員、事業部負責人、項目班子的 人才盤 點工作；負責匯總事業部、項目部的人才盤點結果，報公司領導班子審閱后一并報 集團公司；負責對人才盤點工作進行 動員部署、明確職責、講解程序、指導實施。2.事業部、項目部職責 各事業部、項目部負責對其所管轄專業序列人員進行人才盤點。三、時間安排按照集 團公司 的統一部 署，公 司計劃 8 月底 前完成 人才盤點工作，將采取分級負責，同步實施的原則進行。各事業部、項目部根據各自實際情況做出具體安排，明確責任，分解到人，制定時間表，并將工作計劃報公司人力資源部備案。四、人才盤點工作程序（一）學習動員 1.制定方案。公司人力資源部要要4、結合實際，細化具體工作計劃，確認盤點范圍、時間安排、方法步驟、保障措施等。2.動員部署。公司將利用專題會議對人才盤點工作進行-2-動員部署，明確責 任，分 解步驟，統一程序。（二）組織盤點 人力資源部應首先對本單位組織機構進行盤點，包括對組織的戰略、組織架構、人員編制、崗位及職責等進行盤點，確認組織結構的實 線和虛 線匯報關系、組織結構的層級、所管轄機構的負責人、編制數、各崗位的職責等，并與綜合辦公室部門協同繪制 如下圖 例所示的組織架構圖：（三）人才評估 人才評估是人才盤點的重 點工作，人力資源部在對組織結構盤點基礎上，明確管理范圍內的管理序列和專業序列人員，牽頭對其進行績效和能力評估。績效5、可直接參照上三年度的業績考核結果，能力評估則根據中建總公司通用的領導力模型（適用于管理序列）和通用素質模型（適用于專業序列）中的要素進行 打分評 價。實施步驟如下：1.管理序列人才評估 人力 資 源部 牽 頭組 織 對其 所 管 理的 管 理序 列 人員 領 導力進行評估，按照 組織架 構，召集所盤點的各機構（部門）-3-負責人，發放360 度領導力測評問卷（詳見附件 2），講解測評測序。各機構負責組織進行管理序列人員的直接上級和下級對 其進行 人才 360 度領導 力測評，匯總結 果并反 饋人力資源部。人力資源部匯總并填寫管理序列人才識別評估表（附 件 3），交由 其間接上 級填寫該 表中匹6、 配度確認 值并署名，可有上下 5%分數的調整權限，人力資源部最后填入近 3 年的績效結果。2.專業序列員工能力評估 人力 資 源部 牽 頭組 織 對其 所 管轄 的 專業 序 列 人員 領 導力進行評估，按照 組織機 構，召集所盤點的各機構（部門）負責人，發放專業序列員工能力評估表（詳見附件 4），講解測評測序。各機構負責組織專業序列人員的的直接上級對每一名專業序列 員工的 通用素質、專業技能和管理潛質進行匹配度評分；間 接上級 對直接上級確定的“綜合匹配度”進行確認并署名，可有上下 5%分數的調整權限。人力資源部在間接上級確認后 的專業序列員工能力評估表中填入近2 年的績效等級。（四）九宮7、格盤點 人力資源部將根據管理序列人才識別評估表，專業序列員工能力評 估表中的能力評估結果和績效情況，將每個評估對象歸入 如圖的 九宮格內，-4-績效 高于要求 達到要求 低于要求 需提升（匹配度100%以下）達標（匹配度 100120%）能力 高于要求（匹配度120%以上）九宮格不同顏色的 區域表 示以下含義：人力資源部按照管理序列九宮格盤點表（詳見附件5）、專業序列員工九宮格盤點表（詳見附件 6）的具體-5-區域釋義紅色區域表示能力和績效均超出要求，最具晉升潛力，重點發展對象黃色區域表示能力或績效中一項超出要求，另一項達到要求，具備一定晉升潛力藍色區域表示能力和績效均要達到要求綠色區域表示尚8、未達到能力要求或績效要求，需要提高灰色區域表示嚴重低于能力和績效要求，需要警示或淘汰要求，將人員姓名填入其所屬序列九宮格表的相應區域，并統計各區域人員數 量和占 比，并將匯總結果逐級上報。（五）識別關鍵崗位人員 通過人才九宮格的盤點，人力資源部清晰識別出重點高潛力人才，即持續表現高績效水平，具有公認的有發展潛質的員工。包括高業 績、高 能力人才；高業績、中能力人才；中業績、高能力人才三類，即九宮格中紅色和黃色區域的人員。為進一步明確公司戰略的實施，細化公司人才隊伍的現狀，公司將建立關鍵崗位的識別方法，進一步在管理序列的高潛力人才中識別 中關鍵 人才、關鍵崗位后備人員，在專業序列中識別中關鍵 崗9、位的 人員和關鍵崗位后備人員 1.關鍵崗位識別方法。此次關鍵崗位的識別可先 參照職級 來劃定，公司總部將劃定部門副職及以 上領導、總部業務經理（含）及以上專業序列人員為關鍵崗 位。2.管理序列關鍵人才和關鍵崗位后 備人才 的識別 （1）關鍵人才識別。由人力資源部 根據 關鍵崗位 識別方法識別關鍵崗位人員，并在管理序列九宮格盤點表人員姓名前加注為“*”號（關鍵崗位人員 不得超過 該表總人數的 20%）。人力資源部將組織其 每人填 報關鍵崗位個人盤點報告并上報，并對關鍵崗位隊伍現有人員的數量、結構進行分析，并報公司總經理審批。（2）識別關鍵崗位后備人才（可結 合后備 干部管理 工作進行）。由人力資10、源部在高業績高能力、高業績中能力和中業績高能力人才 中，識別出未來有可能成長為公司領導班-6-子/總部職能部門經理的員 工，提出 初步名 單，經 公司總經理審批后在管理 序列九 宮格盤點表上人員姓名前標注“”。3.專業序列關鍵崗位人員及關鍵崗 位后備 人員的識別 由人力資源部基于績效和 能力的評 估結果，依據關鍵崗位識別方法從專業 序列員 工九宮格的紅色和黃色區域中，識別出關鍵崗位的人 員和 1-2 年內可能成長為 關鍵崗位 后備人員，人力資源部將組織關鍵崗位的人員每人填報關鍵崗位個人盤點報告，將報告及初步名單報公司總經理審批，并在九宮格盤點表的人員 姓名前 標注“*”或“”。4.識別青年人才11、 人力資源部根據專業序列員工能力評估表中管理潛質、通用素質和專業技能三個維度的評估結果，從入職未滿五年且“匹配度確認值”在 110%以上的校園招聘學生中，識別出納入青年人才 培養計 劃的高潛力青年員工，提出初步名單報公司總經理審批，并在九宮格盤點表的人員姓名前標注“”。（六）制定培養計劃 人力資源部將對管理序列 的關鍵人 才、專業序列的關鍵崗位以及高潛力青 年員工 制定專門的培養計劃，并定期跟進。對關鍵崗位后備人才、關鍵崗位后備人員以及其他位于九宮格盤點表上紅 色和黃 色區域人員在培訓、晉升上也應有所傾斜。（七）核心專業業務支撐 度評估 由公司總經理，基于各核心專業的人才數量、隊伍整體-7-結12、構（包括等級分布、學歷結構、細分專業結構等）、專業成熟度、引進與培養工作力度及有效性等維度，評估各專業對業務的支撐度，可使用核心專業業務支撐度評估表（附件 7）。五、編制專項報告 年度人才盤點工作完成后，按照 2015 年度人才盤點報告模板編制本單位的 專項報 告，并上報 集團。六、相關要求（一）加強組織領導 公司人力資源部是此次人才盤點工 作的牽 頭部門，要將其作為加強公司各級各類人才隊伍 建設的 重要舉措，高度重視、精心組織，專 人負責。（二）嚴肅工作紀律 人力資源部及各機構要堅 持客觀公 正的原 則、切實人才盤點工作的科學性。要強化保密意識，對盤點工作情況和結果數據要嚴格保密，未經批準嚴禁對外公布。對在盤點工作中存在失職瀆職行 為或弄 虛作假的，要追究相關責任人的責任，并責令重新盤 點。附件：人才盤點工作的相 關表格 -8-