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1、1第七章HumanResourceManagement人力資源的績評估與考核2本章重點(diǎn)績效評估、素質(zhì)測評、考核的概念及關(guān)系績效評估存在的問題及對策人力資源績效評估的基本方法企業(yè)經(jīng)營管理者的業(yè)績評估關(guān)聯(lián)矩陣法指標(biāo)體系與權(quán)重體系的設(shè)計HumanResourceManagement3第一節(jié)績效評估的基本問題應(yīng)對的對策績效評估中存在的問題績效評估、素質(zhì)測評與考核績效評估及其定義HumanResourceManagement4一、什么是績效評估？評評 價價結(jié)果結(jié)果分等級分等級績效評估績效評估不僅對行為本身和行不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)2、注。給予關(guān)注。HumanResourceManagement第六章人力資源獲取后的錄用HumanResourceManagement5對評估內(nèi)容對評估內(nèi)容和影響量的識別和影響量的識別對績效作出對績效作出判斷和評價判斷和評價對評估活動對評估活動的管理的管理績效評估績效評估什么是績效評估？HumanResourceManagement6為什么要績效評估？績效評估的目的績效評估的目的人力資源管理人力資源管理人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)晉升晉升解雇解雇薪酬決策薪酬決策改善員工績效改善員工績效加強(qiáng)工作技能加強(qiáng)工作技能HumanResourceManagement第六章人力資源獲取后的錄用7績效評估的意義績效3、評估績效評估的意義的意義管理者管理者為合理的薪酬建為合理的薪酬建立基礎(chǔ)立基礎(chǔ)為建立獎金制度為建立獎金制度提供基礎(chǔ)提供基礎(chǔ)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化望明確化加強(qiáng)管理者對員加強(qiáng)管理者對員工的認(rèn)識和了解工的認(rèn)識和了解幫助管理者建立幫助管理者建立良好的團(tuán)隊良好的團(tuán)隊員員 工工需要并期望得需要并期望得到業(yè)績反饋到業(yè)績反饋有效提高個人有效提高個人業(yè)績業(yè)績正確認(rèn)識自己正確認(rèn)識自己績效差異促進(jìn)績效差異促進(jìn)公平競爭公平競爭加強(qiáng)自身的學(xué)加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)習(xí)和修養(yǎng)HumanResourceManagement8二、績效評估、素質(zhì)測評素素質(zhì)質(zhì)測測評評績績效效評評估估招聘甄選招聘4、甄選錄用定崗錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展人才流動人才流動轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法職業(yè)高度職業(yè)高度晉升晉升薪酬薪酬獎懲獎懲紀(jì)律紀(jì)律辭退辭退降職降職素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用HumanResourceManagement9考核考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估考核是對素質(zhì)、態(tài)度、業(yè)績的綜合評估素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估績效評估工作態(tài)度工作態(tài)度考核考核HumanResourceManagement10績效評估、素質(zhì)測評與考核素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用素質(zhì)測評與績效評估的運(yùn)用素素質(zhì)質(zhì)測測評評績績效效評評估估能級能級適崗程度適崗程度潛力大小潛力大小適應(yīng)力適應(yīng)力職業(yè)發(fā)5、展方向職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)發(fā)展高度職業(yè)發(fā)展高度考核考核HumanResourceManagement11績效評估、素質(zhì)測評與考核的不同點(diǎn)不同點(diǎn)不同點(diǎn)考考評評的的目目的的不不同同考考評評的的內(nèi)內(nèi)容容不不同同考考評評的的目目的的不不同同考考評評結(jié)結(jié)果果的的效效度度和和信信度度特特征征不不同同方方法法不不同同結(jié)結(jié)果果顯顯現(xiàn)現(xiàn)時時間間不不同同與與現(xiàn)現(xiàn)時時的的相相關(guān)關(guān)性性優(yōu)優(yōu)異異結(jié)結(jié)果果需需要要的的條條件件時時效效性性不不同同對對考考評評者者的的要要求求不不同同HumanResourceManagement12三、績效評估中存在的問題績效評估績效評估的問題的問題管理者管理者員員 工工不適當(dāng)?shù)牟贿m當(dāng)?shù)拇碳ば孕?、為刺激性行為感情因素感情因素評估體系評估體系集中傾向集中傾向近期效應(yīng)近期效應(yīng)寬容傾向?qū)捜輧A向暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)歪曲性行為歪曲性行為平均性行為平均性行為HumanResourceManagement13四、應(yīng)對評估中問題的對策面面 談?wù)勌岣咛岣咴u估評估技能技能強(qiáng)制強(qiáng)制分布分布提高提高評估評估剛性剛性潛在潛在合同合同對對 策策HumanResourceManagement141、通過評估面談加強(qiáng)對評估的管理評估面談的意義 影響評估面談成功的因素主管讓下屬了解了解主管讓下屬了解了解評估結(jié)果評估結(jié)果主管與下屬一起分析主管與下屬一起分析評估結(jié)果評估結(jié)果主管向下屬提出工作主管向下屬提出工作建議建議下屬向主管7、提出工作下屬向主管提出工作的困難的困難共同提出改進(jìn)的方案共同提出改進(jìn)的方案讓員工參與評估過程。讓員工參與評估過程。采用更多的正激勵方法采用更多的正激勵方法面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備面談前讓管理者和員工做好準(zhǔn)備評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)評估結(jié)果應(yīng)與薪酬緊密相關(guān)HumanResourceManagement152、對評估等級進(jìn)行強(qiáng)制分布以規(guī)避集中傾向?qū)γ恳粋€團(tuán)隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫對每一個團(tuán)隊和部門規(guī)定合格、不合格和秀等級的比例，迫使管理者對員工績效分出差異。使管理者對員工績效分出差異。員工數(shù)目員工數(shù)目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 優(yōu)秀優(yōu)秀績效等級績效等級2060208、HumanResourceManagement163、用“潛在合同”補(bǔ)充評估中某些不確定的因素“潛在合同潛在合同”就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、就是以一種薪酬默契的方式留住那些潛力大、有發(fā)展的新員工。有發(fā)展的新員工。薪薪 酬酬 w年資年資tmtctk“潛在合同潛在合同”的薪酬曲線的薪酬曲線“正常情況下正常情況下”的薪酬曲線的薪酬曲線“潛在合同”的雙方必須承諾的內(nèi)容是：公司方：公司穩(wěn)定發(fā)展，當(dāng)員工的工齡大于tc時，給予搞幅度的薪酬增長員工方：工作令人滿意；必須有穩(wěn)定、良好的工作表現(xiàn)；對公司的文化和價值觀認(rèn)同HumanResourceManagement17第二節(jié)績效評估的基本方法評估量9、表法行為錨定法關(guān)鍵事件法360績效評估法HumanResourceManagement18評估量表法評估量表法強(qiáng)迫選擇量表行為尺度評定量表行為觀察量表混合型標(biāo)準(zhǔn)量表HumanResourceManagement19強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表強(qiáng)迫選擇量表四個行為選項為一組四個行為選項為一組選擇出最能反映與最不選擇出最能反映與最不能反映被評估者實際情能反映被評估者實際情況的兩個選項。況的兩個選項。評估者不知道各選項的評估者不知道各選項的分值分值評估者難以評估者難以把握評估結(jié)果把握評估結(jié)果員工無法在員工無法在評估中產(chǎn)生自評估中產(chǎn)生自我激勵我激勵優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 個人偏好受個人偏好受 到到控制控制 10、操作簡單操作簡單缺點(diǎn)缺點(diǎn)理論假設(shè)理論假設(shè)員工的差異能夠被觀察、被描述員工的差異能夠被觀察、被描述對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)對員工評估的差異不但能夠在行為選項中得到充分的反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示計結(jié)果顯示員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且員工在工作中表現(xiàn)的極端行為的程度差異在行為選項中得到充分反映，而且能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示能夠通過統(tǒng)計結(jié)果顯示選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的選項所具有的區(qū)分能力與分值是不同的HumanResourceManagement20行為尺度評定量表行為尺度評定量表行為尺度評定行為尺度評定量表量11、表用具體行為特征的描述用具體行為特征的描述表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程表示每種行為標(biāo)準(zhǔn)的程度差異。度差異。一些具有實際意義的一些具有實際意義的事件可能被舍棄事件可能被舍棄行為歸屬和相應(yīng)的分行為歸屬和相應(yīng)的分組很難判定組很難判定評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)評估標(biāo)準(zhǔn)可能缺乏獨(dú)立性立性存在評估者判斷差異存在評估者判斷差異優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 提高了績效評提高了績效評估效果與效率估效果與效率有利于員工的有利于員工的績效改進(jìn)績效改進(jìn)評估結(jié)果有依評估結(jié)果有依據(jù)據(jù)缺點(diǎn)缺點(diǎn)理論假設(shè)理論假設(shè)大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。大多數(shù)評估誤差并非評估者的故意歪曲與偽造。要盡力幫助評估者得到真實的評估結(jié)果要盡力幫助評估者得到真實的評估結(jié)果12、為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標(biāo)準(zhǔn)為評估者提供他們能夠觀察到并能夠真實把握的行為評判標(biāo)準(zhǔn)保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ)保證員工的回答不會被誤解，為員工提供檢查自己回答的基礎(chǔ)HumanResourceManagement21行為觀察量表行為觀察量表行為指標(biāo)行為指標(biāo)可能不全面可能不全面以同樣的以同樣的標(biāo)準(zhǔn)評估每標(biāo)準(zhǔn)評估每一行為一行為優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 使用方便使用方便可單獨(dú)作為崗位可單獨(dú)作為崗位說明書的補(bǔ)充說明書的補(bǔ)充較為全面的評估較為全面的評估有助于反饋有助于反饋評估者偏見減少評估者偏見減少評估正確性提高評估正確性提高缺點(diǎn)缺點(diǎn)設(shè)計要點(diǎn)設(shè)計要點(diǎn)將相似事件歸為一組，13、形成一個行為將相似事件歸為一組，形成一個行為指標(biāo)指標(biāo)將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個評估標(biāo)準(zhǔn)個評估標(biāo)準(zhǔn)檢查每個評估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢查每個評估標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性檢驗各評估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性檢驗各評估標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性將每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度。將每個行為指標(biāo)劃分為五級頻率標(biāo)度。排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評估標(biāo)將行為指標(biāo)分組，形成不同的評估標(biāo)準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指準(zhǔn)，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評估指標(biāo)數(shù)目也最少。標(biāo)數(shù)目也最少。HumanResourceManagement22混合型標(biāo)準(zhǔn)量表混合型標(biāo)14、準(zhǔn)量表主觀性較強(qiáng)主觀性較強(qiáng)評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略評估結(jié)果與組織戰(zhàn)略的一致性不強(qiáng)的一致性不強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 減少了某些減少了某些評估誤差評估誤差評估者易操作評估者易操作缺點(diǎn)缺點(diǎn)要點(diǎn)要點(diǎn)對相關(guān)績效維度進(jìn)行界對相關(guān)績效維度進(jìn)行界定定然后分別對每一個維度然后分別對每一個維度內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績內(nèi)部代表優(yōu)、中、差績效的內(nèi)容加以說明效的內(nèi)容加以說明將這些說明與其他維度將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合中的績效等級說明混合在一起。在一起。評估者不知道評估的標(biāo)評估者不知道評估的標(biāo)準(zhǔn)，只需對員工的實際準(zhǔn)，只需對員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的表現(xiàn)做出優(yōu)、中、差的水平判斷水平判斷HumanResourceManagem15、ent23行為錨定法行為錨定法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)工作承當(dāng)者直接工作承當(dāng)者直接參與了績效評估參與了績效評估具有可操作性具有可操作性能準(zhǔn)確為員工提能準(zhǔn)確為員工提供評估反饋供評估反饋缺點(diǎn)缺點(diǎn)文字描述耗時耗力文字描述耗時耗力表格多，不便管理表格多，不便管理經(jīng)驗性的描述有時經(jīng)驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差易出現(xiàn)偏差確定工作確定工作的相關(guān)維度的相關(guān)維度對每個工作維度對每個工作維度編寫出行為錨定編寫出行為錨定確定確定 每一個錨定每一個錨定行為的分值行為的分值步驟步驟HumanResourceManagement24關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)對關(guān)鍵事件的行對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)為觀察客觀、準(zhǔn)確確能夠為更深層的能夠為更16、深層的能力判斷提供客能力判斷提供客觀的依據(jù)觀的依據(jù)對未來行為具有對未來行為具有一種預(yù)測的效果一種預(yù)測的效果缺點(diǎn)缺點(diǎn)耗時耗力耗時耗力對關(guān)鍵事件的對關(guān)鍵事件的定義不明確，不定義不明確，不同的人有不同的同的人有不同的理解理解容易引起員工容易引起員工與管理者之間的與管理者之間的摩擦摩擦觀察觀察極為成功極為成功 極為失敗極為失敗事事件件行為和表現(xiàn)行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件 非關(guān)鍵事件非關(guān)鍵事件判定判定HumanResourceManagement25360績效評估法績效評估法個個體體間接間接上級上級直接直接上級上級自己自己下屬下屬同級同級領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)評價評價評價評價評價評價評價評價評價評價努力程度努力程度工17、作態(tài)度工作態(tài)度行為結(jié)果行為結(jié)果優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)方法較簡單，可操作性強(qiáng)方法較簡單，可操作性強(qiáng)更具民主性更具民主性管理者可獲取第一手資料管理者可獲取第一手資料缺點(diǎn)缺點(diǎn)帶有主觀性帶有主觀性偏差有時源于個人的某些不偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向有時會出現(xiàn)小團(tuán)體主義傾向HumanResourceManagement26第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評估企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù)企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策HumanResourceManagement27一、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的理論依據(jù)1.1委托代理委托代理 理論理論委托委18、托代理代理理論理論利益關(guān)系利益關(guān)系契約關(guān)系契約關(guān)系委托人委托人代理人代理人激勵機(jī)制激勵機(jī)制信息不信息不完全完全代代理理問問題題道德風(fēng)險道德風(fēng)險逆向選擇逆向選擇對代對代理人理人的業(yè)的業(yè)績評績評估估HumanResourceManagement281.2博弈博弈 理論理論委托人和代理委托人和代理人的不同點(diǎn)人的不同點(diǎn)目標(biāo)函數(shù)目標(biāo)函數(shù)信息不對稱信息不對稱成本效益原則成本效益原則委托者傾向委托者傾向選用不易被代理選用不易被代理這操縱的方法這操縱的方法代理者傾向代理者傾向選用可控性強(qiáng)方選用可控性強(qiáng)方法法博博 弈弈激勵相激勵相容的業(yè)容的業(yè)績評估績評估體系體系HumanResourceManagement2919、1.31.3公司治理公司治理理論理論對對公司公司目標(biāo)目標(biāo)理解理解的的差異差異制制度度安安排排外部治外部治理機(jī)制理機(jī)制內(nèi)部治內(nèi)部治理機(jī)制理機(jī)制治治理理企企業(yè)業(yè)交交易易的的治理模式治理模式劃分的依據(jù)劃分的依據(jù)股東利益至上股東利益至上的觀點(diǎn)的觀點(diǎn)利益相關(guān)者的利益相關(guān)者的觀點(diǎn)觀點(diǎn)HumanResourceManagement30二、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的主體主體應(yīng)是利益相關(guān)者主體應(yīng)是利益相關(guān)者契約具有不完全性契約具有不完全性承擔(dān)經(jīng)營剩余風(fēng)險承擔(dān)經(jīng)營剩余風(fēng)險享有剩余利益索取權(quán)享有剩余利益索取權(quán)觀 點(diǎn)主體問題是：主體問題是：評估的權(quán)評估的權(quán)力授予誰力授予誰契約如契約如何安排何安排各利益相關(guān)者承擔(dān)各利益相關(guān)者20、承擔(dān)剩余風(fēng)險的程度剩余風(fēng)險的程度單單一一主主體體觀觀多多元元主主體體觀觀HumanResourceManagement31三、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取基于會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)基于會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo)基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo)綜合市場基礎(chǔ)與會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)綜合市場基礎(chǔ)與會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)EVAEVA綜合指標(biāo)體系綜合指標(biāo)體系HumanResourceManagement32基于會計基礎(chǔ)基于會計基礎(chǔ)的單一指標(biāo)的單一指標(biāo)關(guān)鍵關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)利利 潤潤投資報酬率投資報酬率取決于經(jīng)營者的取決于經(jīng)營者的權(quán)力范圍權(quán)力范圍更有利于不同企更有利于不同企業(yè)業(yè)績的比較業(yè)業(yè)績的比較會會計計信信息息的的有21、有效效程程度度經(jīng)經(jīng)營營者者對對業(yè)業(yè)績績的的可可控控程程度度內(nèi)內(nèi)部部約約束束機(jī)機(jī)制制的的有有效效程程度度利利益益相相關(guān)關(guān)者者的的重重要要程程度度考考慮慮的的因因素素HumanResourceManagement3.13.133基于市場基礎(chǔ)基于市場基礎(chǔ)的單一指標(biāo)的單一指標(biāo)股票價格股票價格每股收益每股收益直接反映公司在市直接反映公司在市場中的業(yè)績表現(xiàn)場中的業(yè)績表現(xiàn)客觀性強(qiáng)客觀性強(qiáng)一致性較好一致性較好報酬計劃的報酬計劃的 有效程度有效程度資本市場有效程度資本市場有效程度有有 效效性性 取取決決 于于HumanResourceManagement3.23.234EVAEVA評估法評估法以市場為基礎(chǔ)以市場22、為基礎(chǔ)以相應(yīng)的以相應(yīng)的“獎金銀行獎金銀行”為激勵保為激勵保障障面向戰(zhàn)略面向戰(zhàn)略財務(wù)業(yè)績財務(wù)業(yè)績評估法評估法關(guān)鍵關(guān)鍵利益利益相關(guān)相關(guān)者必者必須突須突現(xiàn)為現(xiàn)為股東股東強(qiáng)式強(qiáng)式或半或半強(qiáng)式強(qiáng)式有效有效的資的資本市本市場場有效有效的份的份權(quán)機(jī)權(quán)機(jī)制與制與合理合理的內(nèi)的內(nèi)部管部管理流理流程程有效的有效的內(nèi)部激內(nèi)部激勵機(jī)制勵機(jī)制HumanResourceManagement3.33.335四、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的現(xiàn)狀與對策（一）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估現(xiàn)狀分析（一）企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估現(xiàn)狀分析1 1、評估主體、評估主體多種所有制并存，評估主體不一致多種所有制并存，評估主體不一致上級主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有23、上級主管部門與國有資產(chǎn)管理部門是國有 企業(yè)績效評估的決定性主體企業(yè)績效評估的決定性主體2 2、評估方法、評估方法體系特征體系特征財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔以凈資產(chǎn)收益率為核心以凈資產(chǎn)收益率為核心實際取數(shù)會計基礎(chǔ)實際取數(shù)會計基礎(chǔ)定量分析為主，定性分析為輔定量分析為主，定性分析為輔以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn)以行業(yè)平均值為衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系權(quán)重固定化指標(biāo)體系權(quán)重固定化3 3、實際指標(biāo)、實際指標(biāo)財務(wù)效益指標(biāo)財務(wù)效益指標(biāo)資本運(yùn)營指標(biāo)資本運(yùn)營指標(biāo)償債能力指標(biāo)償債能力指標(biāo)發(fā)展能力指標(biāo)發(fā)展能力指標(biāo)HumanResourceManagement36企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估指標(biāo)的選取企業(yè)經(jīng)營者業(yè)24、績評估指標(biāo)的選取對企對企業(yè)經(jīng)業(yè)經(jīng)營者營者進(jìn)行進(jìn)行業(yè)績業(yè)績考核考核的部的部門門HumanResourceManagement37（二）我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的可行性模式分析（二）我國企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評估的可行性模式分析產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)產(chǎn)品市場仍屬受政府影響較大的半強(qiáng)競爭性市場競爭性市場公司資本機(jī)構(gòu)公司資本機(jī)構(gòu)二元性經(jīng)理市場對國企經(jīng)營者的弱約二元性經(jīng)理市場對國企經(jīng)營者的弱約束束1 1、外部治理機(jī)、外部治理機(jī)制的改變制的改變2 2、內(nèi)部治理機(jī)、內(nèi)部治理機(jī)制的改變制的改變公司治理目標(biāo)公司治理目標(biāo)治理的組織結(jié)構(gòu)治理的組織結(jié)構(gòu)HumanResourceManagement38國有企業(yè)者的選拔25、方式統(tǒng)計國有企業(yè)者的選拔方式統(tǒng)計HumanResourceManagement39評估目的評估目的股東利益為主股東利益為主利益相關(guān)者利利益相關(guān)者利益均衡益均衡評估主體評估主體以股東為主以股東為主包含關(guān)鍵利益相包含關(guān)鍵利益相關(guān)者關(guān)者價值最大化價值最大化HumanResourceManagement（三）（三）適用模式的探索適用模式的探索40組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)評估機(jī)構(gòu)評估機(jī)構(gòu)薪酬委員會薪酬委員會監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)監(jiān)事會監(jiān)事會評估方法體系評估方法體系上市公司上市公司非上市公司非上市公司股東利益導(dǎo)向股東利益導(dǎo)向以以EVAEVA指標(biāo)為主指標(biāo)為主市場化評估方法市場化評估方法經(jīng)營導(dǎo)向經(jīng)營導(dǎo)向基于會計基礎(chǔ)基于會計26、基礎(chǔ)以財務(wù)指標(biāo)為主以財務(wù)指標(biāo)為主綜合評估方法綜合評估方法HumanResourceManagement41第四節(jié)業(yè)績評估的關(guān)聯(lián)矩陣法關(guān)聯(lián)矩陣法確定指標(biāo)體確定指標(biāo)體系和權(quán)重系和權(quán)重單項評分單項評分加權(quán)綜合加權(quán)綜合評分評分加權(quán)平均法加權(quán)平均法HumanResourceManagement42指標(biāo)體系和指標(biāo)體系和權(quán)重確定權(quán)重確定確定指標(biāo)體確定指標(biāo)體系得原則系得原則可比可比性性客觀客觀性性系統(tǒng)系統(tǒng)性性可測可測性性相互相互獨(dú)立獨(dú)立性性對人對人的尊的尊重重HumanResourceManagement43確定權(quán)重體系的確定權(quán)重體系的原則原則數(shù)量數(shù)量質(zhì)量質(zhì)量0v0v1 111VVi i=1=1根據(jù)評估對根據(jù)27、評估對象不同，應(yīng)象不同，應(yīng)有所不同有所不同根據(jù)評估目根據(jù)評估目的不同應(yīng)有的不同應(yīng)有所不同所不同HumanResourceManagement44確定確定權(quán)重權(quán)重體系體系和指和指標(biāo)體標(biāo)體系的系的方法方法沿用原來確定的方法沿用原來確定的方法請評定小組集體討論確定請評定小組集體討論確定請專家咨詢請專家咨詢HumanResourceManagement45單項評估單項評估值的確定值的確定專家評定法專家評定法德爾菲法德爾菲法由專家打分由專家打分去掉最高分和最低分去掉最高分和最低分取算術(shù)平均值取算術(shù)平均值利用專家的知識和長期積累的經(jīng)驗利用專家的知識和長期積累的經(jīng)驗減輕權(quán)威的影響減輕權(quán)威的影響HumanRe28、sourceManagement46綜合評綜合評估值估值A(chǔ) Ai i=a=aijijV Vj jHumanResourceManagement47第五節(jié)平衡計分卡法（BSA）一、企業(yè)績效評估的發(fā)展史二、平衡計分卡卡簡介三、平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理的主要區(qū)別四、平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)五、實例HumanResourceManagement48l倍訊易倍訊易-http:/讓您獲取管理資訊更容易,提供海量的公文,范文,制度,規(guī)定。倍訊易http:/ S 卡普蘭和大衛(wèi)卡普蘭和大衛(wèi) P P 諾頓諾頓內(nèi)部流程內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)HumanResourceManagement515.3與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的29、主要區(qū)別戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架的基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)建立四建立四個方面?zhèn)€方面的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)根據(jù)需根據(jù)需要調(diào)整要調(diào)整考評考評建立跨部建立跨部門團(tuán)隊合門團(tuán)隊合作作為其他管理為其他管理工具實施打工具實施打下基礎(chǔ)下基礎(chǔ)傳統(tǒng)考評傳統(tǒng)考評與戰(zhàn)略脫與戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)區(qū)區(qū) 別別HumanResourceManagement525.4平衡計分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)以公司競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面動態(tài)地評估全面動態(tài)地評估有效防止次優(yōu)化行為有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進(jìn)目標(biāo)提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對信息系統(tǒng)的靈敏性對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高要求高對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高求比較高優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)HumanResourceManagement53l房地產(chǎn)房地產(chǎn)E E網(wǎng)網(wǎng)房地產(chǎn)E網(wǎng)-http:/傾力打造房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費(fèi)管理資料。房地產(chǎn)E網(wǎng)-http:/