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1、橫店集團子公司考核與薪酬管理模式設計報告北大縱橫管理咨詢公司2003年9月24日目 錄第一篇 子公司經營者考核2第一章 總則2第二章 子公司分類2第三章 業績合同4第四章 子公司經營者考核內容4第五章 考核程序及方法5第六章 業績后續管理7第二篇子公司經營者薪酬9第三篇工資總額管理16第七章 原則16第八章 子公司工資總額的結構及計算方法16第四篇附則16第五篇附表20附錄一：子公司分類列表20附錄二：各類子公司考核指標及權重21附錄三：子公司業績合同22附錄四：業績合同簽訂流程24附錄五：子公司經營者能力和素質評價表25附錄六：年終業績考核流程26附錄七：員工滿意度調查表27第一篇 子公司經2、營者考核第一章 總則第一條 為加快橫店集團（以下簡稱集團）戰略目標的實現，建立集團內部管理控制體系，建立經營者的考核激勵機制，特制定本辦法。第二條 本辦法是依據集團化管理要求,兼顧集團及下屬各公司的發展勢頭、發展潛力和戰略定位而制定。第三條 本辦法適用于集團下屬各子公司經營者。第四條 集團考核與薪酬委員會是對下屬公司經營者考核與收入分配的決策部門，負責對集團下屬公司及經營者行使考核與收入分配決定權。集團的人力資源管理委員會是其日常執行機構。第五條 考核堅持以下原則：（一） 責權一致原則。體現責任和權力的統一，確保經營人員業績目標的實現。（二） 客觀公正原則。考核指標要客觀、科學、規范；考核方法3、要符合實際，簡便易行，操作性強；考核內容、標準、方法和結果公開，做到考核過程透明，考核結論公正。（三） 嚴格兌現原則。要嚴格按業績合同進行考核，并把工作業績作為經營管理人員兌現薪酬、獎懲和任用的主要依據，使業績與個人利益緊密掛鉤。第二章 子公司分類第六條 子公司分類的意義橫店集團子公司涉足多個產業，下屬各子公司在集團戰略中處于不同的地位，根據子公司業務在橫店集團戰略中的定位，以及各業務運營的具體特點，將子公司進行分類，分別選擇不同的管理控制重點與方式，這是對子公司進行績效管理的前提。第七條 子公司分類的方法一般而言，根據可將子公司分為三類：（一） 效益型企業。對該類子公司重點關注業務的收益情況4、，關注企業經營產生的效益，主要考察以利潤為代表的效益指標。該類企業主要是橫店集團的成熟業務，這些業務增長相對穩定，能夠為企業提供穩定的現金流，并支撐著企業的生存與發展。（二） 增長型企業，對該業務運作企業重點關注銷售量的增長、市場占有率的增長等。該類業務主要為嘗試性業務，此類業務往往可能存在很大的市場商機，企業要積極嘗試，對該業務重點關注能力的培養與機會的把握。（三） 服務型企業。業介入該業務時間一般并不很長，業務運作能力與運作經驗相對缺乏，需該類業務主要為集團整體運作提供服務與支持，在集團的整體戰略布局上，近期內主要關注、控制該類企業的成本與費用。第八條 子公司分類的用途（一） 根據子公司分5、類確定相應的責任中心，從而為全面預算管理體系的建立提供基礎。（二） 針對不同類型的子公司，確定其業務發展目標體系與關鍵考核監控指標體系。（三） 根據子公司的不同類型，結合子公司業務發展目標，合理設定子公司的績效考核標準，進而通過合理的管理控制模式實現對子公司的有效監控。第三章 業績合同第九條 業績合同是控股公司授權的特定人員作為發約人，本辦法規定的適用對象作為受約人，經契約的形式，雙方對應實現的工作業績所訂立的協議。第十條 指標及權重的確定按照各子公司在集團中的戰略地位、公司的功能將所有子公司分為三類：重點關注效益的公司、重點關注發展的公司和重點關注成本的公司。根據各類公司應關注的側重點不同設6、定指標及權重（見附表二）。第十一條 考核指標每年核定一次，當年指標一月份完成核定。指標一經確定，一般不作調整。如遇重大自然災害等不可抗拒因素確需調整，由受約人向發約人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準的，仍以原指標為準。第十二條 業績合同的簽訂，原則上集團下屬子公司正職與控股公司總裁（或總裁授權的副總裁、總裁助理）簽訂；副職與同級正職簽訂；同時報控股公司人力資源委員會備案。第十三條 年度考核目標值的確定原則根據歷史情況及子公司預算設定考核目標,并同子公司經營者簽訂業績合同。（一） 足夠的挑戰性，只有少數人能全部達標，大多數人只能重點實現其中部分指標；（二） 上下級目標的一致性，發約人和受7、約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，發約人具有最終的決定權；（三） 保證客觀公正，綜合考察多方面的信息依據，如歷史業績、對未來發展的預測、對下屬業務單元的控制要求，同行業競爭對手的業績等；（四） 一經設定，原則上不再輕易改變。第四章 子公司經營者考核內容第十四條 對下屬公司的經營者從業績和個人能力素質兩方面進行考核（一） 績效考核按照業績合同的規定執行，經營者的業績得分作為年終效益年薪發放的依據；（二） 個人素質和能力的考核；對經營者從凝聚力與鼓舞士氣的能力、正確適度授權的能力、協作能力、管理水平、戰略規劃能力、工作創新能力、培養后備人才的能力等方面進行考核。（見附表） 對8、經營者的個人素質和能力的考核不作為經營者年終效益年薪發放的依據，只作為集團公司人才培養、人員變動的依據。第五章 考核程序及方法第十五條 年度各公司的考核過程對經營者的考核包括年初的考核指標、權重、指標值的確定，年中的中期考核，以及年末的終結考核三個環節構成。（一） 年初：在關鍵業績指標、指標值及其權重確定之后，集團同經營者簽訂“業績合同”，作為該年度考核和兌現經營者收入分配的依據。（二） 年中：在每個會計年度中期的一個工作周內（6月30日至7月5日），集團對經營者進行中期考核。考核內容主要是檢查上半年指標的完成情況；考核結果由經濟發展委員會記錄在案。（三） 年末：年末考核在每年財務決算之后的39、0日內完成。在此期間，經營者須先撰寫年度述職報告。述職報告的內容包括對該年度各項考核指標完成情況（特別是對那些無法量化的評價指標）的總結，以及對集團制定下一年度該公司的戰略目標及考核指標、指標值與權重提出的建議。由集團對經營者進行考核。第十六條 對不可量化指標的考核，由考核與薪酬決策委員會根據被考核者的述職報告，通過無記名投票方式按照A、B、C、D、E五個等級給出考核結果。第十七條 年末考核程序（一） 年度考核工作基準日為年度財務決算完成后首日；（二） 各公司在年度考核工作開始后的7日內提交本公司有關財務分析報表報集團財經管理委員會；（三） 經營者根據本公司年度經營完成情況在年度考核工作開始后10、的10日內提交述職報告報集團經濟發展管理委員會；（四） 人力資源管理委員會按上述時間要求收集、整理有關財務分析報表及經營者述職報告；并按照經營者年度“經營目標責任書”的考核要求，對經營者經營完成情況及述職報告，進行分析評價，在考核工作日開始后15日內確定考核結果；（五） 人力資源管理委員會按照初評結果擬訂該年度的考核與收入分配方案，并提交集團考核與薪酬委員會審議；在考核工作日開始后20日內將初評結果通知被考核者，被考核者應在收到通知后5日內對初評結果做出同意與否的意見，并說明理由書面反饋到人力資源管理委員會；（六） 集團人力資源管理委員會收到書面意見報告后，提出處理或調整意見報考核與薪酬決策委11、員會，考核收入分配方案經討論通過后，由決策委員會主任簽字生效，集團人力管理委員會執行。第十八條 綜合業績分值計算。綜合業績分值由各項關鍵業績指標分值求和得出，計算公式為：綜合業績分值=（KPI業績分值KPI權重）其中：KPI業績分值=KPI完成值KPI目標值100（適用于目標值為正數的增長類指標）或KPI業績分值=100+（1-KPI完成值KPI目標值）100（適用于控制類指標或目標值為負數的增長類指標）對利潤目標為0的企業利潤指標完成得分的計算： 利潤業績分值=當年實際減虧額目標減虧額100為避免單項關鍵業績指標業績分值過高或過低影響綜合業績分值，真實反映管理人員的總體業績，限定KPI業績分12、值在0-130分之間。當KPI業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-100分之間，按實際分值計算。第十九條 個人能力和素質考核得分的計算和處理（一） 評分辦法業績評估標準明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力481215正確適度授權的能力481215協作能力481215管理水平481215戰略規劃能力481215工作創新能力481215培養后備人才的能力481215 能力素質得分=單項指標的分（二） 結果處理 按照得分多少分為高、中、低三級，原則上三者的比例控制在3：5：2，連同業績得分后的分級，做出經營者業績-能力評價矩陣，建立經營者個人檔案，由人力委作檔13、案管理，作為管理人員培養、職位變動的參考。第六章 業績后續管理第二十條 業績跟蹤。為保證業績指標的實現，發約人要定期了解受約人業績合同完成情況，并進行相應的指導與幫助。受約人要掌握分管業務的經營動態，并向發約人匯報。總部有關部門要定期收集、分析業績考核指標完成情況，與計劃目標進行對比，及時發現問題，提出幫助和改進措施。第二十一條 業績考核情況的反饋。為使發約人與受約人之間進行有效溝通，幫助下屬公司經營人員改進工作，業績考核結果要進行反饋。業績考核情況的反饋，主要是根據受約人業績完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定工作提高計劃，并與業績合同一并存入個人業績檔案，14、作為下年度考核分析的依據。如受約人對考核評價結果存有異議，可向考核薪酬決策委員會反映，如需要更改，按程序審批。第二十二條 業績考核結果的應用（一） 公司薪酬考核決策委員會、人力資源管理委員會根據薪酬計算方法，參考業績合同總分計算受約者個人年度獎勵年薪。（二） 控股公司高層依據業績合同分值以及下屬公司經營者個人素質和能力得分，決定對下屬公司經營者的非物質獎懲，如職務任免、晉升、培訓等。第二十三條 業績考核結果的保管業績考核結果由人力資源管理委員會存檔，作為下一年考核對比依據，以及其他人力資源管理依據。第二篇 子公司經營者薪酬第二十四條 對子公司經營者進行薪酬激勵應依據以下原則：（一） 考核指標的15、設定與集團的戰略目標相統一，以引導所屬各子公司緊密圍繞集團的戰略目標開展生產經營活動，確保總體目標實現。（二） 將考核指標完成情況與各子公司經營者的薪酬掛鉤，使子公司經營者的收入隨著考核指標完成情況上下浮動，形成業績優先的導向。（三） 子公司經營者薪酬水平根據當期經濟效益及可持續發展狀況決定。第二十五條 薪酬水平子公司經營者的薪酬水平以歷史水平為基礎，根據子公司經營難度與效益進行調整。第二十六條 經營者收入的構成（一） 子公司經營者收入實行年薪制，包括固定和浮動兩部分，根據子公司類型不同采用不同的薪酬結構。（二） 年薪的固定部分由子公司的經營難度確定，稱為基本年薪。（三） 年薪的浮動部分根據子16、公司的經營績效確定，可以包括利潤提成和效益年薪等不同形式。（四） 各類子公司經營者收入的固定部分均為基本年薪，不同子公司的浮動部分不同，效益類子公司為利潤提成（隨著企業的發展可以逐步過渡到效益年薪的方式），成長類子公司與成本類子公司為效益年薪，區別在于成長類子公司與成本類子公司效益年薪的計算基數不同。（五） 各類子公司薪酬結構如下：（具體說明見以下各條）1 效益類：（過渡方案）子公司經營者收入=基本年薪+利潤提成（目標方案）子公司經營者收入=基本年薪+效益年薪2 成長類與成本類：子公司經營者收入=基本年薪+效益年薪第二十七條 基本年薪（一） 基本年薪取決于子公司的規模，包括資產、利潤、銷售額與17、人數四項指標。（二） 基本年薪核定的時間為考核周期期初，核定的標準是上一年的經營情況。（三） 基本年薪 = 年薪基數經營系數（四） 所有子公司的年薪基數原則上統一為30萬（或者其他固定數值）（五） 經營系數由子公司的資產、利潤、銷售額和人數共同確定。經營系數 = 資產系數 + 利潤系數 + 銷售額系數 + 人數系數（六） 各系數數值如下表所示：（單位：%）資產規模系數110億以上302510億25325億20412億1550.5-1億1260.10.5億1070.1億及以下7利潤系數11億以上3020.5-1億2530.20.5億2040.1-0.2億1550.05-0.1億1260.010.18、05億1070.01億及以下7銷售額系數110億以上302510億25325億20412億1550.5-1億1260.10.5億1070.1億及以下7人數系數11萬人以上1025000-10000人932000-5000人841000-2000人65500-1000人46100-500人27100人及以下1（七） 基本年薪的特殊情況：1 對于公司銷售額與利潤主要來源于內部交易的企業，銷售額和利潤在計算經營系數時需要進行折算處理，目前暫定為60% 。2 對于新開設的、處于新興行業的某些企業，其具有人才密集，人員素質要求較高的特點，如果目前的收入計算方式滿足不了其經營者的市場定價，在計算基本年薪的19、時候可以在現有的基礎上乘一個調整系數。此調整系數根據實際情況可以進行調整，目前暫定為1.5。（八） 基本年薪的發放：基本年薪作為子公司經營者的基本保障收入按月發放，每月發放金額為：基本年薪/12。第二十八條 利潤提成（一） 利潤提成是效益類子公司經營者年薪浮動部分的來源。（二） 利潤提成在考核周期期末根據利潤完成情況和考核結果共同確定。（三） 利潤提成在考核周期期末一次發放。（四） 利潤提成 = 可計薪基數考核系數（五） 可計薪基數 = 分級利潤提成比例（六） 提成比例根據企業完成利潤的情況，采用分級累退比例計算：利潤完成情況提成比例11億以上1%25000萬到1億部分1.5%32000萬到520、000萬部分2%41000萬到2000萬部分3%5500萬到1000萬部分4%6500萬以下部分5%例如：若某企業完成400萬利潤，則其可計薪利潤基數為：400萬5% = 20萬若某企業完成了2.2億利潤，則其可計薪利潤基數為：500萬5% +(1000-500)4% +(2000-1000)3% +(5000-2000)2% +(10000-5000)1.5% +(22000-10000)1% = 25 + 20 +30 + 60 + 75 + 120= 330萬（七） 考核系數根據年度考核結果確定。1 考核分數各個部分對應的考核系數如下：考核分數低于A分(0A100)A分以上考核系數0 (21、分數-A)/(100-A)100%2 A在0100之間取值，代表子公司最低應該完成目標的程度，即及格線。考核分數在A以下，視為嚴重不合格，因此不計發浮動年薪。 例如：若取A為80，考核得分為70分，則考核系數為：0考核得分為90分，則考核系數為：（90-80）/(100-80)100%=50%考核得分為120分，則考核系數為：（120-80）/(100-80)100%=23 A值的大小，反映了對下屬子公司的管理力度的傾向性，A值越大，則要求越嚴格。同時，A值也取決于考核目標設定的精確性，目標設定越合理，則A值可能越大。4 為了便于與企業歷史情況接軌，在本方案實施時全資子公司取A值為0。則考核分22、數與考核系數的關系如下：考核分數A分考核系數分數1%5 對于上市公司，由于對管理水平要求較高，則將A值提高到60。則考核分數與考核系數關系如下：考核分數低于60分60分以上考核系數0 (分數-60)2.5%第二十九條 效益年薪（一） 效益年薪是成長類與成本類子公司年薪浮動部分的來源。（二） 效益年薪由子公司業績考核結果決定。（三） 效益年薪在考核周期期末一次發放。（四） 效益年薪 = 倍數基本年薪考核系數（五） 倍數根據子公司的類型不同而不同，成長類子公司的倍數為1.5，成本類子公司的倍數為0.5。（六） 未來效益類子公司的浮動部分實行效益年薪的時候，其倍數需根據企業利潤規模決定，具體如下表：23、利潤完成情況倍數11億以上820.5-1億630.20.5億440.1-0.2億250.05-0.1億160.010.05億0.5（七） 考核系數的計算方式參照利潤提成方式中考核系數的計算方法。第三十條 特殊情況下的薪酬發放（一） 對年內聘任（任命）和任期屆滿解聘（免職），以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同比例的效益年薪。（二） 對因完不成業績考核指標被解聘（免職）的，不兌現或相應扣減效益年薪。（三） 公司發生重大質量與安全事故、經濟損失及精神文明建設問題的，扣減經營者當年的獎勵年薪。（四） 對受到記大過以下處分或由于個人素質原因被解聘（免職）的，按管理權限由上級研究24、決定是否兌現效益年薪及其幅度。（五） 對受到記大過及以上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現效益年薪。第三十一條 風險抵押金管理規定為落實經營者任期內的風險經營責任，每年在經營者的效益年薪中留取20%作為經營者風險抵押金，并轉入控股公司風險抵押金專用賬戶統一管理。第三篇工資總額管理第七章 原則第三十二條 為適應現代企業制度的需要，建立橫店集團各公司內部有效的激勵和約束機制，調動廣大員工為企業創造價值的積極性，確保企業業績目標的實現，特制定本辦法。第三十三條 子公司薪酬總額由固定薪酬（即基本工資）和變動薪酬（即業績獎勵）兩部分構成。薪酬總額的調控采取與經濟效益掛鉤的辦法。第三十四條 薪酬總額與25、經濟效益掛鉤應遵循的原則：（一） 考核指標的設定與集團公司的戰略目標相統一，以引導所屬各公司緊密圍繞集團公司的戰略目標開展生產經營活動，確保總體目標實現。（二） 考核指標值的確定從各公司的實際情況出發，盡力做到合情合理，公平公正，有利于調動各公司的積極性。（三） 將考核指標完成情況與各公司薪酬總額掛鉤，使員工收入隨著考核指標完成情況上下浮動，形成業績優先的企業文化，激發員工齊心協力共同完成公司的生產經營任務。第八章 子公司薪酬總額的結構第三十五條 薪酬結構薪酬總額分為兩部分：一是固定薪酬，即基本工資；二是變動薪酬，即業績獎勵。第三十六條 薪酬基數確定對各公司起始薪酬總額基數的核定，原則上以企業26、前三年（2001-2003）的工資總額為依據推算。第三十七條 考核分數 在計算工資總額時用的考核得分參照經營者考核的效益類指標和運營類指標按照百分制換算得出。第九章 薪酬方案一 直接按利潤提成第三十八條 基本薪酬部分 基本薪酬沿用原工資方案中的固定工資部分。基本薪酬由控股公司人力資源管理委員會統一調整；原則上每年增長控制在0-5%之間，具體數值由人力資源管理委員會根據公司的經營情況決定。第三十九條 變動薪酬部分 變動薪酬采取直接從考核利潤提成的方式，并同考核得分直接掛鉤，具體計算公式為： 應得變動薪酬=考核利潤*提成比例*績效考核得分 其中，提成比例根據各公司歷史情況及行業情況由控股公司人力資27、源管理委員會統一管理。第四十條 特殊情況處理（一） 虧損企業 虧損類企業沒有利潤提成，平時只發放基本薪酬的80%，其余20%采取與公司考核得分掛鉤的形式；具體計算如下： 工資總額=80%基本薪酬+20%基本薪酬*考核得分（二） 轉虧企業第一年工資管理 轉虧企業第一年的基本薪酬部分全額發放，同時按照提成方法從應提利潤中提取作為變動薪酬的獎金。第十章 薪酬方案二 控制增長的方式第四十一條 盈利的企業的工資管理（一） 基本薪酬 基本薪酬沿用原工資方案中的固定工資部分。基本薪酬由控股公司人力資源管理委員會統一調整；原則上每年增長控制在0-5%之間，具體數值由人力資源管理委員會根據公司的經營情況決定。（28、二） 變動薪酬的計算公式 變動薪酬=上一年變動薪酬*（1+）*考核系數其中為變動薪酬增長率，利潤增長率第四十二條 虧損企業的工資管理（一） 基本薪酬 基本薪酬沿用原工資方案中的固定工資部分。但平時只發放基本薪酬的80%。（二） 變動薪酬 基本薪酬的20%采取與公司考核得分掛鉤的形式。（三） 虧損企業的工資具體計算如下： 工資總額=80%基本薪酬+20%基本薪酬*考核得分（四） 轉虧企業第一年工資管理轉虧企業第一年的基本薪酬部分全額發放，同時按照提成方法從應提利潤中提取作為變動薪酬的獎金。變動薪酬=應計提利潤*提成比例*考核系數提成比例由集團人力資源管理委員會統一管理，原則上各公司提成比例一致，29、特殊情況由人力委決定。第四十三條 下屬公司由于規模變化需調整薪酬總額時，須報請控股公司人力資源管理委員會審批。調整原則：（一） 薪酬與人數等比例增長（二） 薪酬增長幅度不超過人均創利的增長幅度第四篇附則第四十四條 本辦法由集團考核與薪酬決策委員會負責解釋。第四十五條 本辦法自發布之日起實行。第五篇附表附錄一：子公司分類列表效益類企業成長類企業成本類企業東磁 得邦電子公司影視旅業康裕制藥家園化工德邦制藥德邦有限公司進出口公司電聲公司針織公司貿易公司給排水公司新納電子好樂多商貿房地產公司金華投資草業公司文化傳媒東華航空影視娛樂國際商貿城橫店大學橫店中學橫店醫院金華兒童醫院附錄二：各類子公司考核指標30、及權重分類指標效益類企業 權重成長型企業權重成本類企業權重效益類指標利潤或EVA資產報酬率自由現金流40%10%10%利潤資產報酬率自由現金流20%10%10%利潤資產報酬率自由現金流10%10%10%運營類指標銷售額成本費用率新產品銷售比重15%10%5%銷售額成本費用新產品銷售比重30%15%5%銷售額成本費用20%40%組織類指標員工滿意度制度執行情況5%5%員工滿意度制度執行情況5%5%員工滿意度制度執行情況5%5%其中：利潤=總收入-成本費用資產報酬率對全資子公司采用總資產報酬率，對于控股子公司采用凈資產報酬率自由現金流=經營活動現金流入-經營活動現金流出銷售額為主營業務銷售收入成本31、費用率=成本費用/銷售收入新產品銷售比重=新產品銷售額/總銷售額員工滿意度反映員工對經營者經營管理水平的認同情況制度執行情況主要考察子公司執行管理手冊的情況，根據管理手冊的規定執行。附錄三：子公司業績合同合同編號: 受約人姓名： 發約人姓名： 職位： 職位： 合同有效期： 年 月 日至 年 月 日為使公司 年經營計劃落到實處，經雙方商定，同意簽訂 年業績合同。業績指標如下：關鍵業績指標權重單位年度目標效益類利潤或EVA40%資產報酬率10%自由現金流10%營運類銷售額15%成本費用率10%新產品銷售比重5%組織類員工滿意度5%制度執行情況5%發約人將依據本業績合同對受約人 年度經營業績進行考核32、， 年實際完成數以經審計的 年度公司財務決算為準。受約人簽名： 發約人簽名： 簽署時間： 年 月 日業績合同(編號: )附件:業績合同執行跟蹤表關鍵業績指標權重單位目標實際期末得分一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度效益類利潤或EVA資產報酬率自由現金流 40% 10% 10%營運類銷售額成本費用率新產品銷售比重15% 10% 5%組織類員工滿意度制度執行情況 5% 5%總 分（加權平均）說明:1.填寫本跟蹤表的目的是為了加強對業績合同的過程控制。2.本附件與合同 具有同等效力。3.各階段目標為年度目標的分解。4.經每階段業績考核確認后責任雙方將有關數據填入該表。附錄四：業績合同簽33、訂流程附錄五：子公司經營者能力和素質評價表業績評估標準明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力經常使用強制手段使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從能有效的引導同事與下屬既有很強的影響力和號召力正確適度授權的能力授權過渡或不足造成管理不善偶爾出現授權后管理不力合理授權且管理順暢授權全面精確并且效果良好協作能力傾向獨立行事進行一般協作且適應力不強有較強的協作能力和適應能力充分與他人協作并能組織協作事物管理水平經常發生失誤和過失偶爾在工作中出現有意或無意的過失了解全局并有效開展工作控制全局且工作井然有序戰略規劃能力只了解公司局部,制定的戰略規劃出現較為明顯的差錯對公司情況不熟悉,制定的規劃存在不34、合理了解公司狀況及時、合理制定公司的戰略規劃掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規劃工作創新能力墨守陳規，對不合理的工作流程采用保守的態度對工作進行創新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤對部分工作進行創新，簡化步驟，節約時間大膽對工作進行創新，明顯提高工作效率和組織管理水平衛約時間培養后備人才的能力不考慮這方面的問題偶爾表揚下屬有優秀的表現發掘人才并為其知道發展方向善于發揮人才，并促使其才能發揮附錄六：年終業績考核流程附錄七：員工滿意度調查表非常滿意滿意有點滿意普通不滿意非常不滿意公司管理151311975指導溝通151311975薪資福利151311975內部公平151311975工作條件1086421發展機會151311975工作成就感151311975員工滿意度調查總分為100分，將每一項得分相加，即為該公司員工滿意度實際得分。