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1、中國石油天然氣公司中層以下管理人員業績考核辦法為適應中國石油天然氣股份有限公司（以下簡稱“股份公司”規范運作的需要，建立與現代企業制度相適應、與高級管理人員業績考核辦法相銜接、激勵與約束結合的業績考核評價體系，根據股份公司章程，借鑒國際大石油公司成功做法，現就中層以下管理人員實施業績考核提出如下指導意見。一、 一、 指導思想和基本原則以黨中央、國務院關于國有企業改革的一系列指示精神為指導，以提升股份公司價值和追求股東投資回報最大化為中心，以保證公司持續穩定發展為目的，以合同為基礎、業績為重點、分層分類實施為基本方法，自上而下建立一整套管理人員業績考核制度，形成一種人人有指標、層層負責任、用人看2、業績、獎懲憑貢獻的激勵約束機制，不斷增強各級管理人員的危機感、緊迫感、責任感、使命感，使其把主要精力投入到創造工作業績上來，確保各單位生產經營目標和股份公司總體發展戰略目標的實現。在工作中要堅持以下基本原則：1、 1、 以業績為主、量化評價原則。工作業績是管理人中德才素質的綜合反映，量衡量管理人員工作能力的重要依據。實行以業績為主、量化評價，能夠科學、準確地評價管理人員履行職責、完成任務情況，便于對考核結果進行分析比較，實施有效的獎懲和有針對性的培養、使用。2、 2、 分層分類、逐級考核原則。根據管理人員工作責任的在小，分為不同的層次；按照工作崗位的差異，分為生產、經營、科研、黨群、機關部門等3、不同類別；依據能級管理原理，建立起逐級負責的目標責任制，分別確定相應的考核內容和考核辦法，一級考核一級。3、 3、 從實際出發、公正公平原則。要圍繞股份公司和本單位工作目標，充分考慮影響完成業績的客觀因素，力求貼近實際，科學合理地制定考核指標、考核標準和考核方法，做到考核過程公開透明，嚴格按程序辦事；考核結論客觀公正，具有引導激勵作用。4、 4、 突出重點、便于操作原則。要克服形式主義，注重工作實效，抓住考核的關鍵環節和關鍵崗位特點，力求考核指標簡明扼要，重點突出；考核清晰明確，便于執行；考核方法簡便實用，操作性強；考核數據真實可靠，具有實用價值；考核資料完整準確，便于查詢檢索。5、 5、 考4、核結果與獎懲、使用相結合原則。要克服分配上的平均主義，堅持效率優先、兼顧公平，把管理人員的個人利益與股東利益緊密結合，實行嚴考核硬兌現，激勵業績優秀者，鞭策業績不佳者，使各級管理人員更加注重公司價值的創造，愛崗敬業、恪盡職守、開拓進取、奮發向上，努力營造一種爭創佳績的良好氛圍。二、 二、 業績合同業績合同是上級授權的特定管理人員作為發約人，被考核對象作為受約人，雙方以契約的形式對應實現的工作目標所訂立的協議，主要包括關鍵業績指標考核（KPI）與工作目標完成效果評價（GS）兩部分。（一） （一） 關鍵業績指標考核關鍵業績指標考核是指發約方通過量化關鍵業績指標來衡量受約人完成主要生產經營活動效果的5、一種考核方法。1、 1、 關鍵業績指標。關鍵業績指標是指可量化的影響本單位生產經營管理的關鍵因素，是衡量受約人主要工作完成情況的指標，由發約人決定并被受約人所認同，一般分為效益類、營運類、組織類。其中：效益類關鍵業績指標是反映經營管理情況、體現公司價值創造的重要財務指標，分別從不同側面衡量為股東創造回報的能力，包括投資本回報率、稅息前利潤、利潤總額、自由現金流等。從倡導以利潤為中心、追求投資回報最大化和全局意識出發，各層各類管理人員都應考核效益為指標。營運類關鍵業績指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，也是用來衡量利用營運手段實現本單位生產經營目標能力的指標，一般分為六類：一是生產經6、營指標，如工作計劃完成率、新增探明可采儲量、油田開發指標、銷售量、銷售收入等；二是成本費用控制指標，如總成本、管理費用、加工單位原材料毛利率、單位化工產品現金加工成本、單位現金營運成本、單位現金營銷成本、單位管輸成本等；三是質量安全環保控制指標，如HSE管理指標（重大事故頻率、排污達標率、原油溢出等）、設備完好率等；四是衡量發展潛力與后勁的指標，如儲量組合周轉率、市場份額等；五是投資控制指標，如實際資本支出與預算的差異等；六是部分需要通過調研、測評予以確認的指標，如客戶滿意度等。組織類關鍵業績指標是指實現積極健康工作環境與公司文體的人員管理指標，用來評做員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長7、期穩定發展能力的指標，主要包括員工總量控制、員工培訓覆蓋率、員工滿意度等。2、 2、 關鍵業績指標的確良選擇和基本目標、挑戰目標指標值的確定。關鍵業績指標的目標值分為基本目標值和挑戰目標值。基本目標值是圓滿完成年初預算計劃所對應的目標值；挑戰目標值是發約人對受約人在該項指標完成效果上的最高期望值。關鍵業績指標的選擇和基本目標、挑戰目標指標值的確定，要與實現本單位總體生產經營目標緊密結合，與管理者的崗位和職責相一致，做到具體明確，重點突出，簡便易行，并有時間、數量和質量要求，還要具有可實現性和挑戰性。黨群領導在工作目標上與行政相同，因此效益類關鍵業績指標的選擇應與同級行政管理人員一致；營運類和組8、織關鍵業績指標的選擇，可根據崗位特點，與行政管理人員有所區別。關鍵業績指標，由人事部門牽頭，會同有關職能部門共同設計和選擇，基本目標和挑戰目標指標值，可根據批準的年度計劃、財務預算，由相關部門提出，聽取發約人和受約人意見后，報人事部門組織審定。考核指標及指標值每年核定一次。指標一經確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由受約人向發約人提出書面申請，并按規定程序審批。未獲批準，仍以原指標為準。（二） （二） 工作目標完成效果評價工作目標完成效果評價，是衡量受約人工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法，一般適用于機關職能部門管理人9、員、黨群領導。使用工作目標完成效果評價，可彌補僅用完全量化的關鍵業績指標考核的不足，以便更加全面地反映受約人的工作表現。工作目標完成效果評價同樣由發約人設定并經受約人認同。主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。1、 1、 工作目標與目的的設定。工作目標與目的的設定，要根據受約人的工作崗位職責，結合單位整體發展戰略，充分反映發約人對受約人工作原期望和要求，做到具體明確，科學合理，使之與量化的關鍵業績指標互相銜接、互為補充，構成全方位考評受約人關鍵工作表現的體系。具體設定時，發約人應向受約人提供有關上級和相關單位的年度生產經營計劃；發約人應了解受約人實現關鍵工10、作目標需要的資源與幫助，指導受約人制定工作計劃；發約人要與受約人充分溝通，最終達成一致意見。2、 2、 評估標準的制定。每一項設定的工作目標，都要制定相應的評估標準。評估標準應該是可衡量的，應既具挑戰性又具可實現性，并被發約人和受約人一致認同。3、 3、 評估權重的確定。工作目標權得重，反映發約人對受約人工作目標的期望。工作目標越重要，受約人對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。4、 4、 評估級別的評定。評估級別是用來衡量受約人工作表現的，一般分為三級。第一級為未達到預期：受約人職責范圍內關鍵工作中數項或多數未達到目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了主管單位整體業務和本單位整體業務目標的11、實現；未表現出任職崗位應有的個人素質及能力。第二級為達到預期：受約人在職責范圍內大部分關鍵工作達到了目標；在少數領域的表現超出了設定的目標；為主管單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素質與能力。第三級為超出預期：受約人在職責范圍內許多關鍵工作實際表現遠超出預期目標；成功完成了額外的工作，并為主管單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期目標要求的個人素質及能力。業績考核時，將根據受約人在每項關鍵工作目標上的完成情況，對其工作績效按以上等級標準確定級別檔次。工作目標完成效果評價，不同于關鍵業績指標的考核，它不是根據現成的生產經營統計數據得出確12、切的業績結果，其完成分值是以發約人的評級實現的。（三） （三） 業績合同各組級部分權重的確定權重反映受約人對各部分考核指標的影響和控制力。受約人對考核指標的直接影響和控制力強，擔負的責任大，權重就要高一些；受約人對考核指標的直接影響和控制力弱，權重就要低一些。1、 1、 關鍵業績指標權重的確定效果類指標權重反映受約人對效益的直接影響力，正職對效益的影響力大，其效益類指標的權重應比副職高；地區公司中重要生產單位是效益的直接創造者，其效益類權重較高；職能部門中財務、計劃部門對效益類指標影響力較大，其權重較其他部門高；生產部門比除財務、計劃外的非直接生產部門效益類指標權重高。營運類指標權重反映受約人13、對營運操作的控制力，一般副職主要負責營運操作，其營運類指標權重應比正職高；非財務、計劃職能部門著重是圍繞各自職責進行工作，其營運類指標權重較高。組織類指標權重反映受約人對本單位經營策略、工作環境和長期穩定發展方面所起的作用。考慮到中層以下管理人員組織類指標不盡相同，為突出崗位特點，具體組織類權重的確定，可有所區別。同類別的關鍵業績指標之間，因重要程度不同，權重也應有所區別。如效益類中的投資資本回報率是最重要的效益指標，它的權重應較大；利潤總額、自由現金流等指標權重，應相對小一些。2、 2、 工作目標完成效果評價權重的確定工作目標完成效果評價權重的確定，要反映受約人崗位所需衡量的非量化、過程性、14、輔助性關鍵工作的重要性及工作量。非量化、過程性、輔助性的關鍵工作越多、越重要，賦予這部分的總權重相對于賦予關鍵業績業績指標的權重，出應越大。幾項工作目標之間權重的分配，則根據它們的相對重要程度確定。（四） （四） 業績合同的簽訂按管理權限進行。凡負有管理責任的中層以下管理人員，都應按本指導意見的要求，逐級簽訂業績合同。原則上正職與其上一級正職（或正職授權的副職）簽訂，副職與同級正職簽訂。業績合同簽訂后報人事部門備案。三、 三、 考核程序與方法業績考核每年至少進行一次，由人事部門負責組織，有關部門或單位予以配合。效益類、營運類關鍵業績指標的考核，待決算并審計后進行；組織類關鍵指標考核和工作目標完15、成效果評價，應在工作總結匯報后完成。1、 1、 考核數據的采集。效益類和營運類關鍵業績指標數據，一般由本單位綜合職能部門負責提供。組織類關鍵業績指標數據，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取，為保證數據采集結果的真實性和可靠性，可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監督部門意見等方式，對所采集的數據進行評估，發現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。需要平衡調整的，按程序報批。工作目標完成效果評價，由發約人根據受約人日常工作情況直接得出，不需收集額外的考核數據。2、 2、 綜合業績分值計算。為使管理人員工作業績相互之具有可比性，便于有效地實施16、獎懲，通常采用綜合業績分值計算法，評估管理人員工作業績完成情況。綜合業績分值計算公式為：綜合業績分值=（KPI業績分值KPI權重）+GS完成分值GS權重其中：KPI業績分值=100+（KPI完成值-KPI基本目標值）（KPI挑戰目標值-KPI基本目標值）10030%（為真實反映受約人的總體業績，避免因單項業績分值過高或過低影響綜合業績分值，根據業績獎金綜合業績分值130分封頂的規定，在計算單項業績分值時，對超過或低于其本目標值部分的得分，采取乖以30%的辦法進行修正。當KPI業績分值超過130分時，按130分計算；小于0分時，按0分計算；在0-130分之間，按實際分值計算）GS完成分值=（GS17、目標完成得分GS目標分GS目標權重）GS目標完成得分是由發約人對每一項工作目標給出的評級分（1-3分）；GS目標分是剛好完成工作目標時的得分，即2分；GS目標權重是每項工作目標在工作目標集合中所占的權重。四、 四、 考核結果的獎懲兌現五、 五、 考核結果的獎懲兌現，主要分為物質性獎勵、非物質性獎勵和幫助與處罰三種形式。1、 1、 物質性獎勵。主要包括固定薪酬（基本工資）和變動薪酬（業績獎金）兩部分，具體標準按股份公司的有關規定執行。原則上管理人員層次越高，變動薪酬所占的比例就越大。變動薪酬的兌現要與業績考核結果緊密掛鉤。具體辦法為：綜合業績分值低于或等于80分的，不兌現業績獎金；綜合業績分值高18、于80分的，以80分為起點，每高1分按業績獎金標準的5%兌現；綜合業績分值130分封頂。對年內聘任（任命）或任期屆滿解聘（免職），以及個人因病因事離崗時間超過三個月的，按實際在崗時間兌現相同比例的業績獎金。對在生產、經營、科研等方面做出重大貢獻的，另得給予獎勵。中層管理人員是股份公司效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，把他們的個人利益與股份公司的股票表現掛鉤，有利于激勵其更加注重本單位的長遠發展和為股東創造最大回報。因此，在對高級管理人員實行股票期權獎勵的基礎上，股份公司將進一步探索在中層管理人員中推行股票期權獎勵的辦法。2、 2、 非物質性獎勵。對業績特別優秀者，要進行通報表彰，必要19、時還可授予榮譽稱號。也可根據情況提供國內、國外考察學習、旅游渡假的機會。3、 3、 幫助與處罰。管理人員凡未完成業績合同考核指標的，都要按規定在經濟上給予處罰；綜合業績分值低于80分的，原則上要解除其擔任的領導職務；對綜合業績分值連續兩年處于80-100分之間，原則上也要解除其領導職務。管理人員受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘（免職）的，要按管理權限由上級研究決定是否兌現業績獎金；凡受到記大過及以上處分的，當年不列入業績考核范圍，不兌現業績獎金。4、 4、 業績考核結果的獎懲兌現按人事管理權限審批。六、 六、 后續管理為及時掌握業績合同完成情況，加強工作指導，幫助解決合同執行中出現的問20、題，防止和糾正業績考核工作中出現的虛假行為，科學地開發人力資源，必須搞好業績合同簽訂后的管理工作。1、 1、 業績跟蹤。為保證業績考核指標的實現，發約人要定期了解受約人業績合同完成情況，并進行相應的指導與幫助。受約人要掌握分管業務的經營動態，并向發約人匯報。要按管理層次定期召開工作進度匯報及指導會，并向主管部門報送業績考核指標完成情況報告。有關部門要定期收集、分析受約人完成考核指標情況，與計劃目標進行對比，發現問題及時提出幫助和改進措施。2、 2、 業績反饋。為使發約人與受約人之間進行有效的溝通，幫助受約人改進工作，業績考核情況要逐級進行反饋。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副21、職由正職反饋。反饋的主要內容是發約人根據受約人的業績完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定工作提高計劃，并與業績合同一并存入個人業績檔案，作為下年度考核分析的依據。受約人如對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。3、 3、 考核監督。為保證考核結果的真實性和準確性，防止和杜絕業績考核中的虛報浮夸、弄虛作假等問題，上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計；業績考核中出現的問題，有關部門要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。4、 4、 人才開發。要根據業績考核結果，結合其他考核，發掘出業績突出、素質好、有22、創新能力的優秀管理人員，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在班子調整補充人員時，優先予以提拔重用。同時，要通過業績考核結果的對比、分析，找出被考核者素質與任職崗位的差距，按照本單位經營方針與長遠發展戰略對管理人員的要求，設計并實施有針對性的培養計劃，及時提高管理人員的能力和水平。七、 七、 有關工作要求1、 1、 深入學習，提高認識。推行業績考核，是按照現代企業制度的要求，建立有效的激勵約束機制的需要，對增強領導干部的權責意識、創造價值意識和收入風險意識，營造突出業績的良好氛圍，引導管理人員把主要精力集中在最關鍵的經營運作上，促進兩個文明建設的協調發展，具有十分重要的意23、義。各級管理人員要充分認識推行業績考核工作的重要性，認真學習和研究業績考核知識，提高業績管理水平，為全面實施業績考核工作奠定基礎。2、 2、 加強領導，精心組織。業績考核工作是一項系統工程，業務性強、涉及面廣、工作任務重，各單位要高度重視，列入重要議事日程，常抓不懈。黨政一把手要親自抓，人事部門要組織落實，其他有關部門要密切配合，各司其職，各負其責，形成合力，及時解決遇到的問題，共同做好這一工作。人事部門要明確專人負責，選派得力人員，立即著手制定工作計劃，全面推行業績考核工作，并逐步加以制度化、規范化。3、 3、 結合實際，抓好落實。中層以下管理人員業績考核涉及的范圍廣、層次多、類別多，各單位要根據本指導意見中提出的關鍵業績指標的選擇、指標權重的確定、工作目標完成效果評價、業績合同樣本類型以及有關配套政策等，結合實際，制定本單位中層以下管理人員業績考核實施細則。4、 4、 完善考核方法，加強工作指導。業績考核是一項全新的工作，既要注重實效，又要避免工作重復，要注意搞好業績考核與任職考核、年度考核、班子屆滿考核等其他考核的有機結合，形成一套以業績考核為中心的考評體系。要加強工作聯系，及時反饋遇到的新情況、新問題和工作進展情況。股份公司將定期對各單位中層以下管理人員業績考核工作情況進行督促檢查，加強工作指導，推動這項工作的深入開展。附：部分中層以下管理人員業績合同樣本