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1、四川長虹電器股份有限公司的績效考 核與管理摘要：績效管理是企業員工對應該實現的目標及如何實現目標形成共識的一個過程，是在一定期間內科學、動態地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過制定有效、客觀的績效衡量標準，使各級管理者明確了解下屬在考核期內的工作業績、業務能力以及努力程度，并對其工作效率和效果進行評估的過程?？冃Ч芾戆冃繕嗽O定、績效觀察與績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環節，績效考核只是績效管理其中一個環節。溝通是績效管理的靈魂，是決定績效管理是否成功的關鍵因素，它貫穿于績效管理的各個環節中。本文以四川長虹為例，通過對其的績效考核管理進行設計，以期對中小企業完善自身發展的績效2、考核模式提供一點思路和幫助。關鍵詞：績效 管理 公司 員工1、公司介紹四川長虹電器股份有限公司始創于1958年，公司前身國營長虹機器廠是我國“一五”期間的156項重點工程之一，是當時國內唯一的機載火控雷達生產基地。歷經四十余年的磨礪，長虹實現從單純的家電制造商向標準制定商、內容提供商的轉變。形成了集數字電視、空調、冰箱、IT、通訊、數碼、網絡、電源、商用系統電子、小家電等產業研發、生產、銷售為一體的多元化、綜合型跨國企業集團，已成為全球最具競爭能力的消費電子系統供應商和內容服務提供商。截止2005年，長虹品牌價值已躍升至398.61億元，榮膺世界品牌500強行列。其廠址位于四川綿陽，本著“員工3、滿意、顧客滿意、股東滿意”的企業宗旨，始終致力于創造符合消費者需求的快樂體驗，不斷以永為人先的創新精神和彰顯于世界的高品質 3C消費電子，為消費者創造價值，成為人們改變生活的推動力量。四川長虹電器股份有限公司被巴菲特雜志、世界企業競爭力實驗室、世界經濟學人周刊聯合評為2010年（第七屆）中國上市公司100強，排名第84位。長虹佳華信息產品有限責任公司（即長虹IT）由品牌價值655.89億，凈資產近100億的長虹集團出資，是長虹控股子公司，擁有長虹的制造、資本優勢以及長虹佳華自身在IT領域的產業優勢和獨特的團隊文化，是長虹信息家電、IT、通訊、網絡、內容服務新五大產業布局中IT產業的旗艦和支柱企4、業。公司定位于整合、優化全球資源的專業解決方案提供商和信息產品供應商，專業數碼產品供應商和服務商，3C融合新商業模式的探索者和推動者。 在專業IT產品分銷及解決方案服務領域，長虹佳華通過與國際知名廠商合作，積累和整合國際技術、產品資源，致力于為用戶提供基于應用技術領先、性價比高的專業解決方案及信息產品。在數碼業務領域，長虹佳華作為專業數碼產品供應商和服務商，產品涉及面向個人及企業應用的自主導航型與通訊導航型車載衛星導航儀（GPS）、MP3、MP4播放器、移動存儲等數碼產品，為消費者提供創新、時尚的移動信息、娛樂終端產品和服務。同時，長虹佳華還為用戶提供基于3C融合的數字家庭解決方案、數字信息產5、品及相關信息服務，倡導數字家庭生活方式，為用戶帶來全新客廳娛樂體驗，創造人們數字化新生活。長虹佳華秉承“求是、求異、求發展”的企業核心理念，在把握IT、信息家電產業規律基礎上，以開創的活力積極探索嶄新的3C融合的商業運營模式和3C產業發展道路。長虹佳華以“專注、進取、開放、責任”為企業行為原則，整合國際廠商豐富的產品資源及行業優勢，不斷完善營銷體系，致力于“做幫助成長、支持成功的好伙伴”，與合作伙伴共同開拓市場，共同為用戶提供“商用信息化”和“家庭數字化”的全方位服務。尋求成功的無限可能！2、對于四川長虹電器股份有限公司的績效管理與考核方案，設計如下：2.1 確定考核的內容、方法和周期根據四川6、長虹的情況，其績效管理應分為部門績效考核和個人績效考核。所謂的部門績效考核是指針對公司各二級部門的業績進行考核，由經營管理部組織制定部門業績合同及部門業績考核辦法；而個人績效考核則是指針對個人的業績進行考核。公司不僅要關注個人當期的業績，還應關注個人實現業績的方式和行為，它影響到業績的穩定性和可持續性，因此對個人的績效考核內容應包括業績、職業素養和能力，考核結果應分別應用于不同方面。應根據不同的對象和不同的考核內容，公司應采取不同的考核或評估方式： 考核內容對象業績職業素養能力二級中層干部l 主要采取KPI考核和關鍵事件考核相結合的方式l 對少部分不宜進行KPI考核的人員采取基于MBO（目標管7、理）的工作計劃考核與關鍵事件考核相結合的方式上級評估下屬評估 及關聯方評估下屬評估 及上級評估三級中層干部l 主要采取KPI考核和關鍵事件考核相結合的方式l 對少部分不宜進行KPI考核的人員采取基于MBO（目標管理）的工作計劃考核與關鍵事件考核相結合的方式上級評估下屬評估 及關聯方評估下屬評估 及上級評估員工l 主要采用基于目標管理的工作計劃考核l 對部分人員可采取KPI考核上級評估 及同級評估上級評估 及同級評估根據不同的對象和不同的考核內容，公司采用不同的考核周期： 考核內容對象業績職業素養能力二級中層干部1、2、3季度進行預考核年末實施年度考核年度年度三級中層干部季度考核年度考核年度年度8、員工月度考核年度匯總至少每年度一次至少每年度一次2.2 績效管理實施二級干部考核二級干部考核由績效管理工作組統一組織實施。二級干部季度考核為純業績考核，考核流程如下：序號工作項目時間工作內容責任部門1確定次年度考核內容每年底最后一個月由薪酬與考核委員會績效管理工作組牽頭組織，于每年度最后一個月確定各二級干部年度考核內容（年度KPI考核表、職業素養評估表和能力評估表公司委員會績效管理工作組；人力資源部牽頭2調整第一季度KPI考核表每年底最后一個月根據年度KPI考核表和業務計劃，由委員會績效管理工作組牽頭組織，確定可以進行季度考核的指標和目標值，形成第一季度KPI考核表人力資源部牽頭3進行第一季度9、KPI考核第二季度初20個工作日各中層干部提交個人季度工作總結；人力資源部牽頭組織財務部、經營管理部、技術質量部等相關部門及時提交由本單位負責提供的KPI指標數據和關鍵事件考核評情況；人力資源部組織對相關職能、服務部門進行周邊績效調查；人力資源部收集來自公司分管領導對其下屬的考核意見；人力資源部在核實數據的基礎上對所有績效數據進行匯總和分數統計數據提供部門提供數據人力資源部牽頭4薪酬與考核委員會確認1個工作日人力資源部形成各二級干部的季度考核結果匯總意見，交薪酬與考核委員會評議并確認薪酬與考核委員會5反饋上季度考核成績，并確認本季度KPI考核表考核結果批準后5個工作日內人力資源部將考核分數反饋10、各二級干部并報公司相關領導，由公司相關領導進行績效面談公司領導各二級干部6重復2、3、4、5步驟，進行第二、三季度考核二級干部年度考核流程與季度績效考核流程基本相同。職業素養評估和能力評估由人力資源部組織在年度的合適時間內進行，形成分析報告，并將報告和評估結果報薪酬與考核委員會，同時將評估結果反饋給被評估人本人和其上級.二級干部考核等級根據其考核分數按如下規則：考核分數M4.53.8M4.53.0M3.82.5M3.0M2.5考核等級ABCDE三級干部考核三級干部考核由各部門按公司績效管理的規定和要求組織實施三級干部季度績效考核流程如下：序號工作項目時間工作內容責任部門1確定年度考核內容每年底11、最后一個月根據部門BSC分解和崗位職責，由所在部門負責人牽頭組織確定三級干部次年度考核內容（年度KPI考核表并由本崗位任職者簽字認可，報人力資源部審查并備案各部門2調整第一季度KPI考核表每年底最后一個月根據年度KPI考核表確定可以進行季度考核的指標和目標值，形成第一季度KPI考核表，由本崗位任職者簽字認可各部門3進行第一季度KPI考核第二季度初20個工作日由各部門負責搜集、匯總相關數據，得出三級干部的業績考核分數，形成三級干部考核結果匯總表各部門4考核結果報人力資源部審核1個工作日各部門將本部門三級干部考核結果報人力資源部審核確認各部門人力資源部5反饋上季度考核成績，并確認本季度KPI考核表12、1個工作日各部門二級干將考核結果反饋給本部門三級干部，組織績效面談，并填寫績效溝通和改進計劃表；確認第二季度KPI考核表，作為下季度的考核內容各部門6重復3、4步驟，進行第二、三季度考核各部門三級干部年度績效考核流程同季度績效考核流程基本相同。職業素養評估和能力評估由各部門按公司要求和安排組織實施。三級干部考核等級實行強制分布，各等級的比例根據部門業績相關，具體如下：對于三級干部人數在5個及以上的部門，需按照下述表格規定的比例進行強制分布，并且考評等級為“A”的人員必須要完成本部門規定的目標，分值達到4.5分及以上； 崗位等級部門等級A（優秀）B（良好）C（合格）D（需改進）E（不合格）A不超13、過50%2050%不做要求不做要求不做要求B不超過30%30%60%不低于10%不做要求不做要求C不超過20%不超過30%不低于40%不低于10%不做要求D0不超過20%不超過30%不低于40%不低于10%E00不超過20%不低于50%不低于30% 對于三級干部人數為3或4個時，考核等級必須區分為兩個等級及以上，考核結論出現“A”時需由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業績； 對于三級干部人數為1或2個時，考核結論出現“A”須由部門向人力資源部做出專項報告，說明其突出業績。員工考核員工月度績效考核由各部門自行組織，并根據崗位的性質等因素決定采用KPI考核方式或者基于目標管理的工作計劃考核14、方式員工職業素養評估和能力評估由各部門自行組織實施，公司統一確定評估指標，各部門在此基礎上可以增加評估指標員工工作計劃目標設立和執行程序如下：第一步，員工提交本崗位月度工作計劃：被考評人基于對部門工作目標、直接主管KPI、本崗位崗位說明書職責和本崗位工作最需要改進方面的理解，提交本崗位月度工作計劃，并與直接主管溝通，向直接主管陳述自己的工作計劃和目標，同時直接主管也可就工作目標向下屬提出明確期望。第二步，確定本崗位月度工作計劃：被考評人與直接主管對完成目標所面臨的問題、所需要支持、需要采取的措施、手段及完成目標的期限等達成一致，共同將被考評人工作計劃和目標進行調整并確定下來，雙方簽字認可。第三15、步，日?？冃лo導：被考評人在日常工作期間，直接主管應予以充分關注，定期檢查進展情況，進行階段性考查；根據業務或環境變化適時修訂或調整目標，提供指導支持，進行監督，及時記錄相關數據或信息；對于工作計劃或目標在考核周期內有較大變動的，應進行修訂；第四步，進行工作計劃和目標考核：在月度考核周期末，直接主管正式對被考評人計劃目標完成情況進行評估，并商討績效改進計劃員工月度績效考核流程序號工作項目時間工作內容主要責任部門工作表單/結果及其他1收集考核資料和數據每月后5個工作日內各單位由專職負責人組織收集各崗位需由其他單位提供的目標完成數據被考核人直接主管考核支持數據、資料2月度工作計劃/KPI考核表自評16、每月結束后1個工作日被考核人填寫上月度工作計劃/KPI考核表完成情況并進行自評分被考核人工作計劃/KPI考核表自評結果3考核責任人對被考核人進行工作計劃/KPI評分3個工作日內被考核人直接主管對提交的工作計劃/KPI考核表進行考核評分被考核人直接主管工作計劃考核表考核分數4隔級主管審核1個工作日隔級主管對考核分數進行審核被考核人直接主管月度考核分數5形成部門考核等級分布1個工作日內，部門形成員工考核等級分布，部門負責人簽字認可隔級主管部門負責人二級部門員工考核等級分布6績效反饋與面談2個工作日考核責任人與被考核人進行績效面談，溝通確定上月度考核成績和考核等級，雙方簽字認可，同時填寫績效溝通和改17、進計劃表，并確定下月度工作計劃考核表考核責任人如有投訴由人力資源部進行處理7考核資料備案1個工作日內各部門專責人員需要完成所有考核資料的整理歸檔工作各部門專責管理人員考核資料歸檔注：1.以上考核流程和時間安排產品公司可根據實際情況進行調整員工不進行年度考核，但進行年度績效考核分數匯總，并由員工本人提交年度工作總結；根據員工12個月度的考核分數匯總，部門進行員工年度績效等級總排名；員工月度績效考核結果根據所得績效分在本部門內強制五級分布：A、B、C、D、E，得到個人具體績效系數，具體比例為：考核分數M4.84.3M4.83.5M4.32.8M3.5M2.8等級ABCDE比例（%）0-15%10%18、-25%60%-75%0%-15%0%-5%績效系數1.51.21.00.80.5注：1、考核分采用5分制，單項指標和綜合評分均只保留一位小數，四舍五入2、單位人數不滿20人的，按20人計算A等3、結合考核得分排名和分數區間決定個人考核等級4、考核結果由考核人反饋回被考核人，在部門內只公示各級人數5、各等級比例及對應的績效系數由公司考核與薪酬委員會工作組根據公司經營狀況、當年考核的整體優良程度以及員工整體薪酬水平進行調整。員工年度考核等級根據部門年度業績考核結果實行部門內部動態強制分布，各考核等級的比例如下表： 崗位等級部門等級A（優秀）B（良好）C（合格）D（需改進）E（不合格）A（優秀）119、5%25%60%不做要求不做要求B（良好）10%20%65%5%不做要求C（合格）5%15%70%10%不做要求D（需改進）05%15%70%75%10%5%E（不合格）05%10%70%15%5%10%考核結束后，考核責任人應與被考核人進行績效面談?？冃嬲剷r考核責任人和被考核人就本次考核結果與下一考核周期績效考核內容進行充分交流與溝通，并填寫績效溝通和改進計劃表。 績效面談流程及要點績效面談流程績效面談要點步驟1：陳述面談目的步驟2：下屬自我評估步驟3：告知考評結果步驟4：商討不同意的方面步驟5：商討績效改進計劃步驟6：填寫績效溝通和績效改進計劃表1、按照各考核量表中考核要素順序或績效標準20、順序，肯定成績或優點，指出缺點和不足。2、面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現和業績的好壞。3、必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的期望，千萬不可摸棱兩可或含糊不清。3、先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論。4、績效面談應選擇不受干擾的地點，時間應不少于30分鐘。績效面談結束時，雙方應在各績效考核量表上簽字確認?？己嗽u分以直接上級的評分為準，存在分歧時，應在考核量表中注明分歧點。每期考核結束，三級及以下級員工應填寫績效溝通和改進計劃表。三級干部的績效溝通和改進計劃表應在規定的時間內連同考核成績統計表交人力資源部審核存檔；三級以下員工的績效溝通和改進計劃表由所在部門存檔。221、.3績效結果運用績效工資公司實行以績效為導向的績效薪酬體系，主體由基本工資、績效工資和績效獎金構成，基本工資按月固定發放，績效工資根據績效考核結果按績效系數發放。二級干部的績效工資發放由年度績效考核結果決定，每季度根據季度預考核結果預發?？冃禂等缦拢寒a品公司等部門的二級干部績效系數=績效分數/4其它部門的二級干部根據其考核等級確定績效系數：等級ABCDE績效系數1.11.00.90.50.80三級干部的績效系數由各部門根據本部門實際情況或針對不同對象選擇二級干部中的一種績效系數確定方法。二、三級干部績效工資發放方式如下：季度實發績效工資（前三季度）= 年度績效工資總額/4個人季度績效系數；年22、度實發績效工資=年度績效工資總額個人年度績效系數前三季度預發績效工資員工績效工資根據月度考核結果按月發放，發放方式如下：月度實發績效工資=月度績效工資標準個人月度績效系數.員工崗位工資調整員工崗位工資調整依據員工年度績效考核結果、職業素養評估結果及能力評估結果而定?？己藘炐愕膯T工工資標準上調，考核結果較差的員工工資標準不變或下調。員工崗位調整崗位晉升：全年考核結果（包括業績、能力、職業素養評估結果）是公司決定員工是否晉升的主要依據，對全年績效考核成績在B級（含B級）以上的員工，人力資源部根據公司的用人需求情況和員工職業生涯發展規劃，制定員工晉升提案，供公司決策。工作調動：對于全年考核等級為E級23、的員工，公司可考慮調整崗位或待崗；如果被考核者認為在別的崗位更能發揮其能力并能提高工作業績，該員工可在績效考核結束后1個月內向部門負責人提出工作調動申請。由人力資源部提出調動意見的，參照上述程序辦理。辭退：在年度考核周期內連續3次考核結果為D級或連續2次考核結果為E級的員工，公司可以選擇解除勞動合同。員工培訓員工培訓:(1)各部門每年度統一整理員工能力和職業素養的評估結果，結合員工績效改進計劃表中員工的培訓計劃需求，在績效考核結束后20日內，制定下期員工培訓計劃報人力資源部，并自行組織部門級培訓；（2）部根據員工普遍存在的培訓需求組織公司級培訓，并每季度根據員工績效溝通和改進計劃表信息反饋情況24、，對員工年度培訓方案實施具體情況進行總結并不斷調整，達到開發、挖掘員工能力的目的。3、結論 在實踐中，對于每一個企業來說，建立一個全面和完整的考核指標體系十分重要。但是指標不應該是面面俱到，作為績效管理，應該抓住關鍵業績指標進行管理，而指標之間是相關的，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織的目標方向。同時，績效考核的結果必須和激勵相結合才能發揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。企業在實行績效考核過程中，不可避免地會出現各種各樣的問題，必須充分認識到這些問題，切實結合本企業自身的特點、經濟效益等各方面的因素，有針對性地選擇和實施切實可行的績效考核管理體系，堅持以人為本的經營理念，制定適合自身特色的考核方法，才能在實踐中切實發揮出績效考核的作用，為企業取得更大的人才競爭優勢創造條件。4、參考文獻1 朱靈標.中小企業員工績效可賀模式建設的思考與建議J.對策與戰略,2007,211212.2 周燕,李明德.企業如何進行高效的績效考核J.決策咨詢通訊,2006,(72):5558.3 董萍.績效考核存在的問題及應對策略J.英才高職論壇,2006,(2):4548.4 李松林.企業員工績效考核設計與實施J.煤礦現代化,2006.(1):8889.5 何培術，張德威.績效考核與企業實際狀況的結合J.理論與實踐，2006.