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1、中國糧油食品（集團）有限公司績效評價管理辦法（試行）第一章 總則第一條 為建立和優化集團的價值評價體系，發揮績效評價的導向和激勵作用，提升企業核心競爭力，實現員工價值最大化，特制定本辦法。第二條 集團董事長、總裁由國資委進行考核評價，不在本辦法的適用范圍之內。其他集團負責人、業務單元和職能部門經理人以及集團職能部門員工均適用。第三條 本辦法發揮以下作用：1、用使命和愿景統領全體員工的行為，強調集團的戰略發展目標和各單位、各崗位之間的內在聯系。2、以評價業績為核心，注重長期目標和短期目標相結合，注重定量指標和定性指標相結合，注重內部經營狀況和外部市場狀況相結合，實行全面評價。3、強調績效溝通，重2、視績效實現過程，建立評價結果反饋機制，制定有針對性的改進計劃。4、規范各級管理人員對績效評價的管理責任和全體員工在績效評價中的參與責任，依靠制度規范，建立績效文化。第四條 績效評價堅持以下原則：1、導向原則。評價為戰略管理服務，戰略實現過程中的關鍵點為評價的重點。2、激勵原則。根據評價結果采取針對性的激勵措施，引導全體員工持續改善績效水平。3、三公原則。過程公開，標準公平，評價公正。4、差別化原則。不同單位、不同崗位制定不同的評價標準，評價結果要根據實際業績和表現拉開差距，杜絕平均主義。 第五條 重要概念說明：1、績效評價分為組織績效和個人績效兩個層次。組織績效包括業務單元、職能部門兩部分；個3、人績效包括經理人和員工兩部分。經理人指業務單元、職能部門總經理助理及以上人員，員工指集團職能部門員工。 2、組織績效：組織績效是對各業務單元和職能部門目標完成情況所進行的評價，用于衡量團隊的貢獻與合作。組織績效將突出全面負責的要求，是部門主要負責人績效的重要組成部分。3、個人績效：個人績效以評價所擔任崗位的目標完成情況為主，同時輔以能力、態度等方面的考察，實行全面評價，用以衡量個人的資質、對崗位的勝任程度、付出的努力和取得的貢獻。4、定量評價：定量評價是衡量工作業績表現的量化成果，是對工作完成效果的最直接衡量方式。對業務單元的關鍵業績指標的評價主要采用定量評價的方式。 5、定性評價：定性評價是4、對長期性、過程性、輔助性，難以量化的關鍵工作任務產出的衡量方式。對職能部門主要以定性評價為主。 6、業績合同：業績合同是發約人與受約人以契約的形式，為確認本評價期內受約人應實現的目標所訂立的書面協議。期初根據集團整體發展戰略簽訂業績合同，期末進行評價。第六條 績效評價采用分級評價的方式進行。組織績效評價和經理人績效評價由集團統一組織實施，員工績效評價由所在部門組織實施。第二章 組織機構和職責第七條 為使績效評價管理規范、有效運行，特成立績效評價管理機構負責相關決策與監督執行，管理機構由績效評價領導小組（以下簡稱領導小組）和績效評價辦公室組成。第八條 領導小組成員由董事長和6S委員會、集團辦公室5、戰略部、財務部、人力資源部、審計部等部門負責人組成。主要職責：全面領導績效評價工作，確定集團績效評價的思路和原則，審核績效評價方案和績效評價結果，對評價爭議擁有裁決權。第九條 績效評價領導小組下設績效評價辦公室，由集團辦公室、戰略部、財務部、人力資源部、審計部相關人員組成。主要職責：組織績效評價工作，負責制定績效評價指標，過程監控，評價計分及評價結果解釋、兌現等?？冃гu價辦公室工作分工：（1）集團辦公室：協助董事長、總裁確定其他集團負責人的定性指標，審核職能部門任務績效評價指標，提供行業和標桿企業數據資料，對績效過程進行監督和控制。（2）戰略部：結合定量指標審核業務單元定性指標，對績效過程進6、行監督和控制。（3）財務部：審核業務單元定量指標，對定量指標進行計分，對績效過程進行監督和控制。（4）人力資源部：承擔績效評價的組織工作，負責實施集團負責人（董事長、總裁除外）和職能部門績效評價、經理人勝任力評價以及業務單元定性指標評價工作，匯總得分，兌現評價結果。（5）審計部：負責過程監督與控制以及審定各項指標的完成情況。第三章 業務單元評價體系第十條 業務單元業績評價指標體系以業務單元競爭戰略為核心, 按照財務、客戶、內部運營、學習與成長四個評價維度設置指標體系。其中財務是對過去業績的評估，客戶、內部運營、學習與成長是對驅動未來業績的評估。評價指標根據業務單元競爭戰略和經營狀況，選取重要的7、關鍵的指標進行評價。原則上各業務單元定量指標權重占80%，定性指標權重占20%。第十一條 業務單元業績評價按照中糧集團業績評價操作手冊（附件一）執行，主要包含以下流程：1、確定指標和權重各業務單元根據年度經營和工作計劃以及全面預算確立評價指標和權重的初步方案，經主管領導審核后提交績效評價辦公室，由績效評價辦公室統一審核下達。業務單元提出評價指標初步方案時須參照以下原則：（1）定量指標原則上占80的權重，其中財務類指標的權重不超過60。（2）重要的、對推進戰略有關鍵作用但不宜量化評價的指標即定性指標原則上占20的權重。2、設定評價標準（1）定量指標原則上設兩個目標值，即預算值和歷史值。預算值來8、源于全面預算，須在綜合考慮戰略推進需要、內部經營管理現狀、外部市場的狀況下得出。歷史值根據上年度實際完成值確定，主要強調增長性。原則上歷史值占80的權重，預算值占20的權重。（2）定性指標根據主管領導提出的評價標準設定。3、簽訂業績合同績效評價辦公室根據確認的評價指標、權重和標準，按照統一格式制定業績合同，由績效評價辦公室組織主管領導和業務單元總經理簽訂。業績合同一式三份，主管領導、業務單元總經理、績效評價辦公室各存一份。 4、過程控制與管理在日常經營管理中，主管領導以評價指標為依據，參照管理報告，對業務單元的指標完成情況進行監督和指導。 因不可抗力導致經營環境發生重大變化，業務單元可以向領導9、小組申請變更指標一次，經領導小組批準后由績效評價辦公室調整。 5、評價計分（1）各業務單元在規定時限內根據規則計算本年度定量指標得分，并結合外部市場情況撰寫總結報告闡述各項指標的完成情況。（2）在年度總結和預算會上，業務單元總經理代表業務單元進行述職，董事長、總裁、主管領導對定性指標進行評價。（3）績效評價辦公室計算業務單元初步業績得分，供預發獎金使用。（4）集團財務決算完成后，績效評價辦公室按照決算數據重新計算各業務單元的業績得分。（5）績效評價辦公室匯總得分，經領導小組審核后提交黨組審定，黨組綜合考慮業務單元的成長性、回報率、貢獻度、行業地位等因素對得分在上下20的范圍內進行調整。第十二條10、 績效評價辦公室將黨組審定后的得分反饋給各業務單元的主管領導，由主管領導反饋給各業務單元總經理，作為下年度制訂績效改進計劃的依據。第四章 職能部門評價體系第十三條 職能部門評價分為任務績效和周邊績效，各占80和20的權重。任務績效：根據集團發展戰略和部門職責確定職能部門的任務績效指標。任務績效指標可根據需要分為常規任務績效指標和特殊任務績效指標，常規任務績效指標主要依據部門職責確定，特殊任務績效指標主要依據集團戰略階段性要求確定。任務績效指標以定性評價為主。周邊績效：主要評價職能部門的服務和協同情況，由有關職能部門和業務單元進行評價。周邊績效以確定的評價表形式進行評價。 第十四條 職能部門任務11、績效評價按照中糧集團業績評價操作手冊（附件一）執行，主要包含以下流程：1、確定任務績效指標、權重以及評價標準各職能部門根據部門職責和集團戰略階段性要求，提出指標、權重和評價要點，經主管領導審批后提交績效評價辦公室。 2、簽訂業績合同績效評價辦公室根據確認的評價指標、權重和評價要點，按照統一的格式填寫業績合同，由績效評價辦公室組織主管領導和職能部門負責人簽訂。業績合同一式三份，主管領導、職能部門負責人、績效評價辦公室各存一份。 3、過程控制與管理 在日常經營管理中，主管領導以評價指標和要點為核心，對職能部門的指標完成情況進行監督和指導。 因不可抗力導致工作環境發生重大變化，職能部門可以向領導小組12、申請變更指標一次，經領導小組批準后由績效評價辦公室具體調整。 4、評價計分（1）各職能部門在規定時限內對本年度各項指標完成情況進行自評，填制業績評價表，并撰寫工作總結，提交績效評價辦公室。（2）績效評價辦公室組織各有關業務單元和職能部門對周邊績效進行評價。（3）績效評價辦公室將業績評價表和工作總結提交董事長、總裁、主管領導進行評價，并結合周邊績效的得分計算總分。（4）績效評價辦公室匯總所有職能部門得分，經領導小組審核后提交黨組審定，黨組結合各職能部門的工作表現在上下20的范圍內進行調整。 第十五條 績效評價辦公室將黨組審定后的得分反饋給各職能部門的主管領導，由主管領導反饋給各職能部門負責人，作13、為制訂下年度績效改進計劃的依據。第五章 集團負責人評價體系第十六條 集團負責人（不含董事長、總裁）業績評價主要包括以下流程：1、確定業績評價指標、權重和目標值集團負責人（不含董事長、總裁）的業績評價指標根據分管業務單元（職能部門）和工作分工，由董事長確定，反饋給績效評價辦公室備案。2、簽訂業績合同按照集團統一格式制定業績合同，由董事長和其他集團負責人簽訂。業績合同一式三份，董事長、其他集團負責人和績效評價辦公室各存一份。3、過程控制與管理在日常經營管理中，董事長、總裁以評價指標為依據，對其他集團負責人的指標完成情況進行過程監督和指導。4、業績計分集團負責人業績得分計算公式為：業績得分分管業務單14、元（職能部門）業績平均得分70個人業績得分30 第十七條 董事長將評價結果和績效表現評語反饋給其他集團負責人，作為其制訂下年度績效改進計劃的依據。第六章 經理人評價體系第十八條 經理人的評價依據KAAPP模型進行，即評價知識（K）、能力（A）、態度（A）、業績（P）和個性（P）評價。其中能力、態度（勝任力評價）用于年度績效評價，是經理人年度績效得分的組成部分。知識和個性主要用于招聘和晉升，按照需要進行評價。知識（K）維度包含4個要素：戰略知識、財務知識、專業知識、經驗。能力（A）維度包含7個要素：領導、規劃、決策、學習、創新、培育下屬、協調。態度（A）維度包含3個要素：團隊、誠信、敬業。個性（15、P）維度包含6個要素：激情、寬容、自信、忠誠、正直、理智。 第十九條 經理人業績評價主要包括以下流程： 1、確定業績評價指標、權重和目標值業務單元總經理、職能部門負責人的業績評價指標、權重和目標值與所在單位一致。 業務單元總經理、職能部門負責人以下的經理人，根據業務單元總經理、職能部門負責人的業績評價指標、權重和目標值，由業務單元總經理、職能部門負責人按照工作職責和分工分解確定，反饋給績效評價辦公室備案。 2、簽訂業績合同 各級經理人根據確認的評價指標、權重和目標值，按照集團統一格式制定業績合同，由經理人和直接上級簽訂。業績合同一式三份，直接上級、經理人、績效評價辦公室各存一份。3、過程控制與16、管理在日常經營管理中，各級經理人的直接上級以評價指標為依據，對經理人的指標完成情況進行過程監督和指導。 4、業績計分 業務單元總經理、職能部門負責人的業績得分等于所在單位業績得分。其他經理人的業績得分由直接上級根據工作完成情況進行評價打分，報績效評價辦公室。 第二十條 經理人的能力、態度評價按照中糧集團經理人勝任力評價操作手冊（附件二）執行。勝任力評價采用360度方式，由上級、平級、下級通過網上進行評價，各占一定的權重?？冃гu價辦公室統一匯總計算各經理人的得分并確定勝任力評價等級。 第二十一條 經理人年度績效得分綜合業績、能力、態度的評價得分計算，計算公式為： 年度績效得分業績得分70能力得分17、20態度得分10 第二十二條 部門業績評價分數在90分以上的經理人，績效評價辦公室根據勝任力評價結果確定年度績效評價等級，具體為：勝任力評價等級年度績效評價等級優秀A良好B稱職C第二十三條 部門業績評價分數在90分以下的經理人，績效評價辦公室根據勝任力評價結果確定年度績效評價等級，具體為：勝任力評價等級年度績效評價等級優秀B良好C稱職C第二十四條 績效評價辦公室負責將評價結果反饋給各級經理人的直接上級，直接上級對下屬經理人的績效表現撰寫評語交績效評價辦公室存檔，并將績效得分和評語反饋給下屬經理人，作為下年度績效制訂改進計劃的依據。 第七章 員工評價體系第二十五條 職能部門員工績效評價按照以下方18、法進行，由各部門內部組織實施。業務單元員工績效評價由各業務單元參照內部管理辦法組織實施。第二十六條 員工績效評價包括業績（P）、能力（A）、態度（A）三個緯度。能力、態度指標由集團統一制定參考指標，期初進行選擇或者自行制定。第二十七條 員工績效評價主要包括以下流程：1、確定評價內容 依據部門職責和直接上級的業績合同，由員工的直接上級與員工就本期的工作任務、績效目標、進度要求、工作標準、預期困難、需要資源和條件等進行溝通，并確定業績指標，填寫績效目標表（附件三員工績效目標表），一式兩份，雙方簽字確認后各存一份。2、過程控制與管理 實現目標過程中，經雙方同意后可根據實際情況追加或減少原定指標，由直19、接上級具體進行調整。在評價期內，直接上級有責任和義務通過例會、談話等方式對員工的指標完成情況進行及時的指導與監控。 3、評價計分 評價期末，直接上級依據期初設定的業績指標、能力指標、態度指標，結合員工的實際情況作出評價。計算公式為：年度績效得分業績得分70能力得分20態度得分10 4、匯總反饋 各職能部門統一匯總員工的評價分數，并根據分數按照比例排序，反饋給績效評價辦公室（附件四績效評價結果反饋表），同時提供直接上級對員工績效表現撰寫的評語，各等級分布比例如下：第二十八條 直接上級向員工反饋績效評價分數、等級和工作期望，作為下年度制訂績效改進計劃的依據。 第八章 評價結果運用第二十九條 績效評20、價結果是各單位及個人實際貢獻的綜合反映，作為獎金發放的根本依據。1、中管、委管以外集團負責人獎金計算方法為：實發獎金獎金基數業績得分100集團效益系數2、職能部門獎金總額及職能部門負責人獎金數額計算方法為：（1）計算可供全部職能部門分配的獎金總額（T1） 獎金總額（T1）上年獎金總額集團效益系數（2）計算部門獎金應發總額（T2）和負責人應發數額（T3）部門獎金應發總額（T2）部門獎金基數業績得分100 負責人應發總額（T3）負責人獎金基數績效得分100（3）計算部門獎金實發總額（N1）和負責人實發數額（N2）N1=T1T2/(T2+T3)N2=T1T3/(T2+T3) 3、業務單元總經理及其它21、經理人獎金計算方法為：總經理實發獎金（N3）獎金基數績效得分100集團效益系數其他經理人實發獎金（N4）總經理實發獎金（N3）（0.5-0.7）n（n為其余經理人人數）4、獎金基數根據中糧集團薪酬管理辦法（試行）有關規定確定；集團效益系數按照集團當年經營情況由集團黨組確定。 5、60分以下無獎金。第三十條 績效評價結果將作為選拔任用經理人及其后備的重要依據。集團在確定提拔經理人及其后備時，必須參考個人績效評價結果進行篩選。欲進行崗位晉升變動的員工，在晉升前兩年其原崗位年終業績考核得分等級不得低于B級。如員工連續三年績效評價得分等級為C，則應調整到較低級別的崗位。第三十一條 個人績效評價結果將作22、為基本工資調整的主要依據，基本工資按照A、B、C不同等級上漲不同的比例。第三十二條 個人績效評價結果既是培訓對象選拔的依據，也是選擇培訓開發內容的重要依據。第三十三條 個人績效評價結果是員工職業生涯發展的重要參考依據。1、年度績效評價結束后，將所有人員的績效分數進行系統分析，按照績效分數大小進行排序，并納入相應的人才庫，分別為這些不同績效表現者設計相應的職業發展規劃。 2、對績效突出、素質好、有創新能力的優秀經理人和員工，建議通過崗位輪換、有針對性的培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，優先予以提拔重用。3、對績效不能達到要求、能力改進不明顯的員工，建議通過轉崗等方式，讓其在更合適的崗位上發23、揮作用。 第三十四條 業績表現特別突出、為集團發展做出突出貢獻的團隊和個人，可參加特殊貢獻獎的評選。第九章 其他第三十五條 如果被評價者在評價期內出現下列情況，將視情節輕重，經績效評價領導小組同意后扣減當事人的績效評價得分（最低扣至零分），同時執行集團相關規定：1、經公安機關認定涉及刑事案件；2、違規、違紀事件；3、安全生產事故；4、經有關部門認定涉及安全保衛事件；5、違反計劃生育政策；6、因瀆職給集團造成重大損失的；7、無故曠工超過規定時限的；8、不服從集團安排；9、其他嚴重違反集團紀律或損害集團利益的行為。第三十六條 在績效評價過程中，被評價者如認為受不公平對待對績效評價結果有爭議，有權在24、績效評價結果反饋結束后10個工作日內向績效評價績效評價辦公室進行申訴。1、申訴形式申訴時需要以書面形式提交申訴報告，績效評價辦公室負責將申訴統一記錄備案。2、申訴處理績效評價辦公室對申訴報告進行審核，決定是否需要召開由申訴人、申訴人領導、績效評價辦公室參加的申訴評審會。經理人的申訴評審結果由領導小組最終確認，員工的申訴評審結果由績效評價辦公室最終確認。如果被評價者申訴內容屬實，申訴評審后需要對申訴人重新進行評價，重新評價結果即被評價者在本評價期內的績效得分。申訴評審會還需要確定評價者在績效評價過程中是否存在不公平現象。如果發現評價者在評價過程確有不公平行為，將采取相應的處罰措施。3、申訴反饋申25、訴提出之日起5個工作日內對是否進行評審給予申訴人答復。申訴評審會完成后的5個工作日內將新的績效評價結果以書面形式反饋給申訴人。第三十七條 績效評價監督執行以下規定：1、各部門的績效評價原始記錄（打分的依據、證據、意見等）必須保留，以備查驗。2、為防止出現根據個人關系對下屬員工進行評價的現象，每次績效評價結束以后，績效評價辦公室將隨機抽取幾個部門，對績效評價結果進行復檢，減少績效評價中的不公平。 3、復檢采取重新打分的方式，由績效評價辦公室選取與復檢部門相關聯部門的經理人和員工，組成復檢小組，對復檢部門的員工按照正常的績效評價流程與方式進行打分。4、對于復檢結果與正式考核結果差異較大的部門，績效評價辦公室應查閱該部門的績效評價原始文件，如認定該部門在績效評價過程中確實存在不公平現象，上報領導小組審核后，對該部門的相關人員進行處罰。第十章 附則第三十八條 本辦法由績效評價辦公室負責解釋。第三十九條 本辦法的試行時間為2009年 1月1 日。