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1、華為技術(shù)有限公司華為技術(shù)有限公司HRMHRM模式，績效與薪酬管理模式，績效與薪酬管理 內(nèi)容提要內(nèi)容提要a1.1.華為概況華為概況ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1外文名稱：外文名稱：HUAWEIHUAWEI公司性質(zhì)：民營企業(yè)公司性質(zhì)：民營企業(yè)成立時(shí)間：成立時(shí)間：19871987年年總部地點(diǎn)：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總部地點(diǎn)：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地總裁：任正非總裁：任正非董事長：孫亞芳董事長：孫亞芳宣傳語：華為，不僅僅是世界宣傳語：華為，不僅僅是世界52、00500強(qiáng)強(qiáng) （五）公司財(cái)務(wù)狀況（四）發(fā)展歷程（三）治理架構(gòu)（二）品牌承諾&品牌特質(zhì)（一）經(jīng)營范圍（華為技技術(shù)有限公司有限公司概況概況（一）經(jīng)營范圍（一）經(jīng)營范圍華為的產(chǎn)品主要涉及通華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。軟件、服務(wù)和解決方案。（二）品牌承諾（二）品牌承諾&品牌特質(zhì)品牌特質(zhì)品牌承諾：品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，3、豐富人們的溝通和生活，提升工作效率提升工作效率品牌特質(zhì)：品牌特質(zhì)：1.以客戶為中心以客戶為中心2.奮斗進(jìn)取奮斗進(jìn)取3.創(chuàng)新創(chuàng)新4.全球化全球化5.開放合作開放合作6.值得信賴值得信賴（三）治理架構(gòu)（三）治理架構(gòu)輪值輪值CEOCEO制度制度ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1u2004年，華為創(chuàng)建了EMT(ExecutiveManagementTeam)這一集體決策機(jī)制，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人輪值半年。2011年底，華為又開始執(zhí)行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下4、的CEO輪值制度。輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。u輪值CEO制度，來自一本書中的想法會(huì)飛的水牛（FlightoftheBuffalo），作者是美國人（詹姆斯比拉斯科和拉斐爾斯特耶）。書中的理論和遷徙鳥類如何飛越大西洋有關(guān)它們總是排成人字型，但帶頭的并不總是同一只鳥。也就是說它們會(huì)更換位置，輪流帶領(lǐng)整支隊(duì)伍飛越海洋。1987年1995年1998年1999-2005年創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)的香港公司的銷售代理銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場 將市場拓展到中國主要城市 在印度、瑞典、美國設(shè)立研發(fā)中心，2005年海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額 （四）發(fā)展歷程（四5、）發(fā)展歷程2006年2012年和全球33個(gè)國家的客戶開展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬人規(guī)模的全球最大的桌面云 華為26年年公司財(cái)務(wù)狀況公司財(cái)務(wù)狀況 人力資源管理人力資源管理ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1 人力資源管理（human resource management），是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分六大模塊：1.人力資源規(guī)劃；2.招聘與配置；3.培訓(xùn)與開發(fā)；4.績效管理；5.薪6、酬福利管理；6.勞動(dòng)關(guān)系管理。華為人力資源管理分析華為人力資源管理分析ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1華為人力資源管理模式華為人力資源管理模式華為企業(yè)文化華為企業(yè)文化華為人力資源管理原則華為人力資源管理原則華為人力資源管理機(jī)制華為人力資源管理機(jī)制123 企業(yè)文化企業(yè)文化-軍事文化軍事文化ClicktoaddtitleinhereClick to add title in here Click to add title in here Clicktoaddti7、tleinhere1 狼性文化狼性文化狼性文化狼性文化學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新不屈不饒、永不疲倦不屈不饒、永不疲倦團(tuán)結(jié)團(tuán)結(jié)敏銳敏銳嗅覺嗅覺進(jìn)攻進(jìn)攻精神精神集體奮集體奮斗意識(shí)斗意識(shí)床墊文化床墊文化艱苦奮斗的工作作風(fēng)鍥而不舍的工作態(tài)度兢兢業(yè)業(yè)的工作奉獻(xiàn)在每個(gè)開發(fā)人員的辦公桌下都有一個(gè)床墊，一旦需要加班加點(diǎn)，就睡在公司床墊床墊文化文化華為人力資源管理基本原則華為人力資源管理基本原則基本原則基本原則公 平公公正正公公開開 華為人力資源管理機(jī)制華為人力資源管理機(jī)制統(tǒng)一價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值觀明確價(jià)值創(chuàng)造要素明確價(jià)值創(chuàng)造要素通過培訓(xùn)、招聘等通過培訓(xùn)、招聘等挖掘、提升能力挖掘、提升能力通過無依賴的市場通過無依賴的市場壓8、力傳遞，使內(nèi)部機(jī)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造KPIKPI指標(biāo)指標(biāo) 工作過程與工作結(jié)果工作過程與工作結(jié)果績效、品德、態(tài)度等全方位考核績效、品德、態(tài)度等全方位考核 效率優(yōu)先效率優(yōu)先 按勞與按資結(jié)合按勞與按資結(jié)合 分配依據(jù)：責(zé)任、分配依據(jù)：責(zé)任、績效與工作態(tài)度績效與工作態(tài)度激勵(lì)與回報(bào)要素牽引依據(jù)改改進(jìn)建立基于價(jià)建立基于價(jià)值鏈循循環(huán)的人力的人力資源管理機(jī)制源管理機(jī)制華為招聘之道華為招聘之道招聘招聘原則原則招聘招聘途徑途徑1.最合適的就是最好的2.強(qiáng)調(diào)“雙向”選擇3.堅(jiān)持條條都有針對(duì)性的招聘策略4.招聘人員的職責(zé)=對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)+對(duì)應(yīng)9、聘者負(fù)責(zé)5.用人部門要現(xiàn)身考場6.設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表7.人才信息儲(chǔ)備就是給企業(yè)備足糧草1.現(xiàn)場招聘2.網(wǎng)絡(luò)招聘3.內(nèi)部招聘華為招聘之道華為招聘之道ClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1u近年華為招聘人數(shù)就當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，華為公司控制社會(huì)招聘，只招聘相對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的人才，校園招聘仍為每年三月份在各大校區(qū)進(jìn)行。華為的人力資源分布是個(gè)啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%。近兩年來，華為大量招聘的也正是研發(fā)和市場人員。TitleinhereTitleinhere業(yè)務(wù)/技術(shù)專業(yè)技能培訓(xùn)Tit10、leinhere中基層管理者中高層管理者高層管理者Teamleader管理及通用技能培訓(xùn)、干部領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)華為大學(xué)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)針對(duì)員工職業(yè)發(fā)展雙通道的培訓(xùn)分工華為員工培訓(xùn)職責(zé)分工華為員工培訓(xùn)職責(zé)分工華為跨國人力資源管理1、國內(nèi)人力資源：外派遵守自愿原則、享受特殊津貼2、海外人力資源：本土化加引導(dǎo)式雙管齊下、包容性3、全球人力資源：統(tǒng)一的管理平臺(tái)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮霞s制度在拉美和印度尊重本土文化、但又加在拉美和印度尊重本土文化、但又加強(qiáng)引引導(dǎo)在墨西哥以本土化在墨西哥以本土化為主，引主，引導(dǎo)式式為輔針對(duì)性跨國人力資源管理華為績效管理一、建立與公司發(fā)展需求相適應(yīng)的績效管理績效管理如何去匹配一個(gè)企業(yè)的發(fā)展？創(chuàng)業(yè)期11、創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期快速成長期1988-19941994-19981998-人事考核（普及）人事考核（普及）9597年績績效效考核（優(yōu)化考核（優(yōu)化）98年2001年績效管理（升華）績效管理（升華）2002年華為公司整體戰(zhàn)略華為公司整體戰(zhàn)略發(fā)展歷程發(fā)展歷程創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)期快速成長期快速成長期1988-19941994-19981998-通過做交換機(jī)的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)1億多的營業(yè)額1991年推出C&C08交換機(jī)1994年1月，華為和國內(nèi)40多家地方電信局合資共同組建華為電器股份有限公司1995年國家扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)的政策出臺(tái)，華為的年銷售額突破10億1997年與12、中國聯(lián)通建立合作關(guān)系華為阪田基地一期工程完工1999年在印度設(shè)立研發(fā)基地邀請(qǐng)IBM做管理顧問，請(qǐng)KPMG做財(cái)務(wù)顧問，請(qǐng)HAY做人力資源顧問，要在管理上與國際接軌主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略主攻農(nóng)村市場戰(zhàn)略合作開拓戰(zhàn)略合作開拓戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略國際接軌戰(zhàn)略績效管理各階段發(fā)展情況二、縱觀華為的績效管理體系 華為，在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績效管理（另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。推行績效管理的基礎(chǔ)1、總裁任正非一再強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造高績效的企業(yè)文化，將績效文化視為企業(yè)生存之本，13、發(fā)展之源，并上升為戰(zhàn)略高度加以實(shí)施。2、績效考核的根本目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放在適合的崗位上，保證每個(gè)人的能力都是能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)的，然后通過個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。3、績效考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的結(jié)果評(píng)價(jià)考核；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC(個(gè)人績效承諾)承諾和期望績效的完成程度；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)，考核員工實(shí)際能力是否達(dá)到任職要求。績效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績效考核中層管理者基層員工績效考核績效管理組織與責(zé)任體系績效輔導(dǎo)績效目標(biāo)績14、效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用績效反饋 總體績效考評(píng)過程KPIsKPIs在管理循環(huán)中的運(yùn)用KPIs提供了行動(dòng)提供了行動(dòng)的基礎(chǔ)：的基礎(chǔ)：流程流程職務(wù)描述職務(wù)描述組織架構(gòu)組織架構(gòu)KPIs將有助于：將有助于：盡早盡早識(shí)別識(shí)別潛在問題潛在問題 監(jiān)控監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展績效目標(biāo)的進(jìn)展確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個(gè)人提供反饋反饋KPIs建立基于：建立基于：愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算的績效財(cái)務(wù)預(yù)算的績效目標(biāo)目標(biāo)行行行行動(dòng)動(dòng)動(dòng)動(dòng)測量測量測量測量計(jì)計(jì)計(jì)計(jì)劃劃劃劃KPIKPI指標(biāo)的分解指標(biāo)的分解人與文化人與文化人與文化人與文化技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀15、制造優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造優(yōu)秀顧客服務(wù)顧客服務(wù)顧客服務(wù)顧客服務(wù)利潤與增長利潤與增長利潤與增長利潤與增長市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先客戶服務(wù)方面客戶服務(wù)方面市場領(lǐng)先方面市場領(lǐng)先方面技術(shù)創(chuàng)新方面技術(shù)創(chuàng)新方面四季度三季度二季度一季度設(shè)定未來12個(gè)月的關(guān)鍵績效指標(biāo)和有關(guān)目標(biāo)季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放季度考核獎(jiǎng)金發(fā)放年度考核培訓(xùn)需求分析基本工資調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導(dǎo) 績效考核周期績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設(shè)定績效指標(biāo)的時(shí)限時(shí)，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對(duì)于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認(rèn)為合適，隨時(shí)都可以進(jìn)行。年度考核（半年回顧）年度考核（半年回顧16、）設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)設(shè)立薪酬與考核委員會(huì)保證考核的權(quán)威性保證考核的權(quán)威性主任：董事長（或授權(quán)總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會(huì)計(jì)師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：12名該委員會(huì)是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專業(yè)委員會(huì),作為公司中高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人及部門級(jí)績效考核的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)。其職能為：績效考核政策的制定與調(diào)整，部門考核結(jié)果的最終審批，重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常人力資源部及各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)績效考核的具體操作、培訓(xùn)支持等日常性工作。性工作。高層人員考核機(jī)制：述職+KPI+KPI考核采用年終（年中）述職的方式，全17、面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。為什么要進(jìn)行述職？1、落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供事實(shí)依據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：2、促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：3、建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競爭力高層人員考核內(nèi)容高層人員考核內(nèi)容中層人員考核內(nèi)容中層人員考核內(nèi)容 基層員工考核內(nèi)容基層員工考核內(nèi)容 考核人應(yīng)根據(jù)已設(shè)定的績效目標(biāo)和員工的實(shí)際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考18、核周期開始時(shí)，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標(biāo)。每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)以下的績效考核等級(jí)來判斷員工的實(shí)際績效水平。D需要改進(jìn)需要改進(jìn)C基本合格基本合格B勝任勝任A優(yōu)異該員工在該崗位或任務(wù)的多個(gè)相關(guān)績效領(lǐng)域都未能達(dá)到所須的績效標(biāo)準(zhǔn),需做出較大的改進(jìn)該員工在該崗位或任務(wù)的績效領(lǐng)域能夠完成大部分績效目標(biāo)，但仍有明顯的改進(jìn)需要該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，達(dá)到相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)，勝任該崗位或任務(wù)的一般要求該員工完成了該崗位或任務(wù)的所有績效目標(biāo)，其工作方式和成果的水平都超過了對(duì)該崗位的一般標(biāo)準(zhǔn)和要求考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)華為薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：戰(zhàn)略性薪19、酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別：華為的薪酬戰(zhàn)略觀念1 1、在薪酬體系構(gòu)建上的內(nèi)部公平性和外部競爭性的辯證統(tǒng)一；2 2、在具體的職位評(píng)估上的完善分級(jí)，即：第一，明確公司價(jià)值導(dǎo)向，二，確定職位評(píng)估原則，三，確定職位評(píng)估方法，四，評(píng)估職位等級(jí)。華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開華為薪酬基本構(gòu)成：華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針:華為薪酬基本構(gòu)成：薪酬制度薪酬制度BECDA高工資是第一高工資是第一推動(dòng)力推動(dòng)力動(dòng)態(tài)分配制動(dòng)態(tài)分配制全員持股全員持股高獎(jiǎng)金制度高獎(jiǎng)金制度體貼的福利待體貼的福利待遇遇華為薪酬制度華為薪酬制度高工資動(dòng)態(tài)分配全員持股高工資：人高我高，人20、低我亦高根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部的人力價(jià)格水平和員工的職、能、績效以及長期發(fā)展?jié)摿⒌囊环N嶄新的薪酬體系。員工持股既是一種薪酬制度，也是一種有效的激勵(lì)措施，容易形成上下一心的企業(yè)風(fēng)貌。全員持股：目前目前“華為華為”員工持股的基本情況是，員工持股的基本情況是，30%30%的優(yōu)秀員的優(yōu)秀員工集體控股，工集體控股，40%40%的員工有比例的持股，的員工有比例的持股，10%20%10%20%的新員工的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。和低級(jí)員工適當(dāng)參股。“人人是老板人人是老板”的員工持股機(jī)制充的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公21、司利益和命運(yùn)的共同體。了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。體貼的福利待遇：休假休假員工報(bào)銷路費(fèi)在崗職工領(lǐng)取退休金完善的 保險(xiǎn)機(jī)制人性化的補(bǔ)助體系貨幣化的員工福利 華為面臨的問題華為面臨的問題企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾人治和規(guī)范管理的矛盾人治和規(guī)范管理的矛盾人力資源成本過高和人才浪費(fèi)人力資源成本過高和人才浪費(fèi)123華為人力資源管理中存在的問題 “狼性文化狼性文化”成就了華為成就了華為,但狼性固有但狼性固有本質(zhì)本質(zhì)殘酷無情殘酷無情,無視人性等無視人性等易造成企易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失業(yè)及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。只為肉與利拼殺。企業(yè)的國際化進(jìn)程與企22、業(yè)文化的矛盾企業(yè)的國際化進(jìn)程與企業(yè)文化的矛盾 在與國際市場伙伴合作中凸顯出各種問題59 華為曾有一句引以為豪的話華為曾有一句引以為豪的話:“:“華為的干部都是華為的干部都是跑步上崗的。跑步上崗的。”這里面實(shí)際上隱藏著一個(gè)問題這里面實(shí)際上隱藏著一個(gè)問題管理管理者的素質(zhì)問題。者的素質(zhì)問題。技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí)技術(shù)出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識(shí)人治和規(guī)范管理的矛盾人治和規(guī)范管理的矛盾人力資源成本過高和人才浪費(fèi)人力資源成本過高和人才浪費(fèi)“掠奪性”的人才招攬，導(dǎo)致高流動(dòng)率和企業(yè)損失 以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例以華為公司技術(shù)支援部的技術(shù)服務(wù)工程師為例,一名剛畢業(yè)一名剛畢23、業(yè)本科生的培訓(xùn)期大約為本科生的培訓(xùn)期大約為6-86-8個(gè)月個(gè)月,這期間公司的投入這期間公司的投入(包括工資、包括工資、福利補(bǔ)貼、培訓(xùn)人員的工資等費(fèi)用福利補(bǔ)貼、培訓(xùn)人員的工資等費(fèi)用)大約在大約在20 20 萬元人民幣左右。萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進(jìn)公司而華為公司的辭職人員中很大一部分是進(jìn)公司1-21-2年的員工年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時(shí)候就走了。即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時(shí)候就走了。對(duì)公司而言對(duì)公司而言,這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營成本。這些損失最后都將被計(jì)入經(jīng)營成本。案例 1 1、強(qiáng)化科學(xué)管理、強(qiáng)化科學(xué)管理,建立適合華為發(fā)展的人建立適合華為發(fā)展的人力資源管理體系。力資源管理體系。2 2、強(qiáng)調(diào)人性管理、強(qiáng)調(diào)人性管理,尊重員工的訴求，多元化尊重員工的訴求，多元化人才管理。人才管理。3 3、軟化內(nèi)部文化，向、軟化內(nèi)部文化，向“羊性文化羊性文化”的演變。的演變。5.5.結(jié)論結(jié)論ClicktoaddtitleinhereClickaddtitleinhereClicktoaddtitleinhereClicktoaddtitleinhere1 負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為基本法ThankYou!