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1、必幺與我Haief & Me績效管理手冊打造海爾決勝長遠的績效體系開篇語海爾全球化戰略為所有海爾人指明了未來 發展方向。海爾未來的成功有賴于海爾每一位員 工按照戰略目標的指引，為自己設置明確、具體、 可衡量的工作目標，對海爾發展做出每個人誠信 負責的業績承諾。海爾有多成功取決于每一位員 工在多大程度上實現自己的工作目標。構建一個卓越運營的全球化領先企業，必須 建立在高績效管理體系和高績效文化基礎之上。 這其中既包括對組織績效的管理，也包括有效管 理員工個人績效。通過高績效管理體系將企業戰 略目標與員工個人發展冃標緊密捆綁在一起；通 過高績效文化導向影響每個員工的理念和行為， 并產生高績效結果。2、總而言之，績效管理的li的 包括三個方面： 戰略目的：將員工工作活動與組織目標聯系起來。 將海爾集團戰略目標通過績效管理體系層層分解, 落實到個人。 管理目的：為組織在薪酬管理、崗位晉升、員工 保留、員工培養等多項管理決策中提供必要信息。 發展目的：通過績效管理，提高員工的能力素質， 提高員工工作業績，真正實現人力資本的增值。以個人事業承諾（PBC）為核心的海爾集團 績效管理體系，將呈現以下四個方面的特點： 戰略導向：以全球化和卓越運營戰略為指針，設計和建設支持戰略的績效管理體系。持續改進：通過計劃、反饋輔導、評估、制定改 進方案，形成持續改進、不斷循環的績效管理體 系。全員參與：通過績效指標3、和工作目標自上而下的 層層分解，落實到每一位員工身上，實現績效管 理的全員參與。均衡發展：平衡考慮短期業績和長期發展Z間的 關系，構建基于能力的績效管理體系。讓我們共同為海爾的明天而努力！績效管理組織海爾集團的績效管理涉及集團辦公會、集團HR、BU/FU HR Partners.各級員工經理。績效管理的領導機構：集團辦公會績效管理的政策制定機構：集團HR績效管理支持機構：BU / FU HR Partners績效管理主體與考核的執行：各級員工經理績效管理績效管理要素1績效評價內容 每位員工根據所從事崗位工作性質、職責和企 業年度工作計劃的要求，在員工經理的指導和 幫助下制定個人的業務目標個人發4、展目標(IndividualDevelopmentGoal)個人事業承諾 (Personal Business地層層簽訂PBC,將海爾的戰略目標逐步分解落實到每個員工身上，將組織績效和個人績效有機聯 結在一起，實現集團事業發展和個人發展的一致。 員工經理需設置員工管理忖標，從而引導員工 經理關注團隊建設、下屬培育，培養員工經理 的領導能力，支持業務目標的達成每位員工在員工經理的指導幫助下設置個人的 發 展冃標并制定個人發展計劃(IDP),不斷提高自 己的工作能力，支持業務目標的達成MIC績效管理要素2績效評價指標指標類型定義定量指標該類指標的評價可將績效結果同事先設定的目標值進行比較，通常是達5、成結果的比率定性指標該類指標的評價可將績效結果同事先設定的工作標準（定性描述）進行比較，通常是結果打預期描 述標準的比較定性指標得分計算：通過與定義的績效等級的標準進行 比較（績效水平）：處爪特標衍分計算：以實歩目標值的完成率為基礎 按照仃分制il算每項指標朮績效得分：1D國E績效水平1.遠遠超出績效期望2.明顯超出績效期望3.基本達到績效期望4.與績效期望有一些差距5.與績效期望有明顯差距績效管理要素3績效評價周期定期回顧輔導：月度業績回顧輔導：各級員工經理每月針對本部 門月度經營計劃完成情況進行冋顧總結，并對下 屬員工工作中存在問題以非正式的方式進行輔 導，制定工作改進計劃，提高工作績效（6、月度回 顧輔導不與員工工資發放掛鉤）。年度中期績效回顧輔導：通常在半年左右，員工 經理與下屬員工就個人的業務目標、員工管理目 標和個人發展目標進行綜合、全面的正式溝通與 輔導，為下屬員工提出績效改進意見和建議，必 要時進行FI標調整（年度中期績效回顧輔導不與 工資發放掛鉤）。季度業績評價：業績評價針對所有員工季度業務 目標完成情況進行評價。在每季度結束后的第一 個月自上而下地逐級進行業績評價。季度業績評 價結果與員工的季度績效工資掛鉤。年度績效考核：對員工經理的業務目標、員工管 理目標、個人發展目標進行年度綜合績效考核； 對普通員工的業務目標、個人發展目標進行年度 綜合績效考核。在每年度結束后7、的第一個月度內 自上而下地逐級進行年度績效考核。年度績效考 核結果與員工的年度績效工資等掛鉤。績效管理要素4績效評價結果年度綜合績效等級量表績效等級定義描述結果確認PBC=A非常出色的年度 頂級貢獻者取得杰出的成果；業績明顯高丁其他（同級別/工作性質）的 人。超出或有時遠遠超出績效目標；為他人提供極大的支持直線經理評估和幫助并表現出其職能崗位所需的各項能力素質二線經理審核工作范禺和影響力超越其工作職責；績效表現超過大多數同PBC=B +出色的高于平均事，有發展的眼光及影響力。總是能達到或有時超出績效目直線經理評估的貢獻者標；為他人提供冇力的支持和幫助并表現出其職能崗位所需 的各項典型能力素質二8、線經理審核勝任的扎實的貢 獻者始終如一地實現工作職責；具有適當的知識、技能、有效性直線經理評估PBC=B和積極性水平。基本能達到或有時超岀績效日標；為他人提供相應的支持和幫助并表現出其職能崗位所需的各項技能二線經理審核與他人相比，不能充分執行所有的工作職責，或者雖執行了PBC=C需要改進提高的職責但水平較低或成果較差；并且/或者不能證明具有定水直線經理評估最低貢獻者平的知識、技能、有效性和積極性。連續的PBC=C績效是 奇接受的，需要提高二線經理審核不能證明其具備所需的知識和技能，或不能利用所需的知識直線經理評估PBC=D不能令人滿意的和技能;不能執行其工作職責;在連續被定級為PBC=C Z后9、仍 未顯不出提高二線經理審核績效管理整體流程 績效管理流程包括四個環節：計劃.績效改反饋輔E目標I I輔導、評價和激勵體現對客戶關鍵影響領域 體現對團隊的貢獻 確保目標不重復 定量和定性指標保持平衡績效目標設定應遵循的SMART方法 SSpecific具體化的：指H標必須明確，并清楚地用可執行的用語描述員工需要實現的目標； M - Measurable可衡量的：指目標的確定應達到一定的準確程度；衡量方法應是可信賴和數量 化的，至少應該能夠確定目標是否完成； A - Attainable可實現的：指目標具有挑戰性并 在員工付諸努力Z后可以達到； RRealistic實際的：指目標應當與公司和部門10、 的目標相一致，而不是憑個人興趣而定； TTime-related時效性的：指在制定目標時應 包含截止期和各階段任務完成時間表。績效管理之目標設定績效指標設定原則 體現最重要的貢獻 涵蓋關鍵任務領域績效管理之績效輔導績效輔導的目的員工經理不斷地同員工進行溝通，保證員工明確 組織的目標和方向，特別當組織的戰略和目標發 生變化時；員工經理對績效情況不斷地進行監控，以保證達 到工作標準，并在這個過程中不斷地提供反饋意 見并在必要時提供指導；在輔導的過程中，通過員工的積極參與，保證他 們對自己的績效承擔責任； 通過反饋對員工的高績效進行激勵業務目標、員工管理目標和個人發展目標進行綜 合、全面的正式溝通11、與輔導，為下屬員工提出績 效改進意見和建議，必要時進行目標調整績效輔導的原則 就組織或部門內發生的重要事件進行定期和不定 期溝通 持續不斷地輔導和持續改進 根據需要采用正式或非正式溝通方式績效回顧與輔導的時間績效反饋與輔導經理員工坦誠率直保持積極豁達的態度客觀地討論具體行為和事實有所準備并愿意表達怠見關注工作問題而不是個人問題有所準備并愿意表達意見維護員工的自尊針對反饋意見捉出問題使其 明確具體提供方法和建議明確將來口標和行動計劃月度業務目標回顧輔導：只針對員工的業務目標進行月度回顧。員工經理 和下屬員工在每個月都可以以非正式溝通方式對 本月度工作完成情況進行回顧，總結經驗，找出 差距，提出改12、進措施，并在后續工作屮制定行動 計劃。月度回顧輔導應從集團開始，然后各個 BU/FU逐級開展。年度中期績效回顧輔導：通常在半年左右，員工經理與下屬員工就個人的不輔導會怎樣?輔導會怎樣?通常一個如果沒有偶爾的,不1新的員工對比反険恰當的，或開始時生鼓勵或加負面的反饋產力快速強輔導，,或缺乏加其水平保強輔導，將后増長放持不變或導致對茸主可能下降觀能動性和生產力的打擊負面反饋-1y時間通常一個如果沒有對持續性的新的員工比反饋鼓勵，建設性開始時生或加強輔導的，或基產力快速，其水平保于原工作持不變或可狀況的正后塔長放能下降面的加強輔導，將大大提高其生產/尸7、 正面反軌及強化時間績效反饋中的BEST原則13、Behavior description 描述行為Express feelings 表達感受Solicit input or suggest options 征詢看法或建議Talk about positive outcomes 指出正面的結果績效管理之績效評價績效評價不是績效評價的目的向員工提供績效的相關信息并使員工明確自己的 績效狀況保證對績效li標達成狀況的衡量嚴格參照所設定 的工作標準保證員工通過枳極地參與績效管理來對自己的績 效承擔責任保證員匸理解自己的績效如何同冋報和認可相連 接績效評價的原則果的反饋方式。績效評價的變化gosj s：海爾與我績效管理之激勵績效評價結果應用FAQ：114、問：何時應該設定目標？答：組織目標設定是一個口上而下, 逐級分解的過程。對中高層管理人員H標設定吋間應在每 年12月底完成方針H標 論證之后來設定自己的工作目標。 并逐級分解到下屬員工。這個時間應不遲于第二年的1月 底完成。2.問：如果員工經理不同意員工的目標設定該怎么辦？答： 應讓員工了解其直屬經理的PBC,并積極鼓勵員工提出口己的目標設想。但是這些目標設想應支持員工經理目標實現并 能滿足崗位職責、組織管理和個人發展的要求。然后員工經理 和下屬討論這些目標，并且試圖就不一致達成共識。如果你們 在適當的H標調整Z后仍不能達成i致，作為一個員工經理， 必須就下屬員工目標應該是怎樣和衡量標準做出最15、終決定。3問：我是否應該等待我的經理找到我后再設定目標？答：不必如此，在設定部門目標之前你不需要等待目標從上 層分解。每個員工在設定目標之前都需要自己思考為支持海爾 集團的戰略目標、BU/FU和部門目標、勝任口己崗位能力素 質耍求，所必須的重點任務和衡量標準。因此，這個過程是 同時自上而下和自下而上的。4問：在年中PBC績效回顧輔導過程中，員工經理是否要對員 工的績效表現和行為進行A、B+、B、C、D的績效等級評價？ 答：不。只在年終的時候，才會對員工進行PBC的綜合績效 評估，并給出評估結果。年中的績效反饋輔導應該是明確的， 聚焦在員工做的好的地方，識別需要改進的地方，并且討論員 工應該保持16、和改變的行為或是討論是否對年初設定的目標進 行必要調整。5問：為什么要進行績效輔導？答：通過輔導，你可以幫助他人： 最大化個人能力 克服個人障礙 通過持續學習發揮他們的潛能 獲得新的技能和能力而變得更加有效率 為新的職責準備 白我管理6.問：績效評價的結果如何與我的薪酬掛鉤？答：季度業績 評價（業務目標）結果與你的季度績效獎金掛鉤，年度綜合績效評價（PBC）結果與你的年度績效獎金掛鉤。7問：如何才能成為一名優秀的員工經理？答：優秀的員工經理應能滿足7個方面的期望：確保員工明白他們的工作是如何與海爾、BU/FU的戰略、 市場成功與組織目標相符合的 以事例為導向，設定清晰的績效標準，以謙和的方式直17、接 提供反饋，并能夠主動管理低績效員工 承認員工和團隊所做出的杰出貢獻 確保維持一種積極的氛禺，傾聽員工的聲音，幫助他們解 決問題并在海爾的大環境中贏得成功 發展團隊和所有員工之間的合作一不論是跨部門、跨文化 還是跨區域 鼓勵員工更加富冇創新精神，支持那些可供實現的想法與 主意 培養那些與你一起工作的人，教會他們你所知道的知識， 并不斷為每個報告給你的員工設定淸晰的發展計劃與目 標海爾打我8問：怎樣管理績效反饋過程中的員工對抗？答：一個經理在做出反饋的時候遇到對抗并不是很罕見的事情。反饋的結果很難被人接受是因為我們大多數人每天都在表 現我們最好的狀態。冇時我們做事的行為決定事情的最終結 果。當18、你感到你遇到對抗，非常重耍的一點是聆聽員工提出的 問題，并且決定他們是否是有根據的。如果它們是有根據的， 找到方法去幫助員工解決這些問題。如果它們沒冇根據，你需 要管理這個這種對抗形式。轉移“我做這個的原因是”譴責其他人如“但是其他的團隊不買帳” “小焦需要先干他那塊”個人情況情緒反應憤怒哭泣 沉默/撤退對抗類型你能做什么？傾聽和考慮他們的觀點如果原因是合理的，加以思考如果原因不合理，將關注點返回到行為上并且保持反饋保持關注需要的行為變化和變化理由傾聽和考慮他們的觀點如果原因是合理的，加以思考如果因不合理，將關注點返回到行為上并且保持反饋不要談論其他員工保持關注需要的行為變化和變化理由傾聽和領19、會如果有需要請提供援助如果需要可以從你的經理或人力資源合作伙伴處得到建議保持關注需要的行為變化和變化理由保持參與和監控這一情況預料到這些一寫下你的反饋要點使得你不會漏掉關注點如果有人憤怒一給員工一點時間平靜下來，不要讓情況惡化。 如果冇人哭泣一使會談的步調慢下來，給這個人機會去恢復他自己。如果有人沉默或撤退一提問開放式的問題使員工參與對話工齡的計算與福利的關系如今“工齡” 一詞出現的頻率已較以往大為減少，但其作用在勞動管理的 過程中仍不可低估。就目前情況而言，根據筆者的經驗，計算“本企業連續工齡”只須掌握如下要 點即可：1企業經轉讓、改組或合并，原有職工仍留企業工作的，其在轉讓、改 組或合并前20、后的木企業工齡，應連續計算。2. 職工因工負傷停止工作的醫療期間，應全部作為本企業工齡計算。3. 職工因患疾病或非因工負傷停止工作的醫療期間，在6個月以內者， 作為本企業連續工齡計算；超過6個月病愈后仍回原企業工作者，除超過6個 月的期間不作為工齡外，其前后本企業工齡仍應合并計算。4. 職工留職停薪期間、留用察看期間，應計入木企業工齡。當然，還有許多其它情況，由于不具代表性和典型性，在此不再羅列。工齡同齊種福利的關系（-）職工年休假勞動法第四十五條規定：“勞動者連續工作一年以上的，享受帶薪年休 假。具體辦法由國務院規定。”滬府辦發（92）1 5號文件規定：“企業職工 連續工齡5年者，從第六年起21、，可享受年休假，其中工齡51 5年，休假7 天；工齡1 52 5年，休假1 0天；工齡滿2 5年以上，休假1 4天。”上述 工齡均指在本企業的連續工齡。（二）醫療期1 .在2 0 0 2年5月1日前與用人單位簽訂勞動合同的勞動者，依然適 用上海市勞動合同規定中第十三條有關咲療期的規定，即“勞動者在履行 勞動合同期間，因患病或者非因工負傷，需要停工醫療的，用人單位應根據下 列規定給予醫療期：（1 ）累計工作年限未滿1 0年，在本單位工作年限未滿5年的，醫療期 為3個月；在木單位工作年限滿5年的，醫療期為6個月。（2 ）累計工作年限滿1 0年未滿2 0年，在本單位工作年限未滿5年的,醫療期為6個月22、；在本單位工作年限滿5年未滿1 0年的，醫療期為9個月; 在本單位工作年限滿1 0年未滿1 5年的，醫療期為1 2個月；在本單位工作 年限滿1 5年未滿2 0年的，醫療期為1 8個月。(3 )累計工作年限滿2 0年，在本單位工作年限未滿5年的，醫療期為 1 2個月；在木單位工作年限滿5年未滿1 0年的，醫療期為1 8個月；在本 單位工作年限滿1 0年未滿1 5年的，醫療期為2 4個月；在本單位工作年限 滿1 5年的，不限定醫療期。2.在2 0 0 2年5月1 EJ前與外商投資企業簽訂勞動合同的勞動者，依 然適用上海市外商投資企業勞動人事管理條例第二十七條關于醫療期的規 定，即“外商投資企業中國23、職工患病或非因工負傷，按其在企業工作時間的長 短，給予三個月至一年的醫療期；本企業工齡和一般工齡長的以及在生產經營 中表現卓著的，醫療期可適當延長。”3 在2 0 0 2年5月1日后與用人單位簽訂勞動合同的勞動者，由于 上海市勞動合同條例中未規定醫療期，而上海市勞動合)4 7 9號企 業職工患病或非因工負傷醫療期規定中的規定，即“企業職工因患病或非因 工負傷，需要停止工作庾療時，根據本人實際參加工作年限和在本單位工作年 限，給予三個月到二十四個月的醫療期：(1 )實際工作年限1 0年以下的，在本單位工作年限5年以下的，醫療 期為三個月；五年以上的，醫療期為六個月。(2 )實際工作年限1 0年以24、上的，在木單位工作年限5年以下的，醫療 期為六個月；5年以上1 0年以下的，醫療期為九個月；十年以上十五年以下 的，醫療期為十二個月；十五年以上二十年以下的，醫療期為十八個月；二十 年以上的，醫療期為二十四個月。(三) 病假工資根據滬勞保發( 9 5 ) 8 3號文件的規定：“職工疾病或非因工負傷連續休 假在6個月以內的，企業應按下列標準支付疾病休假工資：連續工齡不滿2年 的，按本人工資的6 0%計發；連續工齡滿2年不滿4年的，按本人工資的7 0 %計發，連續工齡滿4年不滿6年的，按本人工資的8 0 %計發；連續工齡 滿6年不滿8年的，按本人工資的9 0 %計發；連續工齡滿8年以上的，按本 人25、工資的1 0 0 %計發“職工疾病或非因工負傷連續休假超過6個月的，由企業支付疾病救濟費，其 屮連續工齡不滿1年的，按本人工資的4 0 %計發；連續工齡滿1年不滿3年 的，按本人工資的5 0%計發；連續工齡滿3年及以上的，按本人工資的6 0 % 計發(四) 探親假1國發(1 9 8 1 ) 3 6號文對職工探親假期作出如下規定：(1 )職工探望配偶的，每年給予一方探親假一次，假期為3 0天。(2 )未婚職工探望父母，原則上每年給假一次，假期為2 0天。如果因 為工作需要，本單位當年不能給予假期，或者職工自愿兩年探親一次的，可以 兩年給假一次，假期為4 5天。(3 )已婚職工探望父母的，每四年給26、假一次，假期為2 0天。2對于歸僑或僑眷職工，(82)僑政會字第0 1 1號文件規定：(1 )歸僑、僑眷職工出境探望配偶，四年以上(含四年)一次的，給假 半年；不足四年的，按四年給假一個月計算。(2 )未婚歸僑、僑眷職工岀境探望父母，四年以上(含四年)一次的， 給假四個月；三年一次的，給假7 0天；一年或兩年一次的，按國務院國發( 1 9 8 1 ) 3 6號文件的規定給假。(3 )已婚歸僑、僑眷職工出境探望父母，每四年給假一次，假期為4 0 天，不予累計。(4)歸僑職工回國參加工作10年以上，以往沒有出境探親或因私事岀 境，也沒有在國內(內地)會見從國外或港澳回來的配偶和父母的，第一次岀 境27、探親，可給假半年；以后再次出境探親，按上述規定辦理。3對于臺胞職工，勞人險( 1 9 8 3 ) 1 6號文規定：(1 )臺胞職工出境探望配偶，四年以上(含四年)一次的，給假半年； 不足四年，按每年給假一個月計算。(2 )未婚臺胞職工出境探望父母，四年以上(含四年)一次的，給假四 個月；三年一次的，給假七十天；一年或兩年一次的，按國務院關于職工探 親待遇的規定給假。(3 )己婚臺胞職工出境探望父母，每四年給假一次，假期為四十天。（4）臺胞職工回大陸參加工作十年以上，以往沒有出境探親或因私事岀 境，也沒有在大陸會見從國外或港澳、臺灣回來的配偶和父母的，第一次出境 探親，可給假半年；以后再次岀境探28、親，按上述規定辦理。出境探親假期是指 與配偶、父母團聚的時間，包括公休假日和法定節日。另外，按實際需要給予 路程假。”以上的年限均應理解為“本企業連續工齡”。（五）工齡性養老金根據滬府發（ 1 9 9 8 ） 3 6號文的規定：“工齡性養老金=1 9 9 2年底 以前的連續工齡X退休吋上年職工月平均工資的0 . 7 5%。”（六）出境定居離職費（83）僑政會字第0 0 7號文件規定：“獲準出境定居的在職職工，可以 發給一次性離職費，其標準如下：連續工齡滿一年至十年的，每滿一年發給一 個月的本人標準工資；連續工齡在十年以上的，從第十一年起，每滿一年發給 一個半月的本人標準工資。滿一年的尾數，不足六個月的，按半年計算；超過 六個月的，按一年計算。離職費的總額，最高以木人二十四個月的標準工資為 限。”由此看來，工齡的概念在勞動管理過程中仍具重要意義。因此，人力資源管理 者不可忽視或掉以輕心，而應隨時做好細帳，以備不時Z需。