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1、企業員工績效考核管理制度第一條 考核目的為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調控，發現優秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經營戰略方針和經營目標的制定和調整提供有力的參考依據，特制定本辦法。第二條 考核范圍本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。第三條 考核原則1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導;2、以崗位職責任務為主要依據，堅持上下結合，左右結合、定性與定量結合原則;3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態度和團隊合作精神，以發展的眼光進行考核。第四條 考核時間1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月2、末至下月初進行，年度考核在次年初進行。2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。第五條 考核形式各類考核形式有:上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權重。第六條 考核辦法考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。第七條 考核內容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結果所占個人考核權重為60%，主要依據所管轄部門整體工作3、的考評結果綜合評定;個人績效表現權重為40%，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表。2、公司基層員工考核，依據個人實際工作表現，內容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業道德表現等三方面內容，具體考核項目內容及權重見公司員工崗位績效考核量表。3、業務人員根據個人任務總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據。若當月無銷售任務，對應無績效工資。第八條 專項考核1、試用期考核對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用;對試用期表現優秀或較差者，可建議提前轉正或適當延長試用期;2、后進員工4、考核對公司認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見。3、個案考核對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。4、調任考核因工作需要擬訂崗位職務調配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。第九條 考核程序1、月、年度考核開始前，由人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發有關考核量表。2、考核對象準備自我總結和鑒定，有關的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。3、人事部依據考核辦法統計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結果。4、管委會根據當期工作開展的5、主、客觀因素影響審核確定考核結果。5、人事部公布考核結果，并對考核對象提出相應改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。6、考核結果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。第十條 考核結果1、根據考核的具體情況，結果一般分為優秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中: 考核總分90分，優秀，當月實發績效工資100%; 90分考核總分80分，良好，當月實發績效工資80%; 80分考核總分60分，合格，當月實發績效工資60%; 60分考核總分50分，較差，不合格，當月實發績效工資40%; 50分考核總分，差，不合格，當月實發績效工資40%以下。2、年度工作中，月度考核結果優秀次數累計達8次6、以上者可參加年度考核評優;不合格次數累計達3次以上者，公司將予以解聘。第十一條 考核結果的作用考核結果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用:1、與員工個人薪酬掛鉤;2、是決定員工崗位職務升降的主要依據;3、與員工福利等待遇相關;4、決定對員工的獎勵與懲罰。第十一條 附 則1、本辦法經公司總經理批準，自發布之日起實施。2、本辦法中各項條款由公司管委會負責解釋。凡條款需要修訂時，需報總經理批準后發布執行。績效考核的涵義績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出7、記錄;從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情;博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。績效管理應該具備的特點1、明確一致且令人鼓舞的戰略正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。2、進取性強又可衡量的目標大多數企業都會制定兩套目標，一套8、是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義:目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。3、與目標相協調一致的組織結構為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。4、透明而有效的績效溝通和績效評價基于績效溝通9、基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。5、迅速而廣泛的績效成績應用目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面:工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。