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1、 山東航空股份有限公司部門績效考核管理辦法山東航空股份有限公司SHANDONG AIRLINES CO.,LTD.目 錄第一章總 則3第二章考核的組織管理4第三章考核方法5第四章考核結果的應用9第五章申訴與處理13第六章附 則14第一章 總 則第一條 目的為規范公司部門績效管理工作，保障組織體系的順暢運行，持續不斷地提高和改進公司、部門工作業績，確保公司戰略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施，特制定本管理辦法。第二條 部門績效考核適用范圍本辦法只適用于股份公司所屬的各部門、分公司和煙臺基地，公司各部門、分公司和煙臺基地的下屬部門及人員的考核另行擬定辦法考核。第三條 部門考核基本原則1、 以2、提高部門績效為導向的原則2、 重要性原則：部門績效考核只是針對部門關鍵任務設定指標，并不能涵蓋部門所有工作3、 定性與定量考核相結合的原則4、 財務指標和非財務指標相結合的原則5、 結果導向和過程導向相結合的原則6、 公平、公正、公開的原則第二章 考核的組織管理第四條 考核的組織機構及職責劃分（一） 公司部門考核領導小組的構成和職責公司部門考核小組由股份公司董事長、副董事長、總經理、副總經理、總飛行師、總工程師、總會計師組成，主要職責如下：1、根據公司發展戰略，制定和修正公司考核管理政策；2、確定公司年度、季度經營目標和資源配置計劃，審批公司年度經營計劃和績效考核指標方案；3、指導績效體系的實3、施，推動績效管理體系在各個職能、業務部門的推廣，并給予有關部門足夠支持；4、最終考核結果的審批；5、對績效考核工作定期進行評估；6、對績效考核及過程中出現的重大爭議問題做最后裁決。7、審核并批準對績效管理體系和指標體系的調整。（二） 企管證券部企管證券部是公司部門績效考核工作的具體組織和執行機構，主要職能：1、負責制定公司與部門的績效指標體系，組織將企業的策略行動方案及績效目標達成共識；2、負責下達部門工作計劃和考核指標，并對各部門工作的完成情況進行考核；3、在考核周期內全程參與目標值的商定、變更和管理；4、定期對公司內部的績效考核體系進行必要調整，以期能夠反映企業整體發展目標并平衡各部門績效4、目標值的公平性與難易程度；5、收集與考核指標相關的資料信息。（三） 財務部、人力資源部、安全監察部、運行中心等相關職能部門負責考核數據的提供及考核工作的配合等。第三章 考核方法第五條 考核周期考核分為季度考核和年度考核。季度考核于每季后10日內完成上季的考評，年度考評于次年元月25日前完成。第六條 考核主體表3-1 考核主體和考核權重表考核主體權重被考核對象董事長40%董事長分管部門副董事長30%總經理30%董事長30%總經理分管部門副董事長30%總經理40%董事長25%其他高管分管的部門副董事長25%總經理20%直接分管領導30%第七條 考核維度考核維度是對考核對象考核的不同角度和不同方面，5、包括財務維度、客戶維度、內部運營維度和學習與成長維度。這四個維度本質上是分析問題的四個角度，可以同時從公司層面和部門層面進行分析，區別在于公司層面是對公司整體經營目標成功因素按這四個維度的分解，部門層面是在明確部門職責的前提下，根據部門在公司整體經營目標的分工內容，從這四個方面分析確認部門為完成公司的分工應該做的工作。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核部門、不同考核期間采用不同的考核維度、不同的測評指標。（一） 財務維度：財務目標是公司經營的最終目標，公司的財務目標實現有賴于個業務部門、職能部門共同協作。分析各部門內能夠創造收入或節約支出的活動，分析這些活動對公司整體績效的支持作6、用，通過對這些活動的管理和控制，最終實現公司的財務目標。（二） 客戶維度公司要贏得長遠的發展，必須關注客戶的需求，能夠適應客戶需求的變化。公司要審視為客戶提供產品的每一個環節，和客戶密切接觸的部門尤其要注意，鼓勵公司內部以客戶為中心，多做客戶滿意度提高的工作，在滿足成本效益的條件下，獲得更大的客戶滿意度和忠誠度，從而提高公司的財務目標。 （三） 內部運營維度在內部業務流程層面，管理者要確定對實現客戶和股東目標來說都至關重要的環節，主要考慮如何使組織更加有效率為客戶提供服務。通過改善部門內部工作、部門之間的協作使整個公司的運營更加有效率、能以更低的成本為客戶提供滿意的產品和服務。（四） 員工學習7、與成長維度公司效益提升、客戶滿意度提高、內部運營更加有效率的根本在于提高員工的勞動生產率。員工勞動生產率提高才能從根本改變公司的競爭效率，提高公司的核心競爭力。因此必須提高員工能力和滿意度從而獲得員工勞動生產率的提高。第八條 平衡計分卡的應用 平衡計分卡是一個績效分析系統，遵循著結果產生結果的原因結果這樣的一個循環，逐層分解直到找出問題的根源，平衡計分卡選擇的每個指標，都應該是這一因果關系鏈中的一環。所有因果關系都以財務目標為終點，而財務目標代表了公司的戰略主題。第九條 考核指標設置的原則（一） 可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核部門所能影響； （二） 當期可測量性：指標能8、夠測量的最短周期應與考核期一致；（三） 重要性：指標項不宜過多，注重于對公司績效有直接影響的關鍵指標，一般為68個；（四） 業績的直接體現：指標能直接反映被考核部門的工作業績，部門很清楚該怎樣努力完成該項指標；（五） 一致性：各層次目標應保持一致，各部門的目標要以分解、完成上級領導目標為基準； （六） 挑戰性：指標值應綜合考慮歷史績效、未來發展預測、同行業競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核部門經過努力可以達到；第十條 績效考核指標體系建立部門考核指標制定要以公司年度經營計劃為基礎，要體現出部門工作對公司經營計劃支持和本部門年度工作計劃的重要內容。具體程序如下：（一） 企管證券部根據9、公司發展戰略制定公司的經營計劃，從財務、客戶、內部運營和員工學習與成長的四個維度出發設定公司年度經營目標，并經過討論分解為高管層、部門的工作計劃。（二） 各分管領導根據各自的工作計劃和總經理給分管領導設定的考核指標，和部門經理討論，將工作計劃和目標轉化為考核指標；同時在目標值的設定中參照上階段指標完成情況、公司歷史最好情況及同行業實際完成情況來確認，但公司目標值是最底線；并且規定出計分方法、分數上限和下限、數據來源、指標權重等指標的屬性，報績效考核領導小組審批后實施。（三） 企管證券部負責對各部門的績效考核指標進行平衡性檢驗，避免指標體系中存在相互矛盾的指標。企管證券部檢驗通過后的指標方案報公10、司績效考核小組審批。（四） 審批通過的績效指標方案分管領導和部門負責人各執一份，并且在企管證券部備案一份。（五） 考核指標方案一般不得隨意修改，考核指標的更改需經被考核部門負責人及其直接上級商定，重大修改需報公司績效考核小組批準后，更改方可生效。重大修改是指以下情況：1. 權重大于20%的工作任務取消或新增；2. 現有任務權重變化（增減）超過20%。（六） 考核指標目標值的確定要和公司經營計劃保持一致，經營計劃有規定的項目，一般不得低于經營計劃規定的經營目標值，但是考核指標目標值一般也不能超過經營計劃目標值過多。經營計劃沒有規定的項目，目標值的設定要參考行業先進水平并由分管領導和部門負責人協商11、確定。（七） 各主管領導要針對各自要考核的指標提出數據來源、數據統計口徑、數據處理方式等要求，書面提交企管證券部。企管證券部和相關部門協商確定數據提供的時間和方式，在下達考核指標時一起下達，要求各責任部門按時提供數據。 第十一條 考核程序（一） 季度結束后，下季度首月4日內，考核數據提供部門負責向考核人提供考核所需數據。（二） 下季度首月3日內，被考核部門負責人應對照經營計劃和期初制訂的任務績效目標，提供季度工作報告和進行自我評價，并提交給考核人。（三） 下季度首月4日到6日，考核人在取得考核數據和工作報告后，根據各項考核指標計分方法確定被考核人各項指標考評得分，填寫考核評分表中評分部分。（四12、） 績效考核人將考核結果提交企管證券部，企管證券部負責整理歸類及統計，并匯總考核結果。（五） 公司考核領導小組總召開會議，討論公司部門績效考核，審批最終的考核結果。第十二條 建立考核臺帳考核期初，分管領導要建立日常考核臺帳，將重要考核內容進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核部門有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。第十三條 指標評分定量指標按照指標的計分規則直接算出得分。定性指標均按照A、B、C、D四個等級評分，評分時以5分為單位進行打分，具體對應關系見表1-1。表1-2 評分等級定義表等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標考核得分120、115、110、105100、95、13、9085、80、75、7065、60 5、0第十四條 綜合評定部門考核系數（一）通過加權計算考核指標得分，得到被考核部門綜合得分。（二）根據部門綜合得分情況確定部門考核系數部門考核系數=部門綜合考核得分/（部門綜合考核得分/部門數量）第十五條 年度考核系數部門年度考核系數=部門季度考核系數/4第十六條 考核結果反饋分管領導將最終考核結果反饋給被考核部門負責人，雙方就考核結果面談。分管領導要明確指出被考核部門的成績與不足以及需要改進之處，聽取被考核部門負責人的意見并詳細記錄。對于在考核中問題比較突出或重復出現的問題，由分管領導協助被考核部門負責人制定績效改進計劃，并指導、監督部門績效改進工作。第14、十七條 考核檔案保管企管證券部負責保管績效考核檔案，所有考核資料按部門歸檔保存，第四章 考核結果的應用第十八條 市場銷售部及貨運部公司現在對市場銷售部及貨運部采用的利潤承包方式，會導致承包單位只注重短期經濟利益，而不能從企業發展戰略的角度出發來全面開展各項工作。為了促使公司各部門工作與公司整體戰略目標保持一致，并且能夠科學合理的使用考核結果，我們建議公司對市場銷售部及貨運部取消現有的承包制方式，對其薪酬采用銷售提成制薪酬體系。（一） 市場銷售部及貨運部銷售提成制薪酬體系構成薪酬總額=基本工資+績效工資+銷售提成工資（二） 基本工資：指公司現有薪酬體系中生活保障金、年功工資、住房補貼等相關部分，15、這一部分由公司給予保證。（三） 績效工資：績效工資=3月市場銷售部（或貨運部）崗效工資銷售任務完成系數A季度績效考核系數銷售任務完成系數A取值：1. 當市場銷售部（或貨運部）的銷售任務完成或超出公司規定的基本銷售任務后，A=1；2. 當市場銷售部（或貨運部）的銷售任務未完成公司規定的基本銷售任務時，A=已完成銷售任務/基本銷售任務。3. 為了確保市場銷售部及貨運部人員在市場低迷或銷售困難的情況下依然能夠保持一定的工作積極性，建議A的最小值為X=(0.5/0.6/0.7)。（四） 銷售提成工資銷售提成工資是對市場銷售部（或貨運部）實現并超過銷售收入目標的獎勵，計算方式如下：銷售提成=（年度已完成16、銷售任務基本銷售任務） 分段銷售提成比例年度績效考核系數但市場銷售部及貨運部銷售提成總額的最高值不得高于其崗效工資總額的X%(X=20304050)。公司可根據不同銷售收入創造利潤情況不同來設定分段銷售提成比例：年度銷售總額X 萬元 萬元 萬元銷售提成比例% % %（五） 績效工資及銷售提成工資由公司根據市場銷售部及貨運部銷售任務完成情況及績效考核情況發放給部門，由市場部及貨運部根據內部員工崗位特點及工作業績完成情況本著公平、公正、合理的原則進行二次分配。第十九條 其他部門其他部門是指飛行一大隊、飛行二大隊、運行中心、航空安全運行監察部、飛行技術管理部、機務工程部、客艙管理部、青島分公司、信息17、技術中心、企業管理與證券部、財務部、人力資源部及煙臺基地。（一） 為了有效實施公司部門績效考核制度，使公司部門考核體系保持完整性及統一性，實現績效考核結果的有效應用，我們建議對公司現有幾個單項獎進行整合及修正：1. 成本結余考核獎：公司設立成本結余獎的初衷是為了激勵一線飛行人員節能降耗，不斷降低飛行成本。但是一方面隨著民航科學技術的不斷發展，節油方面人為可控因數影響愈來愈少；另一方面單純考慮節油問題也會威脅到航空安全的保證；同時由于公司在成本結余獎的制定及執行過程中，對間接相關部門及管理部門也納入獎罰范圍，泛化了該項獎勵，降低了成本結余獎的激勵作用。因此我們建議：（1） 將成本結余獎更名為節油18、獎，明確其激勵目的，并根據公司情況適當降低獎罰比例，使其與飛行人員在節油中體現的貢獻及承擔的責任相匹配。（2） 建議該項獎罰制度只針對飛行人員且根據其油耗情況進行直接獎罰，其他部門如機務部、計財部、安全監察部等其他配合及管理部門的獎罰取消，這些部門在節油方面的責任及貢獻可通過部門績效考核中設定相關的指標來體現。2. 航空安全獎：航空安全是公司生產運行的生命線，因此為了增強一線航空安全生產人員的安全意識，該項獎罰有必要保留。但我們建議保留針對個人的獎罰，取消針對部門及集體的獎罰，相關部門的責任及貢獻可通過對該部門績效考核的指標設置及獎勵中體現。3. 航班正常率獎罰：航班正常率是衡量公司生產運營管19、理水平的一項重要指標，它涉及到公司飛行、機務、客艙、市場、運行指揮等各個部門，但現有獎罰制度中未能有效區分各部門在保障航班正常運行的責任，難以形成有效激勵。因此，我們建議，取消該項獎罰制度，并入公司部門績效考核體系中統一實施考核。（二） 其他部門績效考核結果的應用根據企業實際情況，對于其他部門績效考核結果的應用，我們建議績效考核結果不與現有崗效工資掛鉤：1. 公司其他部門季度績效獎基數的確定：公司可通過整合現有的單項獎勵及雙薪部分作為公司季度績效獎的基數，也可以從公司獲得的利潤中另取出一定比例作為公司季度績效獎基數的補充；或從公司獲得的利潤中取出一定比例作為公司季度績效獎基數。2. 部門季度績20、效獎計算公式如下部門季度績效獎=3. 發放方式公司根據各部門績效考核情況將績效獎總數發放給部門，由各部門根據內部員工崗位特點及工作業績完成情況本著公平、公正、合理的原則進行二次分配。第五章 申訴與處理第二十條 申訴受理機構企管證券部：被考核部門如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向企管證券部申訴。企管證券部是部門考核管理工作的日常辦事機構，一般申訴由企管證券部負責調查協調，提出建議。公司考核領導小組召開會議討論被考核部門的申訴，根據企管證券部的調查和小組成員對實際情況的了解，做出最終裁決；第二十一條 申訴與處理程序一、提交申訴部門負責人以書面形式向企管證券部提交申訴書。申訴書內容包21、括：申訴部門、部門負責人、申訴事項、申訴理由。二、申訴受理企管證券部接到部門申訴后，應在三個工作日內做出是否受理的答復。對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。三、申訴處理受理的申訴事件，首先由企管證券部對部門申訴內容進行調查，提出處理建議提交公司考核領導小組。四、申訴處理答復公司考核領導小組作出最終裁決后，企管證券部要及時通知申訴部門和相關部門，對于申訴部門由于不正確的考核受到的損失，公司要給予補償。第六章 附 則第二十二條 對于現在與股份公司各部門采用相同薪酬發放體系的集團公司相關部門及股份公司子公司等單位，可參照本制度相關規定設定考核辦法及獎勵措施，但其獎勵基數比例的設定22、不得高于股份公司績效考核獎設定的比例。第二十三條 本辦法自公布之日起執行。表1部門 季度績效考核任務書考核期間： 年 月至 年 月被考核部門部門負責人序號考核指標權重ai%考核目標計分規則1指標12指標23指標34指標45指標5備注表2部門績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月被考核部門部門負責人序號考核指標權重ai%考核目標實際完成計分規則考核得分（百分制）A1加權得分Ci=Ai ai%1指標12指標23指標34指標45指標5加權總分C=(Ai ai%)考核期末 考核人簽字： 年 月 日表3部門季度考核綜合統計表（此表由企管證券部填寫）考核期間： 年 月 至 年 月序號被考核部門董事長（23、1）副董事長（2）總經理（3）主管領導（4）季度考核加權得分(3)=(1)A%+(2)B%+(3)C%+(4)D%考核系數1234567891011121314151617181920表4績效面談記錄表部門時 間 年 月 日被考核部門負責人姓名： 職位：直接上級姓名： 職位：業績討論要點：給予下屬的發展建議：表5績效改進計劃部門時間年 月 日被考核部門負責人姓名： 職位：直接上級姓名： 職位：不良績效描述（請盡量用數量、質量、時間、成本/費用、顧客滿意度等標準進行描述）原因分析：績效改進措施/計劃：直接上級： 被考核部門負責人： 年 月 日改進措施/計劃實施記錄：直接上級： 被考核部門負責人： 年 月 日期末評價：優秀：出色完成改進計劃 符合要求：完成改進計劃 尚待改進：與計劃目標相比有差距評價說明：直接上級： 被考核部門負責人： 年 月 日