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1、B BP P I IE E MMA AN NU UA AL L1/37目錄 目錄 目錄目錄 1.IE 概要 6-2 1-1 所謂 IE 6-3 1-2 IE 的對象領域 6-6 2.改善活動的流程 6-7 2-1 改善活動的流程 6-8 3.詳細調查 6-9 5-1 調查概要 6-10 5-2 調查內容 6-11 4.行動計劃的制定 6-25 6-1 行動計劃的制定 6-26 6-2 活動推進體制的建立 6-28 6-3 在全員中推廣行動計劃 6-29 6-4 執行計劃書的制定 6-30 6-5 啟動 6-31 5.后續跟進 6-32 7-1 后續跟進 6-33 6.回顧 6-34 8-1 中2、期確認 6-35 8-2 最終確認 6-36 6-12/37 6-2 1 IE 概要 IE 概要 1-1 所謂 IE 1-2 IE 的對象領域 3/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-1 所謂 IE 1-1 所謂 IE 所謂 IE 所謂 IE（Industrial Engineering），指的是對現狀進行定量的分析，發現問題點和課題，并進行改善和解決的一種改善手法。IEr 的主要職責是，通過提升人和設備具有的工序能力，改善品質以及交車時間來提高生產性。1-1-1)生產性 生產性 生產性一般用以下公式計算。產出量（產出）生產性 投入量（投入）生產性表示用較少的投入量能夠換取3、多少收益。在 BP 車間，一般先投入生產 3 要素即人 物 設備，然后以銷售額的形式體現出收益。?投入量（總實際勞動時間或設備稼動時間）人 物 設備分別都與生產性掛鉤，但 BP 車間的情況下，一般以人或者設備為中心進行衡量，將從事直接作業的人的總實際勞動時間和設備稼動時間作為投入量。?產出量（總銷售額工時銷售額備件銷售額）收益是看總銷售額的，但判斷人的生產性時也需要評價工時銷售額。作為宏觀指標，還可以通過（直接人員）單人工時銷售額/月或（直接人員）單人處理臺數/月等指標進行判斷。（直接人員）每小時工時銷售額 工時銷售額總實際勞動時間 （直接人員）有效活用率 （工時銷售額標準工時）總實際勞動時間4、 生產率的管理指標（例）6-34/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-1 所謂 IE 1-1-2)改善的探究 改善的探究 在運用 IE 手法進行改善的時候，一定要注意，探究方法的不同會影響到活動開展的效率和效果。為了高效并有效的推進改善，一貫的做法是，先大概的抓住現狀，然后從瓶頸工序或重要課題開始進行改善。接著，明確哪些是瓶頸工序，在進行詳細調查和分析的基礎上，加強改善和提高能力。如果改善該瓶頸工序后使車間的整體能力得到提高，那下次就對第 2 個瓶頸工序進行同樣的調查和改善，使車間整體的能力進一步得到提高。本書中描述的活動步驟也是按照這個思路進行的，最重要的是不要出現各工序5、“只見樹木不見森林”的情況。巖（問題）水位問題明顯化 1-1-3)改善的視點 改善的視點 IE 的分析手法我們會在之后的章節中詳細敘述，請先認識一下以下的 4 個 IE 視點。(1)區分動和做事 區分動和做事 所有作業員，誰都在認真的工作，但并不是說慌慌張張跑來跑去，汗流浹背的辛苦做，就是 做好了工作。工作，可分為動和做事兩種。利潤，是通過做事創造出來的，僅僅靠動，什么都不會產生。(2)問題是有意識地想出來的 問題是有意識地想出來的 一般我們向車間管理者提出“現在你的車間有些什么問題呢?”時，他們要么不能馬上給與回答，要么說“現階段沒有什么問題”。但是，所謂問題，如果沒有努力的有意識地去尋找，6、是不會被發現的。只有有意識去尋找問題，才能稱之為開始改善。理想狀態（應有狀態、期望水平）現狀（實際狀態）這個差就是“問題”6-45/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-1 所謂 IE (3)確實把握客觀現狀 確實把握客觀現狀 要了解車間的現狀，可以聽 看 觀察、觀測 比較等，但要正確認識，就需要親自認真觀察車間。車間的管理者經常會說，“我已經在這個車間工作好幾年了，每天都在看，車間的任何角落不管是多小的事情我都知道”。但其實，他們不知道的事實還有很多。為了了解事實，很重要的一點，不是看而是巡視觀察。看 觀察 Looking Watching 隨意的眺望 非常注意 結合焦點 7、有目的 像品嘗東西一樣 (4)詳細并定量區分事實 詳細并定量區分事實 定量掌握車間的事實是一件很難的事情。要定量掌握事實，觀察時就必須做到以下幾點。項目 思考方法 例 詳細 整體看時，總顯得模糊，不能正確的捕捉到事實。物的放置方法 作業步驟 工具的操作方法 定量的 為了不帶偏見的進行觀察，用數字來捕捉現象，即能發現想不到的事實。作業時間、步行距離 取放工具和備件的次數 物的重量 金額（工時銷售額）區分 根據性格和狀態的不同進行區分，很容易發現相互的不同點和相似點，問題點也變得清楚。分技師 分損傷程度 分作業工位 我們常說，時間是動作的影子。“技師 A 和技師 B 之間的時間差”“熟手技師和新人8、技師之間的時間差”。其區別可通過“手法”“物的放置方法”“操作方法”“工作的順序”等體現出來，只要通過詳細、定量的觀察，即可了解。我們平時也無意識的用到了區分的原理。比如在人群中尋找一個人時，這個人“是男還是女”“是老還是少”“是高還是矮”這就是在區分對象的同時，逐漸簡化并接近事實的一個過程。6-56/37第 1 章 IE 概要 第 1 章 IE 概要 1-2 IE 的對象領域 1-2 IE 的對象領域 IE 的對象領域 1-2-1)IE 操作領域 IE 操作領域 在具體推行 BP 車間的收益提升活動時，IE 的操作領域如下圖所示。這其中提到，IEr 的重要改善業務是“工序能力提升”，但為了提9、高生產性和收益，回廠量的確保和擴大也是必需的。1-2-2)IE 和“現場管理”的關系 IE 和“現場管理”的關系 IE 和現場管理操作的領域，如下圖所示。現場管理指的是，車間管理者為了車間的高效運營而對現場進行管控。IEr 一邊靈活運用專業技能，一邊定量分析和改善問題點，而在這個過程中，還要與車間管理者協作，跨入現場管理的領域，對車間運營管理方法和作業的操作方法進行指導。BP回廠量擴大 與BP回廠量相稱硬體 提高稼動率 縮短作業時間 能力平衡 職場規則 整理整頓 作業順序 技能作業指導 工具配置 設備機器的使用方法 產廢處理的適當化 BP所需的積極挖掘 適當并及時的進行估價工程能力的提升 管理10、的充實強化 作業環境的整理 回廠預約的管理 進度管理 作業指示 車輛保管 零件管理 估價精度的提高 提高收益 IE 的主要范圍 現場管理 6-67/37 6-7 2 改善活動的流程 改善活動的流程 2-1 改善活動的流程 8/37第 2 章 改善活動的流程 第 2 章 改善活動的流程 2-1 改善活動的流程 2-1 改善活動的流程 改善活動的流程 BP 車間的改善活動按下面流程推進。本書將介紹從詳細調查開始的內容。事前調查 方案擬定 效果確認 執行 現狀把握、分析 以此信息為基礎，宏觀的分析該專營店 BP 的收益狀況和生產性等，并與其他專營店做比較，粗略掌握面臨的課題是什么。在進行 BP 工廠11、的概要調查前，先拿到銷售額和回廠臺數等基本數據。概要調查 親自去專營店，使用檢查表進行診斷。聽取 BP 負責人的匯報，親自檢查現場。并且，從管理和人力資源等角度整理必須展開的課題，歸納出問題點和課題。定量分析結果，并查明各課題原因。針對歸納出的問題點和課題，使用 IE 手法展開詳細調查。回顧 行動計劃 制定 后續跟進 詳細調查 開始改善活動前，對所有相關人員進行內容說明，并提出需要協助的要求，還要召開啟動儀式。向專營店經營層報告改善的行動計劃并獲得批準。依據分析結果，與車間成員一起制定改善的活動計劃。另外，實際推進改善是以專營店為主體的，但還是要根據需要參加活動，給出一些建議。定期確認改善方案12、的實施狀況和 KPI 的推移情況，并跟專營店管理層確認進度。將回顧的結果反映到下期活動中。中間（活動開始后 3 個月）和最后（活動開始后 6 個月），確認活動結果及效果。6-89/37 6-9 3 詳細調查 詳細調查 3-1 調查概要 3-2 調查內容 3-2-1)各工序在庫臺數調查 3-2-2)各工序作業時間調查 3-2-3)現場管理水平調查 3-2-4)工序分析 10/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-1 調查概要 3-1 調查概要 調查概要 3-1-1)調查的目的 調查的目的 靈活運用 IE 手法展開詳細調查，對結果進行定量分析，以研究清楚問題點和原因。并且，討論已明確13、的問題點的對策，將該內容編入行動計劃（改善計劃）中。3-1-2)調查內容 調查內容 分 2 步展開以下 4 種調查。第 1 步 各工序在庫臺數調查 各工序作業時間調查 現場管理水平調查 第 2 步 作業分析 3-1-3)調查日程 調查日程 調查按以下順序進行，包括調查結果的總結報告基本上需要 4 天。9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 第 1 天 在庫調查#1 現場管理 在庫調查#2 現場管理 在庫調查#3 第 2 天 作業時間調查（抽樣調查）作業時間調查（抽樣調查）第 3 天 作業分析 作業分析 調查結果總結 第 4 天 14、調查結果總結 調查結果總結 調查結果報告 另外，調查雖然是由 BP-IEr 展開的，但展開調查時也需要車間主管或調度等在場協助，因此要仔細說明該日程，并達成一致。下面將針對各種調查進行詳細說明。6-1011/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 3-2 調查內容 調查內容 3-2-1)各工序在庫臺數調查 各工序在庫臺數調查(1)調查的目的 調查的目的 在展開改善之際，首先要清楚各工序的在庫臺數。這是因為，車間運營的好壞體現在庫存上面。另外，庫存不僅會引發管理庫存的人員和空間等的浪費，還會使作業的浪費和設備的浪費不易發現。BP 車間內各工序的處理能力，一般都有些參差不15、齊，而車間整體的能力則由瓶頸工序的能力決定。通過調查在庫臺數，可以確定出瓶頸工序。(2)調查項目 調查項目 將車間內存放的所有車輛分為 1)各車輛狀態 等待車輛 作業中車輛 2)各作業（工序）、各區域 之后，調查在庫的發生場所和原因。調查區域（參考）區分 調查項目 停車場 鈑金 涂裝 其他 具體內容 等待估價 等待估價狀態 等 待 開 工 許 可 估價結束，等待保險公司和客戶許可的狀態 等待備件 估價結束，等待更換備件到貨的狀態 等 待 發 動 機 卸 下大梁修正 估價結束，等待拆卸發動機等機械備件的狀態 鈑金前 等 待 鈑 金 開 始 估價結束，更換備件已備齊，等待鈑金開始的狀態 等待作業 16、鈑金修正開始或進行中，因發生其它的車輛作業而中斷鈑金修正的狀態 等待備件 鈑金修正進行過程中因所需備件沒有到貨而中斷鈑金修正的狀態 等待鈑金 等 待 涂 裝 備 件 鈑金修正進行過程中因所需備件正在被涂裝而中斷鈑金修正的狀態 等 待 補 土 打 磨 鈑金工序作業結束，等待涂裝作業開始（涂抹膩子打磨膩子作業）的狀態等待遮蔽 打磨膩子作業結束，等待遮蔽的狀態 等待涂裝 調色，面涂的遮蔽結束，等待噴涂的狀態 等待涂裝 等 待 一 般 備 件 面涂作業過程中所需備件沒有到貨而中斷的狀態 等待作業 等待組裝開始，組裝作業進行過程中因發生其它的車輛作業而中斷的狀態 等 待 一 般 備 件 因所需備件沒有到17、貨而中斷的等待組裝作業的狀態 等 待 涂 裝 備 件 所需備件正在被涂裝而中斷的等待組裝作業的狀態 等待組裝 等待拋光 等待拋光或途中發生其它的車輛作業而中斷的狀態 等待檢查 所有的作業結束，等待品質檢查的狀態 等待車輛 檢查洗車 等待洗車 品質檢查結束，等待洗車作業的狀態 拆卸備件 鈑金 鈑金 組裝備件 正在進行板件粘接、涂抹膩子、淬火修正其中一個作業的狀態 補土打磨 正在進行混合膩子、打磨膩子其中一個作業的狀態 遮蔽 調色 涂裝 干燥 涂裝后的烤漆房或作業工位干燥狀態 涂裝 拋光 估價 檢查 作業中車輛 檢查洗車 洗車 竣工車輛 所有作業結束，等待交車的狀態 6-1112/37第 3 章 18、詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (3)準備 a)準備 a)必要機材 必要機材 各工序在庫臺數調查表（手寫）紙夾 筆 b)b)調查協助 調查協助 掌握各車輛進度狀況的作業管理責任人（車間主管或調度）的配合是必需的。(4)調查實施要領 調查實施要領 1 天 3 次（剛開始工作、中午、傍晚）確定好時間在工作時間內展開調查。按停車區域鈑金區域涂裝區域的順序調查。區劃方法是，填寫/記號。調查過程中發現什么的話，馬上作筆記。?填寫范例 填寫范例 開始工作時（9:00）的調查結果 調查過程中，發現什么或問題點，立即作筆記。將“等待車輛”和“作業中”“完成車輛”的合計分區域記入總庫存車輛欄。19、這個例子中的總庫存量為 121 臺。每次調查結束后，填入各區域和項目的小記、合計。(1-2-3)1 2 3停車區域被劃線區分，停車雖然井然有序，但沒有對所停車輛分類。各工序完成時間不明朗，因而不清楚作業是否按計劃進行。因等待零件造成 4 臺車大幅推遲交車時間。已確認零件入庫計劃，并通知了客戶。6-1213/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (5)調查數據的整理 調查數據的整理 將手寫調查單的內容按下列順序輸入到輸入表中。1)輸入手寫調查表的計數（臺數）。2)計算調查日前一個月的日平均處理臺數實績。將各種實績輸入處理臺數合計和勞動天數欄中，結果將自動生成。3)同樣20、的，輸入事前調查的在庫天數數據。4)將調查過程中作的筆記也記下來。平均處理臺數/日 勞動天數 平均存放天數 調查臺數合計3 2 周期合計 處理臺數合計1 4 6-1314/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (6)調查結果的總結 a)調查結果的總結 a)問題點的整理 問題點的整理 1)輸入調查數據，“在庫天數表”的實績欄將自動計算出來。“實績”按以下順序被計算出來。1.用開始工作后、中午、傍晚的在庫臺數的平均值，計算出各工序相對于整體的在庫臺數比例。2.用事前調查的平均存放天數乘以上述比例，算出各工序的在庫天數。注）使用事前調查的數據，不是僅用調查日當天的數據，而21、是使用一定期間的平均數據，這樣可以避免因日差異帶來的影響。2)“目標值”是以日本 10 個車間的實績為基礎設定的。3)比較各工序的“實績”和“目標值”，按日數差由大及小的順序來定出第 1第 2 瓶頸工序（表中的“小計”水平）。然后進一步針對第 12 瓶頸工序中的各個詳細工序，比較實際和目標值，分析問題出在哪里。對于定出的第 12 瓶頸工序，下面會通過“作業分析”的敘述，進一步的詳細分析。6-14LeadtimeTargetResultDiff.RateWaiting for estimate0.30.40.11.3Waiting for approval0.00.00.00.0Waiting 22、for parts0.10.50.45.0Waiting for enginedismount and framecorrection0.00.00.00.0Waiting for start1.11.30.21.2Before body repair1.52.20.71.5Waiting for body work0.30.30.01.0Waiting for parts0.10.10.01.0Waiting for painted parts0 00 00 00 0Waiting for inspection0.00.00.00.0Waiting for car wash0.10.20.123、2.0Inspection/washing0.10.20.12.0Total3.74.81.11.3Parts detaching0.00.10.10.0Body repair0.40.50.11.3Parts attaching0.20.30.11.5Body repair0.60.90.31.5Pretreatment0.20.20.01.0Masking0.10.10.01.0Mixing0.00.10.10.0Painting0.10.10.01.0Drying0.10.10.01.0Polishing0.10.10.01.0Painting0.60.70.11.2Estimate0.24、00.00.00.0Inspection0.00.00.00.0Car washing0.10.10.01.0Others0.10.10.01.0Subtotal of vehicle in operation1.31.70.41.30.20.1-0.10.5Subtotal0.20.1-0.10.5Total No of vehicle in bodyshop5.26.62.6Vehicle in operationComplete vehicle1.10.60.60.12.20.20.90.60.11.55.20.4 0.41.20.86.60.10.70.01.02.03.04.05.025、6.07.0Before body repairWaiting for bodyrepairWaiting for paintingWaiting forattachingInspection/washingBody repairPaintingOthersTotal No of vehiclein bodyshopTargetResult0.30.00.10.01.10.40.00.50.01.30.00.20.40.60.81.01.21.4Waiting for estimateWaiting for approvalWaiting for partsWaiting for engine26、dismount and framecorrection Waiting for startTargetResult0.00.40.20.10.50.30.00.10.20.30.40.50.6PartsdetachingBody repairPartsattachingTargetResult第 2 瓶頸工程 第 1 瓶頸工程 各工序庫存天數目標值比較 第 1 瓶頸工程目標值比較 第 2 瓶頸工程目標值比較 15/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 b)b)改善的方向性 改善的方向性 整理調查過程中判明的問題點，表示出調查結果和改善的方向性。(7)改善的著眼點 27、改善的著眼點 若參考下列“減少在庫的改善著眼點”，前面“改善方向性”的研討就容易地多。分類 狀態 改善的著眼點 等待估價 不放置 2 天以上 等待拆卸發動機 等待大梁校正 培養修理嚴重事故車的技能員 （大梁校正、發動機裝卸技能）導入嚴重事故車專用夾具式大梁校正儀 發動機裝卸用設備 等待下道工序 能力的差異 （重新編制人員及作業分配）等待作業 等待涂裝件 與車輛主體一起噴涂 跟蹤單品的個別進度 導入自動調色機、混合機器并培養技能員 備件入庫推遲 改變訂貨時間 訂貨后進行跟蹤（催促）估價較慢導致手配推遲 提高估價技能 等待備件 備件不知去向 備件有誤 修訂備件管理方法（放置場所的改善：分作業員、分28、車號）貫徹訂貨時的確認 6-1516/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 3-2-2)各工序的作業時間調查 各工序的作業時間調查(1)調查的目的 調查的目的 本調查有 2 個目的。第一個目的是了解鈑金油漆各直接作業工序的作業時間 第二個目的用抽樣調查的手法了解直接作業以外的作業所花的時間。用調查結果和標桿進行比較，從而找出瓶頸工序和問題點。(2)調查項目 調查項目 技師的作業內容主要分為主體作業、非主體作業2 大類，進一步區分為更詳細的作業項目。主體作業 是鈑金修正、噴涂等與鈑金涂裝直接相關的作業，有 15 個作業項目。非主體作業是工位外取放工具、客戶對應、無事做29、等支持主體作業的作業或與主體作業無關的作業，有17 個作業項目。6-1617/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (3)準備 a)準備 a)必要物件 必要物件 抽樣調查表：鈑金、涂裝各張 技師名單 紙夾、表 b)b)調查協作 調查協作 調查的時候，對技師說明調查目的，要求他們象平時一樣工作。(4)調查實施要領 調查實施要領 1.觀測要從工作開始到工作結束。2.調查計數要接近 1000 點，并據此決定調查間隔時間。例）調查對象人數 調查間隔 計數/h 8h/日 5 人 2.5 分 10 人 5 分 20 人 10 分 120 960 3.確定調查對象的觀察順序。4.30、調查用紙區分鈑金、涂裝。5.記錄觀測瞬間的作業（動作）狀態。6.調查對象不在區域內的時候，首先記錄不在，回來后確認取干什么了。7.如下圖所示進行計數。8.一個循環結束后，根據調查對象人數確認計數數。9.觀測中發現的問題、改善的方法等記錄下來。6-1718/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (5)調查結果的整理和總結 調查結果的整理和總結 1)調查結果的數據填入抽樣調查記入表。2)輸入的數據生成下面的圖形。主體作業的實績和目標值進行比較，時間差別大的第第工序定為瓶頸工序。對第第瓶頸工序在后面的工序分析中有更詳細的分析。主體作業 作業時間分析02040608010031、120140部品外部品取付板金修正板金ED研塗裝調色吹付乾燥洗車検査目標実績分 非主體作業的實績與目標值進行比較，什么作業項目所占的比例較大也能把握。這些在后面的工序分析中也有更詳細的分析。非主體作業 構成比（全體）0%2%4%6%8%10%12%14%外部品材料取置外工具取置機器操作車両移動修理內容確認記録部品発注処理作業指示指導作業中清掃電話客応対引取納車朝禮晝禮夕禮身支度點検準備片付水飲手待手休不在目標実績 6-1819/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 3-2-3)現場管理水平調查 現場管理水平調查 該調查，除了在詳細調查時進行外，在改善活動開始后 3 32、個月及 6 個月的時候也要進行。(1)調查的目的 調查的目的 評價專營店是否充分利用人 物 設備，使品質 交車時間 成本都達到目標，是否認真進行了日常管理。依據該評價結果，明確今后需要改善的項目。(2)調查項目 調查項目 以為基礎，從銷售額成本交車時間 作業 品質 設備勞務 安全衛生5S等 7 個方面展開調查。6-1920/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (3)準備 a)準備 a)必要器材 必要器材 b)b)事前評價 事前評價 請專營店進行自我評價。c)c)聆聽 聆聽 跟售后服務經理、車間主管預約聽取匯報的時間（2 小時左右）。(4)調查實施要領 調查實施要領33、 1)通過現場確認進行評價。一邊確認有無文件資料及資料內容、確認是否有揭示圖表等，一邊對各項目作評價。在各個項目的實施時期欄內填寫“OK”或“NG”。2)聽取售后服務經理、車間主管的匯報。從銷售額成本項目開始，在評價結果的基礎上按順序聽取報告。聽取匯報的過程中，如發現評價結果有誤，要當場更正。對評價結果為“NG”的項目，具體記下該內容并共享。NG 聽取匯報的過程中如發現評價結果有誤，則當場更正。對評價結果 NG 的項目，具體記下該內容并共享 6-2021/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (5)調查結果的整理和總結 調查結果的整理和總結 將的評價結果按下列順序輸34、入 EXCEL 表中。1)計算各個管理分類的“OK”“NG”并填入表中。2)整理調查過程中記下的內容（問題點、課題），填入調查結果欄中。6-2122/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 3-2-4)工序分析 工序分析 (1)調查的目的 調查的目的 在詳細調查的第一步各工序的在庫臺數調查及各工序作業時間調查中，通過定量的分析，確定了處理能力上以及生產性上的瓶頸工序。在第二步工序分析中，找到瓶頸工序具體的問題點及改善的方向。(2)調查內容 調查內容 對于瓶頸工序，技師在從事這些工序的時候，有沒有無用的困難的動作，用工序改善著眼點列表進行觀察。6-2223/37第 3 35、章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (3)準備 準備?必要器材 必要器材 各工序改善著眼點列表作業觀察用 手表 紙夾 數碼相機 6-2324/37第 3 章 詳細調查 第 3 章 詳細調查 3-2 調查內容 (4)調查實施要領 調查實施要領 1.瓶頸工序的觀察時間，一個工序分鐘。2.瓶頸是如何產生的記入各工序改善著眼點列表作業觀察用。3.根據各自的檢查要點確認現狀。必要的時候與技師進行交流后進行判斷。4.觀察中，發現列表以外的內容記入備注欄。(5)調查數據整理及總結 調查數據整理及總結 根據調查結果，作成各工序課題列表。6-2425/37 6-25 4 行動計劃的擬定 行動計36、劃的擬定 4-1 行動計劃的制定 4-2 活動推進體制的建立 4-3 向全員推廣行動計劃 4-4 執行計劃書的制定 4-5 啟動 26/37第 4 章 行動計劃的擬定 第 4 章 行動計劃的擬定 4-1 行動計劃的制定 4-1 行動計劃的制定 行動計劃的制定 為了解決和改善概要調查、詳細調查中明確的問題點，推進相關活動，要制定行動計劃，并展開改善活動，基本上按以下 制定行動計劃 建立活動推進體制 向全員推廣行動計劃 制定執行計劃書 啟動 步驟推進。4-1-1)目的 目的 為明確改善活動的 KPI 目標值、活動內容、負責人、日程而制定。4-1-2)立案順序 立案順序 1)BP-IEr 依據事前詳37、細調查結果，以行動計劃的格式，擬定草案。2)與售后服務經理、車間主管討論草案內容，根據需要進行適當修訂。3)向專營店管理層說明修訂后方案，將取得認同后的方案作為最終版。4-1-3)KPI 和目標值的設定 KPI 和目標值的設定(1)KPI 的設定 KPI 的設定 將以下指標作為 KPI 進行設定。選擇指標要根據該車間的重點課題進行選擇。?必達指標 每小時工時銷售額 準時交車率 作業實施效率 返修率 在庫周期?選擇指標 總銷售額 每人每月工時銷售額 總工時銷售額 每人處理臺數 備件銷售額 單臺工時銷售額 處理臺數 單臺作業時間 (2)目標值的設定 目標值的設定 設定時要考慮各個課題的改善空間、事38、業計劃值等。使用上年度實績或活動開始前 3 個月左右的平均值，作為目標基準值。6-2627/37第 4 章 行動計劃的擬定 第 4 章 行動計劃的擬定 4-1 行動計劃的制定 4-1-4)活動方案的制定 活動方案的制定 1.靈活利用改善的著眼點，列出活動方案。2.在上述方案中，選出改善效果好、難易度較低的作為方案。這其中很重要的一點，就是方案一定要盡可能匯集重要內容，而不是所有應該改善的問題及方案的羅列。另一方面，還要預估各個方案的期望效果是否可以達成目標值。3.編入行動計劃時，要分回廠促進、現場管理、作業改善、5S等 4 個課題制定方案。設定 4 各左右的課題 總經理簽名 列舉課題達成的方策39、 方策的活動管理項目 表明各行動的重要性 列舉目標達成的具體做法 擔當名 具體的管理項目日程表 明確目標 目標達成的具體時期 6-2728/37第 4 章 行動計劃的擬定 第 4 章 行動計劃的擬定 4-2 活動推進體制的建立 4-2 活動推進體制的建立 活動推進體制的建立 行動計劃確定后，由售后服務經理建立推進活動的體制。4-2-1)推進體制 推進體制 針對行動計劃的每 1 個課題分別設立項目小組。每個項目小組要設立 1 名負責人和數名成員。BP 車間內的所有員工都必須歸屬于其中一個項目小組。根據車間的規模大小，一個人同時歸屬于 2 個項目小組也是可能的。服務經理 回廠促進小組 現場管理小組40、 作業改善小組 5S 小組 負責人 成員 負責人 成員 負責人 成員 負責人 成員 4-2-2)項目小組的職責運營 項目小組的職責運營 首先由各項目小組制定下面將提到的執行計劃書。然后，至少每周召開一次小組會議，確認依據執行計劃書進行了怎樣的改善，以及進度情況。6-2829/37第 4 章行動計劃的擬定 第 4 章行動計劃的擬定 4-3 向全員推廣行動計劃 4-3 向全員推廣行動計劃 向全員推廣行動計劃 向車間全員說明活動內容，通過全員的共同參與促進改善活動的展開。這是意識改革的第一步，是讓全員理解活動重要性的重要過程。推廣時由售后服務經理車間主管召集全員進行。展開內容和使用工具如下所記。展開41、內容 使用工具 BP 改善活動的概要 現狀調查結果 事前詳細調查結果報告書 行動計劃 行動計劃表 活動推進組織體制 改善活動推進組織圖 執行計劃書的制定指示 執行計劃書 6-2930/37第 4 章 行動計劃的擬定 第 4 章 行動計劃的擬定 4-4 執行計劃書的制定 4-4 執行計劃書的制定 執行計劃書的制定 所謂執行計劃書，就是將行動計劃中確定的活動方案進一步的分化成具體的行動。4-4-1)制定的要領 制定的要領 執行計劃，需由各負責人與其成員討論后具體制定。制定時，要明確“做什么、到什么時間為止、誰做、達到什么水平”等內容。BP-IEr 也要根據需要參與上述討論，并對執行計劃書的制定進行42、指導。4-4-2)執行計劃書的靈活運用 執行計劃書的靈活運用 擔當人，依據執行計劃書推進活動的開展。售后服務經理、車間主管和負責人用執行計劃書管理活動的進度情況，日程出現拖延時要迅速采取行動。消去已完成的項目。活動過程中出現需要追加的活動方案時，立即追記，并進行管理。改善活動內容 具體的推進方法 擔當人完成日 作業進度管理看板 作業進度管理看板的制作 的靈活利用 1）討論揭示地點 2）討論看板布局 3）購買白色板和磁鐵等器材 4）制作看板 5）討論規則 6）決定使用規則 7）指導全體作業員 填入行動計劃的具體開展內容 為更好的執行改善活動，將實施內容細分后填入明確活動期限 作業時間管理 指示各43、工序作業時間 1）調度控制作業時間 讓作業員記錄作業時間 合計各個作業時間 與預估作業時間作比較 6-3031/37第 4 章 行動計劃的擬定 第 4 章 行動計劃的擬定 4-5 啟動 4-5 啟動 啟動 開始改善活動之際，為提高專營店全員的意識，需召開啟動儀式。（30 分鐘左右）為了使活動更成功，由管理層表示對該活動的重視就顯得尤為重要。啟動儀式，要在 BP 車間計劃并運營。總經理說明宗旨 BP-IE 致詞 BP 車間主管說明活動內容 介紹項目小組擔當人（表明決心）一起喊“加油”6-3132/37 6-32 5 后續跟進 后續跟進 5-1 車間內改善活動的進度管理 33/37第 5 章 后續44、跟進 第 5 章 后續跟進 5-1 后續跟進 5-1 后續跟進 后續跟進 啟動后，專營店即成為活動的主體。BP-IE 每月去專營店一次左右，確認活動方案的進度狀況，根據需要參與改善活動，并提出建議。另外，還要每月與專營店高層確認活動進度狀況及 KPI 推移（參照下列圖表）。5-1-1)車間內改善活動的進度管理 車間內改善活動的進度管理 做一個活動看板，使全員都能了解活動的進度狀況，并指導車間主管揭示行動計劃表和執行計劃書。從 KPI 值的推移情況判斷改善活動的效果，并對結果不好的項目采取行動，為此，需要管理每個月 KPI 值的實績。?做活動看板 做活動看板 (1)揭示內容 揭示內容 行動計劃表45、 推進組織圖 執行計劃書 KPI 值圖表 活動中的成果（改善前后的照片運用工具等）(2)揭示地點 揭示地點 全員可以看到的地方（例：休息室食堂等）6-3334/37 6-34 6 回顧 回顧 6-1 中期確認 6-2 最終確認 35/37第 6 章 回顧 第 6 章 回顧 6-1 中期確認 6-1 中期確認 中期確認 6-1-1)目的 目的 在活動期間的中期（3 個月）進行回顧，并確認活動結果和效果。BP-IEr 編寫中期報告書，并與專營店高層在中期回顧的時候進行說明、展開討論。另外，活動出現延誤時，要討論對策，為達到目標，在活動方案不足的情況要研討并決定追加方案。6-1-2)中期報告書的編寫46、步驟 中期報告書的編寫步驟 向售后服務經理、車間主管確認活動整體的進度狀況。和車間主管一起巡視現場，實地確認活動狀況。直接確認現場作業員活動過程中的評價。對活動結果中需要的數據進行測量。以上述結果為基礎，將各種活動內容記入中期報告書中。（特別要記清楚活動中做得好的地方和不好的地方。）根據標準進行評價 記入中期報告時的數值 根據標準進行評價 記入今后的課題 記入活動的結果 6-3536/37第 6 章 回顧 第 6 章 回顧 6-2 最終確認 6-2 最終確認 最終確認 6-2-1)目的 目的 在活動期間的最后（6 個月）進行回顧，并確認活動結果和效果。BP-IEr 編寫最終報告書，并與專營店高層在中期回顧的時候進行說明、展開討論。在共享 6個月的活動成果的同時，若還有剩下的課題，一定要要求專營店將其編入自主改善活動中，并達成一致意見。6-2-2)最終報告書的編寫步驟 最終報告書的編寫步驟 與中期報告書按照同樣的步驟編寫，但一定要明確今后的課題。根據標準進行評價 記入最終報告時的數值 根據標準進行評價 記入今后的課題 記入活動的結果 6-3637/37