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1、當代投資集團有限公司全面績效考核管理手冊（內控文件 嚴禁外傳）人力資源中心2002年12月 第一部分 當代集團全面績效考核制度集團全面績效考核系統是集團人力資源管理的重要環節，是確定企業新年度經營管理關鍵點的導向性文件，是企業各級管理者的重要管理手段，是企業對職員進行任用、晉升、調薪、獎懲、培訓的客觀依據，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統。一、績效的定義1、績效指的是當代集團在一個財務年度時間內所達到的商業目標，即實現股東利益和客戶利益的雙贏。2、集團目標通過年度經營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經營管理目標。各子公司每年的2、年度經營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權公司總經理帶領公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經集團總裁確認后，由中心總監帶領中心職員共同完成。當代集團整體目標的實現程度是衡量全體職員在一個財務年度工作成績優劣的一個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。3、對當代集團各級職員來說：績效指的是職員在一個財務年度時間內為企業所作的貢獻。二、績效考核的定義績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程。績效考核是一種評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成3、整個企業的價值導向。三、績效考核的目的1、全面績效考核管理旨在形成企業的價值動線系統，引導職員象股東一樣關注企業的關鍵目標，2003年度全面績效考核系統關注的關鍵點是：（1） 關注市場、關注股東及客戶利益；（2） 關注個人能力的提升及職員職業生涯規劃，達成職員成長和企業發展的雙贏；（3） 關注職員工作態度及對企業文化的認同。 2、檢查各級職員所制定的目標與績效計劃的運行結果；3、以績效考核成績作為調薪、晉升、晉級、調任、績效獎金及利潤分享發放等人力資源決策的依據。四、考核原則：1、全面績效考核管理工作堅持考核內容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度；34、 強調客觀性，避免主觀性，依據關鍵業績確定不少于3項的量化衡量指標，進行績效任務評估，保證考核的客觀性和公正性；4、 個人績效與公司整體績效并重；各子公司/中心計劃預算、客戶服務考核成績視同團隊每位職員相關的考核成績；5、 部門經理以上崗位績效考核以工作成果為導向，以戰略經營目標為主，強調“做正確的事情”；6、 職員績效考核以工作過程為導向，結合其崗位工作職責，以例行工作和解決問題為主，強調“將事情作對”；7、 職員必須就績效考核內容進行自我績效規劃及自我績效評估；8、 上級與下屬進行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務達成程度，并共同確認考核結果。一般進行步驟：（1） 5、對于本次考核期間的表現給予確認。（2） 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達成共識。（3） 引導下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。（4） 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。（5） 對該下屬整體績效加以總評。（6） 詢問下屬對下一期績效規劃的看法。（7） 對績效計劃表達自己的期望，并尋求共識。（8） 以鼓勵性、支持性的話語結束。五、參加考核人員范圍：與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執行。六、考核周期：總經理、總監考核周期為季度、半年度和年度；副總經理、副總監以下職員（含副總經理、副總監）考核周期分為月度、半年度和年度。七、績效考核工作管理：16、績效考核管理系統由集團人力資源中心負責制訂并監約實施。2、集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。3、 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監對本中心考核的最終結果負責，子公司總經理對公司考核的最終結果負責。4、 考核者如不認同考核結果，可在一周內向間接領導提出申訴；由間接領導會同人力資源部門復核；如仍不能對考核結果達成共識，應提交集團人力資源中心處理。5、 各子公司月度績效考核結果由子公司部門經理匯總后報本公司人力資源經理，人力資源經理匯總后報總經理7、核準，最終結果由人力資源經理報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結果經總經理核準后由人力資源經理匯報集團人力資源中心審核。集團人力資源委員會對集團和子公司職員績效考核結果有最終調整權。八、績效考核內容及相關權重1、 總經理、總監季度、年度績效考核內容及相關權重：總經理、總監季度、年度績效考核內容包括戰略經營目標、品德和能力，權重分別為60%、20%和20%。l 戰略經營目標考核即由總裁戰略分解的計劃預算、客戶服務和其他目標的執行情況，由計劃財務中心、市場開發中心及總裁負責。l 品德考核。l 能力考核包括管理者領導能力和管理能力兩項。（詳見附件8管理者領導管理能力評價表）2、 副總經理、副8、總監、部門經理及職員績效考核內容及相關權重：副總經理、副總監、部門經理及職員績效考核內容包括目標績效完成情況、例行工作、關鍵問題改進和相關行為，相關權重依據公司及中心經營管理中所關注的關鍵點決定。（1）目標績效即依據目標管理由集團整體經營目標的分解而制訂的績效任務，包括財務指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。 （2）例行工作即職員日常工作完成情況，以及學習力和個人能力等方面的提升。（3）關鍵問題的改善即在工作中出現的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。（4）相關行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態度、企業文化的認同度進行評估。3、 第三方考核內容及權重(9、1)計劃預算考核在全面考核系統中所占權重如下：l 集團各中心和各子公司計劃預算考核成績視同團隊每位職員計劃預算考核成績；l 計劃預算月度考核成績納入月度全面績效考核；l 計劃預算季度考核成績納入延后的3個月度，即一季度考核成績納入4、5、6月度；二季度考核成績納入7、8、9月度；三季度考核成績納入10、11、12月度；四季度考核成績納入次年1、2、3月度；權重為30%；l 計劃預算年度考核成績納入年度全面績效考核；l 部門經理（含部門經理）以上人員（除總經理、總監）計劃預算考核權重為20%；l 職員計劃預算考核權重為10%。（2）客戶服務考核在全面考核系統中所占權重：l 總監、總經理20%；l10、 其他職員10%。九、評分標準1、績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，即根據績效實現程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標明職員的績效等級。2、職員工作績效整體上分成兩種類別：第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉化為績效評分（1-5分）。l 針對目標績效的評分標準采用目標達成率進行績效評分轉換 目標達成率（A）評分等級（1-5分）A1.205分1.0A1.204-5分（不含5分）0.8A1.03-4分（不含4分）0.5A0.82-3分（不含3分）A100%為5分（不含4分）；2、 90%A100% 為4分；3、 80%A90%為3分11、；4、70%A80%為2分；5、70%以下0分。銷售回款完成率實際回款額/計劃回款額*100%40%5%10%利潤計劃完成率實際利潤額/計劃利潤額*100%月度預警、季度/年度考核20%20%銷售費用率實際銷售費用/實際簽約額*100%10%10%1、A 90%為5分；（以績效任務完成為前提）2、 90%A100% 為4分；3、100%100%為5分（不含4分）；2、 90%A100% 為4分；3、 80%A90%為3分；4、70%A80%為2分；5、70%以下0分。利潤計劃完成率實際利潤/計劃利潤*100%40%5%10%利潤總額增長率（+）或減虧率（-）（2003年利潤預算-2002年利潤12、決算）/2002年利潤決算*100%月度預警、季度/年度考核20%20%營業收入增長率（2003年收入預算-2002年配比收入決算）/2002年配比收入決算*100% 10%10%人均管理費管理費用/直接人員編制10%10% 1、A 90%為5分；（以績效任務完成為前提）2、90%A100% 為4分；3、100%A為0分管理費用總額 薪酬福利、車輛費用、日常經費、專項費用、公共費用等20%10% 營業費用總額營業成本費用（不含營業稅金）30%20%合計100%100%100%9-3集團各中心 項目單位考核指標（A）考核指標說明考核周期和權重評分標準月度季度（總監）年度集團各中心人均管理費管理費13、總額（除專項費用）/直接人員編制40%40%5%1、A 90%為5分；（以績效任務完成為前提）2、 90%A100% 為4分；3、100%8%為5分；2、5% A 8% 為4分；3、3%A 5% 為3分；4、 A20%為5分；2、15% A 20% 為4分；3、10%A 15% 為3分；4、A10%為5分；2、6%A 10% 為4分；3、A6%為0分；凈資產收益率凈利潤/凈資產*100%15%合計100%100%100%十、計劃預算考核指標釋義：10-1房地產公司1、 營業計劃完成率：實際簽約額/計劃簽約額*100%簽約是指銷售合同及租賃合同等收入合同的簽定，以財務核算月度為周期，客戶服務部認14、可的有效簽約；計劃簽約額：指根據各地產公司2003年年度經營計劃確定的年度簽約總額，并根據計劃合理分布在每個財務核算月度周期的計劃金額；實際簽約額：指根據財務核算月度周期（暫定1月份為1-27日，2-11月份為上月28日至下月27日，12月份為11月28日12月31日）為計算周期，（以下財務核算周期相同），客戶服務部認可的、信貸及其他手續齊全的有效簽約金額。2、 銷售回款完成率：實際回款額/計劃回款額*100%銷售回款是指實際的貨幣資金入帳，即根據有效簽約收回的貨幣資金；計劃回款額：指根據公司經營計劃，預計的貨幣資金在每個財務核算月度周期的金額；實際回款額：指根據預算的財務核算月度周期實際取得15、的貨幣資金入帳金額；3、 利潤計劃完成率：實際利潤額/計劃利潤額*100%利潤是指營業收入-成本-營業稅金及附加-銷售費用-管理費用-財務費用+營業外收入-營業外支出+其他業務收入-其他業務支出后的余額，即企業所得稅前的利潤總額；計劃利潤額：指根據公司經營計劃，預計的公司年度計劃利潤在每個財務核算月度周期的金額；實際利潤額：指根據預算的財務核算月度周期實際結轉完成的所得稅前利潤金額；4、 銷售費用率：實際銷售費用/實際簽約額*100%銷售費用=市場推廣費用+銷售傭金+管理酬金+銷售管理費用實際銷售費用：指根據預算的財務核算月度周期實際發生的銷售費用金額；5、 人均管理費：管理費用總額/直接編制16、人數管理費用總額=薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用；直接編制人數：指根據年度經營計劃預算確定的直接人員編制，并納入集團人力資源中心進行統一管理體系中的人員編制數量；6、 管理費用總額：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津貼（通訊津貼+制裝費+教育培訓費+旅游費+節日津貼）、補貼（午餐補助+交通補助+出差補助）、福利（養老保險+工傷保險+失業保險+醫療保險+住房公積金+年假、婚假、喪假、產假、脯乳假、公假帶薪休假）、利潤分享計劃（總監基金+上年度的利潤分享）；車輛費用包括：公務車使用費用（車輛保險費、車輛養路費、汽油費17、維修保養費、存車過路費、驗車費、車船稅）、車改車費用（車輛保險費、車輛養路費、汽車補貼）、福利車費用（車輛保險費、車輛養路費、汽車補貼、福利購車補貼金額）；辦公費用包括：辦公用品（辦公雜費+書報資料費+郵寄費+座機電話費+名片印刷費+加班誤餐費）、辦公交通費、招待禮品費；專項費用包括：根據地產公司部門工作職能的完全劃分，進行專項費用的劃分，如：信息管理部有網站維護費、人力資源部的培訓費、財富俱樂部、計劃財務部的審計費等；公共費用包括：集團統一安排及子公司確認的分攤至本公司承擔的費用，如：財富俱樂部的費用、培訓費、會議費等；7、 成本費用總額：土地成本+前期成本+建安成本+市政成本+配套成本+18、物業成本+銷售設施成本土地成本包括：拆遷補償費用（包括前期拆遷補償）地價款+土地評估費、契稅+其他；前期成本包括：可研費+方案咨詢費+招投標費+設計費+質量監督+預算審查費+測量費勘探費+執照費+竣工圖費+綠化費+其他建安成本包括：基礎+土建+水暖設備安裝+地下車庫+電氣安裝+其他 *人防工程計入“土建”項目 *“地下車庫”項目包括建設地下車庫的基礎、土建、水暖、設備安裝、消防、電氣等方面的開支市政成本包括：上水+雨水+污水+供氣+熱力+供電+電信+道路+園林景致環衛+監理+其他配套成本包括：會所+網絡+商業配套+安防設備+鍋爐房+教育配套+其他 *路燈項開支計入“道路”項目物業成本包括：物業19、費+房屋托管費+供暖費+其他銷售設施成本包括：銷售設施工程+售樓處+樣板間+開發間接費+其他10-2房地產服務業公司8、 營業計劃完成率：實際收入額/計劃收入額*100%計劃收入額：指根據各地產服務業公司2003年年度經營計劃確定的年度營業收入總額，并根據計劃合理分布在每個財務核算月度周期的計劃收入金額；實際收入額：指根據財務核算月度周期（暫定1月份為1-27日，2-11月份為上月28日至下月27日，12月份為11月28日12月31日）為計算周期，（以下財務核算周期相同），實現的經營收入金額。9、 利潤計劃完成率：實際利潤額/計劃利潤額*100%利潤是指營業收入-成本-營業稅金及附加-銷售費用20、-管理費用-財務費用+營業外收入-營業外支出+其他業務收入-其他業務支出后的余額，即企業所得稅前的利潤總額；計劃利潤額：指根據公司經營計劃，預計的公司年度計劃利潤在每個財務核算月度周期的金額；實際利潤額：指根據預算的財務核算月度周期實際結轉完成的所得稅前利潤金額；10、 利潤總額增長率+（減虧率-）：（本年度利潤預算額-上年度利潤決算額）/上年度利潤決算額*100%利潤總額是指營業收入-成本-營業稅金及附加-銷售費用-管理費用-財務費用+營業外收入-營業外支出+其他業務收入-其他業務支出后的余額，即企業所得稅前的利潤總額；預算時用年度利潤預算金額進行預算，2003年底決算時用實際數決算；“+”21、表示：增長率；“-”表示：減虧率11、 營業收入增長率：（本年度營業收入預算額-上年度配比項目營業收入決算額）/上年度配比項目營業收入決算額*100%營業收入包括：主營業務收入+其他業務收入上年度配比項目營業收入：指根據財務配比原則和結合房地產服務公司的特性進行配比比較數據的比率預算與決算；預算時用年度利潤預算金額進行預算，2003年底決算時用實際數決算；12、 人均管理費：管理費用總額/直接編制人數管理費用總額=薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用；直接編制人數：指根據年度經營計劃預算確定的直接人員編制，并納入集團人力資源中心進行統一管理體系中的人員編制數量。13、 管理費用總額22、：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津貼（通訊津貼+制裝費+教育培訓費+旅游費+節日津貼）、補貼（午餐補助+交通補助+出差補助）、福利（養老保險+工傷保險+失業保險+醫療保險+住房公積金+年假、婚假、喪假、產假、脯乳假、公假帶薪休假）、利潤分享計劃（總監基金+上年度的利潤分享）；車輛費用包括：公務車使用費用（車輛保險費、車輛養路費、汽油費、維修保養費、存車過路費、驗車費、車船稅）、車改車費用（車輛保險費、車輛養路費、汽車補貼）、福利車費用（車輛保險費、車輛養路費、汽車補貼、福利購車補貼金額）；辦公費用包括：辦公用品（辦公雜費+書報資23、料費+郵寄費+座機電話費+名片印刷費+加班誤餐費）、辦公交通費、招待禮品費；專項費用包括：根據地產公司部門工作職能的完全劃分，進行專項費用的劃分，如：信息管理部有網站維護費、人力資源部的培訓費、財富俱樂部、計劃財務部的審計費等；公共費用包括：集團統一安排及子公司確認的分攤至本公司承擔的費用，如：財富俱樂部的費用、培訓費、會議費等；14、 營業費用總額：成本費用+經營費用成本費用包括：房地產開發成本+分包工程款+人工費+材料費+工程間接費+工程其他；經營費用包括：本部經營費用+下屬子公司經營費用+其他10-3集團各中心15、 人均管理費：管理費用總額/直接編制人數管理費用總額=薪酬福利+車輛費用24、+辦公費用+專項費用+公共費用；直接編制人數：指根據年度經營計劃預算確定的直接人員編制，并納入集團人力資源中心進行統一管理體系中的人員編制數量。16、 管理費用總額：薪酬福利+車輛費用+辦公費用+專項費用+公共費用薪酬福利包括：任職薪金、績效獎金（月度+半年）、津貼（通訊津貼+制裝費+教育培訓費+旅游費+節日津貼）、補貼（午餐補助+交通補助+出差補助）、福利（養老保險+工傷保險+失業保險+醫療保險+住房公積金+年假、婚假、喪假、產假、脯乳假、公假帶薪休假）、利潤分享計劃（總監基金+上年度的利潤分享）；車輛費用包括：公務車使用費用（車輛保險費、車輛養路費、汽油費、維修保養費、存車過路費、驗車費、25、車船稅）、車改車費用（車輛保險費、車輛養路費、汽車補貼）、福利車費用（車輛保險費、車輛養路費、汽車補貼、福利購車補貼金額）；辦公費用包括：辦公用品（辦公雜費+書報資料費+郵寄費+座機電話費+名片印刷費+加班誤餐費）、辦公交通費、招待禮品費；專項費用包括：根據地產公司部門工作職能的完全劃分，進行專項費用的劃分，如：信息管理部有網站維護費、人力資源部的培訓費、財富俱樂部、計劃財務部的審計費等；公共費用包括：集團統一安排及子公司確認的分攤至本公司承擔的費用，如：財富俱樂部的費用、培訓費、會議費等；17、 專項費用總額：根據各中心工作職能劃分的專項費用專項費用總額：根據集團2003年度整體規劃和各中心26、的工作計劃以及中心職能的劃分，列入計劃預算中但需要集團總裁批準方可執行的費用；18、 資金利用率：庫存貨幣資金金額/集團可使用資金總額*100%庫存貨幣資金金額：指按照財務周期截止日時集團帳面銀行存款以及貨幣現金的總和金額；集團可使用資金總額：指集團通過相關渠道取得的資金的總額；19、 資產總額增長率：（本年度資產總額預算額-上年度資產總額決算額）/上年度資產總額決算額*100%資產總額：指財務資產負債表中資產類合計，包括：流動資產（貨幣資金、短期投資、應收帳款、其他應收款、預付帳款、存貨、待攤費用、一年內到期的長期債券投資、待處理流動資產凈損失、其他流動資產）+長期投資+固定資產（固定資產凈值、在建工程、固定資產清理、待處理固定資產凈損失）+無形資產+遞延資產+其他長期投資+遞延稅款借項；20、 每股凈資產增長率：（本年度每股凈資產預算額-上年度每股凈資產決算額）/上年度每股凈資產決算額*100%凈資產：指實收資本總額-年末未分配利潤總額每股凈資產：指凈資產/實收資本21、 每股凈資產收益率：（本年度每股凈資產收益預算額-上年度每股凈資產收益決算額）/上年度每股凈資產收益決算額*100%每股凈資產收益：指超出實收資本部分的金額收益，即1元實收資本的投入所取得的收益部分。