午啪啪夜福利无码亚洲,亚洲欧美suv精品,欧洲尺码日本尺码专线美国,老狼影院成年女人大片

1、天鴻礦業薪酬體系設計方案前 言我公司現行工資制度是公司開業之初制定的，工資水準和定薪標準同公司目前的實際情況已有較大差異，也不符合現代企業價值評價和薪酬分配的原則，已嚴重挫傷了員工積極性，以嚴重地阻礙了我公司的發展，必須進行改革。在夏云山同志提出“堅定信心、榮辱與共、重塑公司管理隊伍”的新形式時期，員工作為公司的一員應當感受公司的經營狀況并為職承擔責任。人員的成本對于我公司的經營績效有著至關重要的影響。對員工薪酬成本的控制將有效地幫助我公司提高績效水平。但是在我公司的發展中，隨著員工人數的增加，往往會出現人工成本急劇上升以至于失控。合適的人工成本水平并非一成不變的，也不是越高越好或者越低越好，2、它應當隨我公司的發展階段、市場定位、人才策略和整體的薪酬戰略而作相應變化。企業的成功取決于優秀員工的優異表現，優秀員工并不僅僅指企業的中高層管理人員，而是涵蓋企業所有員工。企業有責任將自己的員工塑造成優秀的員工，這是企業經營的要求，也是每個員工的個人要求。職能工資制能將我公司的實際經營狀況傳遞給員工，員工將從自己的薪酬收入中切實感受我公司的市場勝利和市場失敗，并因此提高對公司經營狀況的關注，增強對組織的責任意識。員工雖然將對公司的經營狀況承擔責任，但是員工并不能控制所有的影響因素。因而，在保障員工適當生活水平的同時，員工將根據其工作的不同特性為公司的經營結果承擔不同程度的責任。職能工資制能夠確3、定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬總額基礎之上對所有員工進行合理的價值分配。市場是在不斷變化的，企業的經營模式可能發生變化，員工的工作職責和任職能力也是變化的，科學合理的薪酬體系必須能夠適應這些變化。職能工資制不是僅僅針對我公司目前的經營狀況或人力資源現狀，它提供的是一個可調的、靈活的框架體系，通過對這個框架體系的調整，在不同的形勢下企業都能夠獲得適當的薪酬方案。職能工資體系的結構性天然具有靈活性使企業能夠方便地調整不同部門、不同工作性質或者不同利益團體的價值分配。職能工資制不只規定如何為員工支付報酬、支付多少，它同時也是管理員工職業生涯的工具，使我公司可以更加有效的為員工的個人發展和能力4、提升提供支持。我公司有必要對員工宣傳薪酬制度，做好薪酬溝通。如果員工能夠充分理解薪酬體系的核心精神，他們會主動承擔起自我職業生涯發展的責任，主動尋求個人的職業發展通道和提升個人的可雇傭性。員工積極地參與自我職業生涯的管理，將能夠有效提高員工的技能水平和擴展技能范圍。薪酬體系的激勵效果促使員工不僅僅將自己的能力開發局限在前的本職工作中，他們將主動關注自身技能向相關領域發展。其結果將是一支更具靈活性和可適應性的員工團隊。具有更高靈活性和可適應性的團隊將對我公司經營帶來巨大便利，我公司可以用同等規模的人力資源執行更多和更廣泛的任務。這對于任何一個企業，這都是一個顯著的競爭優勢。薪酬管理作為人力資源管5、理體系中重要的一環，需要達成多項管理目標，比如傳遞企業管理理念、有效激勵、職業生涯發展、人工成本的控制等。在現時生活中,為了達成以上的諸多管理目標，許多企業制定的薪酬體系期望面面俱到，陷入繁瑣的誤區，但是其復雜的操作往往導致薪酬管理的失敗。職能工資制由一個清晰的、模塊化的的框架支撐，這個框架操簡便，具有良好的適應性，使企業在達成諸多管理目標的同時避免陷入繁瑣的誤區。本薪酬體系設計方案是在肖國琪、夏云山兩位同志的指導和囑托下,李剛、段加春、谷春梅等同志大力協助下及陜西明理企劃公司和新疆沙漠綠洲集團公司大量參考資料的支持下完成的 。但由于本人能力水平有限,加之從受命到草案形成時間短關系,所有的論證6、數據只進行過一次運算,難免會有錯誤和疏漏,望批評指正。李雅軍2010-6-13薪資體系設計目標 符合公司整體戰略需要員工與企業同享成功、共擔風險保證公司的薪資規劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具服務公司中長期發展計劃薪資管理的目的吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標為建立和支付薪資提供一個可靠的基礎為管理內部的平衡設立政策和程序幫助管理部門溝通薪資政策薪資體系特性外部競爭性內部公正性可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對公司合適的薪酬確定原則 薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力。努力在7、統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。薪酬調整 將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。薪酬結構 通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。薪酬差距 薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。薪酬體系工資：固定工資+浮動工資福利:社會保險+自助福利獎金:年終獎-+特別獎勵薪酬決定要素工資:知識、技能、能力、職責、公司短期績效、個人短期績效福利:年齡、工齡、對公司價值（薪點）獎金:員工8、對公司的價值、公司中期績效、對公司的特殊貢獻（例如：出色完成項目、被評為標兵等等）薪酬總額工資總額:與公司經營狀況掛鉤（比如產量、銷售收入、銷量等）福利總額:由員工的法定福利和員工的薪點數和績效決定獎金總額:年終獎額度與公司利潤掛鉤。特殊獎勵額度由公司根據情況確定。說明一：新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低9、。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分。薪酬管理機構及權限 董事會：是公司薪酬管理的最高權力機構。職責如下：審議通過公司薪酬管理辦法（制度）及實施細則。確定員工薪酬總體水平及年度工資總額。對公司薪酬辦法（制度）的變更、調整進行審批。總經理：是公司薪酬管理的最高執行者。職責如下： 組織制定和審核公司薪酬管理方面的辦法（制度）及相關事宜。全面負責公司薪酬管理方面的辦法（制度）的貫徹、實施工作。 對公司薪酬管理辦法（制度）的變更、調整等提出方案意見，報董事會審批。監事會：是公司薪酬管理的最高監督機構，10、負責對公司薪酬管理方面行使監督職責。人力資源部：是公司薪酬管理的職能部門，代表公司行使薪酬方面的管理職權。職責如下：起草公司薪酬管理方面的制度、規定、辦法等。負責公司員工的薪酬核發及日常管理工作。負責公司勞動工資統計工作。負責公司薪酬方面信息、資料的收集、整理、審核、統計分析和上報工作。負責公司的薪資保密工作。薪酬模式及適用對象 根據公司現狀，采用職能工資制為主，其他模式為輔的薪酬管理模式。薪酬模式及適用范圍職能工資制，是公司的主要模式；項目薪酬制，適用于項目建設期； 協議薪酬制，適用于特殊人才、科研人員和借聘用人員等；承包（包干）制/計件制，適用于與公司簽訂勞務協議的單位或個人；職能工資結構11、圖津（補）貼固定工資崗位工資 年功工資薪酬月度績效工資浮動工資年度績效工資特別嘉獎法定福利福 利自助福利固定工資計算員工固定工資=該員工固定薪點數固定薪點值正常出勤天數標準出勤天數浮動工資計算 員工月浮動工資=浮動薪點值員工個人浮動薪點數員工月度考核分浮動薪點值=月度浮動工資總額（員工個人浮動薪點數員工個人考核分） 浮動薪點值每個月根據公司經營狀況變化而不同。 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。職類劃分根據我公司的現實情況與業務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、技術、作業、市場）、三層（高12、層、中層和基層）。管理類：對公司經營與管理系統的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任。技術類：對公司產品和技術在行業中的先進性承擔直接責任。作業類：對產品產量、質量和生產成本承擔直接責任。市場類：對公司產品的品牌及市場占有率承擔直接責任。管理服務類：對為行政管理系統提供的專業管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任。職種劃分（責任點）【管理類】經營：對公司經營利潤和可持續發展承擔直接責任管理監督：對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任執行：對執行標準與計劃的有效性承擔直接責任【管理服務類】計劃統計：對公司計劃的合理性與數據及時、準確完整承擔直接責任財務：對資金運營的安全與效益承擔直13、接責任人力資源：對人力資源結構優化、能力提升承擔直接責任黨群：對公司文化建設，工會組織與公司文化傳播承擔直接責任風險防范：對構筑風險防范體系及預警系統的有效運行承擔直接責任專項研究：對公司等專項研究的專業性與準確性承擔直接責任事務：對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任【技術類】研 發：對產品與技術在行業的領先性承擔直接責任質檢質保：對質量檢驗方法的改進與質量管理系統的運行承擔直接責任工藝技術：對生產工藝的改進與實施承擔直接責任工程技術：對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任【作業類】維修技工：對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任操作技工：對產量、質量、生產成本及完成任務的及14、時性承擔直接責任輔助工：對生產各環節的服務質量與及時性承擔直接責任【市場類】營 銷：對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任營銷支持：對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任采 購：對原輔料的質量、成本與供應及時性承擔直接責任職層薪等劃分核心層：12薪等11薪等10薪等依據環境變化，把握公司經營方向，主持設定公司戰略目標或某一業務發展目標，主持設計規劃和改進業務系統，組織實施業務領域的創新（如事業領域創新、產品創新、市場創新等）。培養后備繼任者以及中堅人才。中堅層: 9薪等8薪等7薪等6薪等參與公司或某一專業領域的規劃設計，依據公司戰略規劃要求，站在戰略和業務系統的高度和角度建立所在業務系統的業務15、標準及作業規范，監督、判斷和指導下屬或下級的業務工作，落實公司和部門目標，不斷研究和開發業務技術與方法；開展工作方法創新和技術創新，不斷提高所在部門及業務系統的運行效率。指導下屬或下級的職業生涯設計，培養下屬或下級的核心專長與技能基層: 5薪等4薪等3薪等2薪等1薪等,在各自的崗位上嚴格執行業務標準，熟練掌握業務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。說明二:通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區間。各職種任職資格等級標準是基于我公司價值評估小組的評估，價值評估的原則就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統一標準進行16、評估，用科學的方法確定各職種對公司的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：知能（1）知識：在實際作業、專門技術以及專業或科技領域方面所需的知識。（2）管理知識：在制定政策方針和實際管理情況中，需要用以衡量、協調、融匯各種不同性質、目標的事項所需的知能。（3）人際關系技能：在直接說服激勵別人方面所需知能。解決問題（1）思考的環境：需要他人、流程或者以往經驗進行支援或者指導的程度。（2）思考的挑戰:對思考所要求的新穎性和復雜程度。 薪點數確定員工工資水平以薪點數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點表一等二等三等四等五等六等七等八17、等九等十等十一等十二等1級30040050060090012001700220027003500430051002級320435560710110015502200300037005000630076003級3404706208201300190027003800470065008300101004級36050568093015002250320046005700800010300126005級380540740104017002600370054006700950012300151006級4005758001150190029504200620077001100014300176007級4218、06108601260210033004700700087001250016300201008級4406459201370230036505200780097001400018300226009級460680980148025004000570086001070015500203002510010級4807151040159027004350620094001170017000223002760011級50075011001700290047006700102001270018500243003010012級520785116018103100505072001100013700200002619、3003260013級54082012201920330054007700118001470021500283003510014級56085512802030350057508200126001570023000303003760015級58089013402140370061008700134001670024500323004010016級60092514002250390064509200142001770026000343004260017級62096014602360410068009700150001870027500363004510018級640995152024704300720、15010200158001970029000383004760019級6601030158025804500750010700166002070030500403005010020級6801065164026904700785011200174002170032000423005260021級7001100170028004900820011700182002270033500443005510022級7201135176029105100855012200190002370035000463005760023級740117018203020530089001270019800247003621、500483006010024級7601205188031305500925013200206002570038000503006260025級78012401940324057009600137002140026700395005230065100說明三:薪點中的基數點是借助知名專業企業策劃公司的重疊式結構專門為計算薪等級差而設定,一至四等每等相差100個點,第一等級相差20個點,第二等級相差35個點,第三等級相差60個點, 第四等級相差110個點等等薪點表進入方法 將員工劃分為核心層、中堅層、骨干層和基礎層，在各層所對應的薪等中就低取等，然后根據員工個人目前的標準工資，在該薪等中就高取薪級22、。工資總額確定原則 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與公司同享成功、共擔風險；公司經營效益好，員工收入高，反之則越少。員工收入在與公司經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩定。標準工資總額的確定年度標準工資總額 = 年度銷售收入計劃 工資計提比例月度標準工資總額 = 年度標準工資總額12月度實際工資總額 月度實際工資總額 =月度標準工資總額+（實際銷售收入計劃銷售收入）工資計提比例固定工資總額每個月固定發放給員工，不與公司經營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數、固定薪點值和出勤情況決定。浮動工資總額其額度隨每個月公司經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。通過23、浮動工資，使員工感受市場壓力，與公司共享成功、同擔風險。工資計提比例的確定【方案一 】 根據目前情況計算計提比例。2009年員工月平均工資2010年標準人數122010年計劃銷售收入（月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛生費、夜班費、衛生費）【方案二 】 由公司財務部門根據成本、收益分析，從財務的角度確定我們公司的工資計提比例。員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。固定薪點數=薪點數固定薪點數所占比例浮動薪點數=薪點數浮動薪點數所占比例固定薪點數所占比例+浮動薪點數所占比例=124、00%比如：固定薪點數占70%，浮動薪點數占30%；或者固定薪點數占60%，浮動薪點數占40%員工的月工資由固定工資和浮動工資構成核心層:固定工資40%,浮動工資60%中堅層:固定工資70%,浮動工資30%基層:固定工資80%,浮動工資20%說明四:這個比例正指在正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指公司基本完成經營計劃（即實際經營結果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現正常。薪點數調整【考核調整】任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業有所貢獻。所以，除了任職資格等級以25、外，員工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執行（連續2年考評得1分者降一級，連續2年得0分者進入待崗中心） ：考評檔次優秀良好合格需要改進不合格考核得分43210晉降級數3210-1根據任職資格等級晉升（下降） 員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決于它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數也要做相應調整。任職資格等級晉升（降低）考核晉升（降低）考試等級晉升破格等級晉升26、任職資格考核晉升（降低） 任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；根據年內“人事考核” 結果，確定任職資格等級。資格等級變動范圍原等級匹配年限資格等級晉升1級資格等級下降1級資格等級不變基層內部調整 2年連續2年考核得分7分連續2年考核得分 4分其余情況的，任職資格等級保持不變。基層骨干層 2年連續2年考核得分7分連續2年考核得分 4分骨干層內部調整 2年連續2年考核得分7分連續2年考核得分 4分骨干層中間層 3年連續3年考核得分11分連續3年考核得分 6分中堅層內部調整3年連27、續3年考核得分11分連續3年考核得分 6分中堅層高層3年連續3年考核得分11分連續3年考核得分 6分任職資格考試晉升 考試晉升是指通過公司內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執委會審議決策，由人力資本部組織實施。公司鼓勵全體員工參加考試。任職資格破格晉升 破格晉升指不受規定年限、與考核累計分數限制，經過規定程序，由人力資部提出候選名單，公司總經理批準后執行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是： 在技術創新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。 非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。28、 其他由公司總經理提名的人選。 年終獎發放原則【利潤原則】公司在年終有利潤時，才發放年終獎；如果公司通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發放年終獎。【分享原則】公司利潤是全體員工共同創造的，所以員工有權分享公司的利潤。公司在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發放給員工。公司利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對公司的承諾和忠誠。【公平原則】所有員工都有權分享公司的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對公司的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。年終獎總額的計算年終獎總額=年29、實際利潤年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考公司往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根據公司目前的實際情況確定。員工年終獎的確定員工年終獎=單位年終獎值員工薪點數部門年度考核分個人年度考核分計獎月數 單位年終獎值=年終獎總額/（員工薪點數部門年度考核分個人年度考核分計獎月數）新舊工資體系是否平穩過渡建議以平穩方式完成新舊工資體系的切換。因為如果新工資體系一實施就馬上改變員工的收入水平，那么有些員工工資提高，有些員工工資降低，原來的平衡態勢被打破，這樣勢必會造成員工對新工資體系的抗拒心理，不利于新舊工資體系切換。原有工資體系中不合理因素的消除和員工收入公平的達成，是依賴任職資格體系、績效30、考核體系和薪酬體系整個人力資源管理體系的有效運行和互動實現的。相關名詞解釋薪酬：是指公司對員工通過勞動所創造的價值給予的報酬，其主要構成為：固定工資+浮動工資+社會保險+自助福利+年終獎-+特別獎勵。固定工資: 每個月固定發放給員工，不與公司經營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數、固定薪點值和出勤情況決定。浮動工資; 其額度隨每個月公司經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。薪點數: 是指代表員工工資水平的等差計算單位，薪點越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有價值，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點值: 是指賦予每個薪點貨幣價值后的實際價值31、金額。任職資格：是指員工承擔某一職位既工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。任職等級：等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區分。價值評估：就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統一標準進行評估，用科學的方法確定各職種對公司的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：績效工資：是指根據公司業績與各部門、員工業績、產量效益而計發的浮動工資，與公司業績、部門和員工的工作績效考核結果直接掛鉤。津（補）貼：是指按一定條件或期限發放的輔助性工資。年功工資：是指員工工作年限的增長而遞增的工資，是公司對員工累積勞動貢獻和工作業績的認可和補償。 福利：是指除工資外，根據國家和省市有關規定，員工所應享受的待遇，以及公司為保障為提高員工生活水平而提供的相關福利措施。包括法定福利與自助福利兩類。 正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節假日的出勤天數。計獎月數：是指按照公司規定，有權享有年終獎的月數。工資總額：是指按照銷售收入的一定比例確定,經董事會核準的工資計劃總額。