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1、惠普公司的績效管理方案 惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神。 惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界,這也是惠普獨(dú)特的車庫法則的主要精神。惠普的組織績效管理有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是績效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。 惠普的績效管理循環(huán)包括五個(gè)步驟：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定、績效計(jì)劃的制定與執(zhí)行、監(jiān)控與績效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)。 整個(gè)惠普績效管理循環(huán)以回路相連，以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的緊密連接。各步驟的主要目標(biāo)和任務(wù)如下： 1、企業(yè)戰(zhàn)略的制定 企業(yè)戰(zhàn)略的制定是惠普績效管理循環(huán)的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)2、略的制定為企業(yè)的發(fā)展提供了明確的目標(biāo)，績效管理循環(huán)中的其他環(huán)節(jié)都是為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。 惠普根據(jù)其愿景和價(jià)值觀確定戰(zhàn)略目標(biāo)及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素，從而為關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定提供了方向和基礎(chǔ)。 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定 關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定是惠普績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心。關(guān)鍵績效指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)所設(shè)定的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的可量化目標(biāo)，一旦戰(zhàn)略目標(biāo)確定，關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以為惠普提供明確而直觀的方法，以衡量各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否。 惠普關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)的制定采取自上而下的方法，從而確保每個(gè)部門、流程都在為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。同時(shí)，惠普管理層需要對關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行定期3、復(fù)審，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和存在問題，作出相應(yīng)調(diào)整。 3、績效計(jì)劃的制定與執(zhí)行 為了達(dá)到績效目標(biāo)，惠普績效管理循環(huán)的第三步是制定績效計(jì)劃。績效計(jì)劃不僅為各層級(jí)提供具體的行動(dòng)計(jì)劃，也為每一個(gè)績效目標(biāo)的最后達(dá)成作階段性分解。同時(shí)，績效計(jì)劃為現(xiàn)有資源的分配和未來資源的投入提供了基礎(chǔ)。 4、監(jiān)控與績效評(píng)估 監(jiān)控與績效評(píng)估是根據(jù)績效目標(biāo)對各部門和流程的實(shí)際績效表現(xiàn)進(jìn)行衡量和考核，及時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)行情況和發(fā)現(xiàn)存在的問題。為了均衡各項(xiàng)績效目標(biāo)，使績效管理能公平地反映每一個(gè)評(píng)估單位的績效情況，有必要采用平衡計(jì)分卡作為監(jiān)控與績效評(píng)估的工具之一。平衡計(jì)分卡設(shè)定的重點(diǎn)是確定各項(xiàng)績效目標(biāo)在某一評(píng)估單位中的權(quán)重。4、權(quán)重的選擇，是惠普管理層把握企業(yè)整體發(fā)展、鼓勵(lì)部門和員工正確行為的重要手段。 5、獎(jiǎng)勵(lì)與績效改進(jìn) 獎(jiǎng)勵(lì)與績效改進(jìn)是惠普績效管理循環(huán)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。通過獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)惠普內(nèi)部的正確行為，激勵(lì)惠普員工為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而共同努力。同時(shí)，通過績效改進(jìn)對惠普內(nèi)部運(yùn)作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行績效改進(jìn)和糾正，以推動(dòng)企業(yè)的整體進(jìn)步。惠普用四個(gè)指標(biāo)來衡量組織績效管理，分別是員工指標(biāo)、流程指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)。員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項(xiàng)。在總結(jié)各種影響員工工作表現(xiàn)的因素以后，惠普提出了一個(gè)待遇適配度（OFI,Offer Fit Index）、滿意度（SAT,Satisfactory）和重要性（IMT,Import5、ance）并重的員工滿意度分析方法。薪資并不是員工惟一的需求，員工的工作行為還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰(zhàn)性和休假長度及質(zhì)量等其他因素。問題的關(guān)鍵是怎樣來衡量這些指標(biāo)，惠普的方法是，對每一項(xiàng)指標(biāo)，都要從適配度、滿意度和重要性三個(gè)方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對目前崗位的認(rèn)可度，對直接老板的認(rèn)同度，對工作前景的展望，公司都會(huì)把這些看起來無法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。中國惠普的管理層基本上每年都要做員工滿意度調(diào)查。在今年（指2005年）5月份作出的調(diào)查中，惠普發(fā)現(xiàn)公司在人力資源上有所緊缺，分6、析原因，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)镮T業(yè)發(fā)展放緩，公司對于員工的招聘非常慎重，由此造成了暫時(shí)的緊缺性。對于這樣的問題，公司當(dāng)然不會(huì)通過緊急聘用人員來解決，而是通過崗位的調(diào)動(dòng)或者工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦IT業(yè)的整體環(huán)境趨向好轉(zhuǎn)，公司則會(huì)有計(jì)劃地招聘新員工。同時(shí)這次調(diào)查又發(fā)現(xiàn)公司在對優(yōu)秀員工的培訓(xùn)方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進(jìn)的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到目前公司在員工滿意度方面的不足，并結(jié)合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對各個(gè)問題有針對性地作出調(diào)整和改進(jìn)。組織績效評(píng)估的員工指標(biāo)除了員工滿意度以外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時(shí)的工作中作出記錄，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都7、可以匯成大海。組織績效評(píng)估中另一個(gè)指標(biāo)是客戶指標(biāo)，其中又包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個(gè)因素。以客戶忠誠度為例，惠普每年都要對現(xiàn)實(shí)客戶和潛在客戶作出調(diào)查，比如一個(gè)客戶（集體客戶或個(gè)人客戶）明年要采購的打印機(jī)是多少臺(tái)，計(jì)劃從惠普采購的是多少臺(tái)，到年底再次作出調(diào)查，看客戶實(shí)際從惠普購的打印機(jī)又是多少臺(tái)，這樣公司就能把客戶的忠誠度化為一組組可衡量的數(shù)據(jù)（圖一），這種把客戶忠誠度直接和公司銷售業(yè)績用具體數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的做法，能使公司上下對忠誠度這一很難衡量的指標(biāo)有了現(xiàn)實(shí)的直接感受，也就能促使公司去努力提高客戶忠誠度。惠普的組織業(yè)績評(píng)估尚有其他兩個(gè)指標(biāo)：流程指標(biāo)和財(cái)務(wù)指8、標(biāo)。流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M(jìn)率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個(gè)因素，而財(cái)務(wù)指標(biāo)則包括銷售收入、經(jīng)營利潤和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)因素。員工績效管理惠普的員工績效管理框架包括四個(gè)步驟，通過這四個(gè)步驟的測評(píng)，惠普員工績效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：造氛圍（培養(yǎng)績效文化）、定計(jì)劃（運(yùn)籌制勝業(yè)績）、帶團(tuán)隊(duì)（建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)）、促先進(jìn)（保持激發(fā)先進(jìn)）、創(chuàng)優(yōu)績（追求卓越成果）。可分為以下七個(gè)方面:1、制定上下一致的計(jì)劃。一個(gè)公司有許多不同職位上的人員，惠普要求每個(gè)層面上的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和總執(zhí)行官要制定戰(zhàn)略計(jì)劃，各業(yè)務(wù)單位和部門要制定方針計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定實(shí)施計(jì)劃，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下9、就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步驟的實(shí)施。惠普有一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)計(jì)劃十步法，頗值得外人學(xué)習(xí)。2、制定業(yè)績指標(biāo)。對于員工的業(yè)績指標(biāo)，公司用六個(gè)英文字母來表示：SMTABC。具體的解釋是：S（Specific，具體性），要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡；M（Measurable，可衡量），要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的考察衡量；T（Time，定時(shí)），業(yè)績指標(biāo)需要指定完成日期，確定進(jìn)度，在實(shí)施的過程中，管理層還要對業(yè)績指標(biāo)作周期檢查；A（Achievable，可實(shí)現(xiàn)性），員工業(yè)績指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施；B（Benchmar10、k，以競爭對手為標(biāo)桿），指標(biāo)需要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢；C（Customer oriented，客戶導(dǎo)向），業(yè)績效指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值。3、向員工授權(quán)。經(jīng)理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結(jié)果同時(shí)達(dá)到公司期望的目標(biāo)，所以惠普特別重視經(jīng)理怎樣向員工授權(quán)。惠普強(qiáng)調(diào)的是因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是：Act on your own（斬而不奏）、Act and ad-vise (先斬后奏)、Recommend（先奏后斬）、Ask what to do（問斬）、Wait until told（聽旨）。不同的員工11、要用不同的授權(quán)方法，因人而異。4、教導(dǎo)員工。根據(jù)員工的工作積極性和工作能力，惠普把員工分成五個(gè)類型，分別采用一種方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng)勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級(jí)的員工有三種，一是工作能力強(qiáng)但工作積極性弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解決思想問題，還有的員工工作積極性強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育和訓(xùn)練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導(dǎo)，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力又無積極性的，公司要對這樣的員12、工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶豫地開除。在具體的教導(dǎo)員工的方法上，惠普還有一個(gè)GROW模型5、處理有問題的員工。和其他公司一樣，惠普公司也會(huì)有一些表現(xiàn)不好的員工，面對這些員工，迅速地作出反應(yīng)是很重要的，一般處理時(shí)間在60-90天之間。惠普希望迅速而永久地解決不可接受的差員工，不讓他們在公司過久停留。一旦公司發(fā)現(xiàn)哪個(gè)員工表現(xiàn)不好，就會(huì)向他們發(fā)出業(yè)績警告，當(dāng)年不會(huì)漲工資也不會(huì)有股票期權(quán)。經(jīng)過一番教導(dǎo)以后，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)沒有顯著改善時(shí)，就要進(jìn)入留用查看期，除了不漲工資、不配授股票或期權(quán)以外，這些員工還不能接受教育資助，也不允許內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作。如果一段時(shí)間的教導(dǎo)以后員工13、的表現(xiàn)仍未提高，公司就要立刻行動(dòng)，開除這些員工。6、確定員工業(yè)績等級(jí)。在評(píng)定員工業(yè)績時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè)人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶滿意度，計(jì)劃及組合能力，靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過程中，惠普會(huì)遵循九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評(píng)定時(shí)間，進(jìn)行員工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信息反饋給員工。7、挽留人才。惠普通過體制、環(huán)境、員工個(gè)人事業(yè)和感情四個(gè)方面來挽留人才。惠普試圖通過自己良好的公司體制來吸引員工，在平時(shí)的管理中，對員工的工作目標(biāo)有很明確的界定，對各人的工作職責(zé)和工作流程有明確的劃14、分，對不同表現(xiàn)的員工獎(jiǎng)懲分明，這些體制上的優(yōu)點(diǎn)都有可能促使員工對公司產(chǎn)生好感而不愿離開。在工作環(huán)境方面，公司倡導(dǎo)開放和平等的工作氣氛，強(qiáng)調(diào)員工和管理人員間的相互信任和理解，同時(shí)積極營造活潑自由的工作氛圍。公司盡量讓員工跨部門輪換工作，從而增加員工的工作履歷和工作經(jīng)驗(yàn)，為員工的發(fā)展打造基礎(chǔ)，并且提供大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工感覺到自己的事業(yè)能夠得以迅速發(fā)展。公司還通過親和的上下關(guān)系和對員工家庭、健康等全方位的關(guān)懷來取得員工對公司的依賴感，增強(qiáng)員工的公司的感情，讓員工最終不愿意離開公司。在對員工進(jìn)行績效考核時(shí)，惠普公司有一套“規(guī)定動(dòng)作”，那就是“交叉對比大排隊(duì)”（Cross Ranking）。公司要求15、，50人以上的大部門（根據(jù)隸屬關(guān)系，由許多小部門組成）或事業(yè)部必須進(jìn)行交叉對比大排隊(duì)，其程序如下：第一步：各部門經(jīng)理把本部門得1分（最低分）和5分（最高分）的人列出來。第二步：各部門經(jīng)理分別說明員工得1分或5分的原因。原因要“量化”，即要用具體的事例來說明為什么某人得1分，某人得5分，而不是泛泛而談。第三步：所有參與討論的經(jīng)理對這些人得分的原因進(jìn)行分析與評(píng)判，由大家來共同判斷此得分是否合理。第四步：根據(jù)正態(tài)分布原則，將這些員工進(jìn)行強(qiáng)制排隊(duì)。公司規(guī)定，表現(xiàn)最差（即得1分）和表現(xiàn)最好（即得5分）的人員均不得超過5%.以一個(gè)50人的大部門為例，根據(jù)數(shù)學(xué)計(jì)算，得1分的人不能超過2.5人。由于人不能是“半個(gè)”，所以此部門得1分的人最多只能有兩個(gè)，這就確保了不打擊大多數(shù)人的工作積極性。經(jīng)過這樣的嚴(yán)格評(píng)比，許多原來得1分的員工后來改成了2分，而有些得5分的員工被改成了4分。可見惠普公司的制約機(jī)制并非“走走過場”，而是要求每個(gè)經(jīng)理必須對自己的行為負(fù)責(zé)，否則自己就有可能被上司被列入到被淘汰之列。