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Performance appraisal is the work of the Organization of managers at all levels through the means of some of its lower compl4、etion of the work of the quantitative and qualitative evaluation process. The completion of the evaluation process that is not only the quality of staff at all levels of the work is completed，More importantly, through these assessments to guide staff planned to improve the work in order to achieve o5、rganizational development.In this paper, in order to assess the performance of the basic theory, First of all, analysis of the mechanical engineering industry agents and the prospects for the development of the characteristics, Agents of mechanical engineering and performance of the current situatio6、n and existing problems are analyzed, From the last performance appraisal system, the basic ideas, ideas adjustment, the new examination structure, and so on several aspects of how the machinery works to improve the performance of agents.Keywords：construction Machinery Industry；Salesman；Performance 7、Assessment；Measures 目 錄把頁(yè)碼加上，部分標(biāo)題已改，重新核對(duì)。一、績(jī)效考核的含義5（一）績(jī)效考核的概念（二）績(jī)效考核的作用（三）績(jī)效考核方法的選擇二、行業(yè)基本情況（一）工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與前景（二）工程機(jī)械行業(yè)銷售模式代理制（三）工程機(jī)械代理商經(jīng)營(yíng)狀況分析三、工程機(jī)械代理商銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀（一）當(dāng)前工程機(jī)械代理商銷售人員考核績(jī)效模式（二）當(dāng)前銷售人員績(jī)效考核模式的積極作用四、工程機(jī)械代理商銷售人員績(jī)效考核的問題（一）銷售人員缺乏成本意識(shí)，代理商銷售費(fèi)用大幅上升（二）容易產(chǎn)生個(gè)人英雄主義，不利于銷售隊(duì)伍的建設(shè)（三）導(dǎo)致重視工作結(jié)果，忽視過程管理（四）不利于產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋8、率及市場(chǎng)占用率的提高（五）不能客觀全面的評(píng)價(jià)銷售人員的工作效果，為人力資源管理提供依據(jù)五、工程機(jī)械代理商銷售人員未來績(jī)效考核的思路（一）代理制下對(duì)銷售人員的特殊要求（二）銷售人員與其他人員績(jī)效考核模式的區(qū)別（三）工程機(jī)械銷售人員與其他行業(yè)銷售人員績(jī)效考核的特殊性（四）績(jī)效考核制度的基本思想（五）績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)的基本思路（六）績(jī)效考核制度的結(jié)構(gòu)（七）績(jī)效考核的實(shí)施（八）關(guān)注績(jī)效考核中容易忽視的問題，提高績(jī)效考核質(zhì)量。六、結(jié)束語(yǔ)參考文獻(xiàn)改進(jìn)工程機(jī)械代理商銷售人員績(jī)效考核之我見一、績(jī)效考核的含義（一）績(jī)效考核的概念 績(jī)效考核又稱績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考評(píng)、考績(jī)等等。工作績(jī)效考核就是組織各級(jí)管理者通過某種手9、段對(duì)其下層的工作完成情況進(jìn)行定量與定性評(píng)價(jià)的過程。這個(gè)評(píng)價(jià)過程的完成質(zhì)量不僅僅在于說明各級(jí)員工的工作完成情況，更重要的是在于通過這些評(píng)價(jià)去指導(dǎo)員工進(jìn)行有計(jì)劃的工作改進(jìn)，以達(dá)到組織發(fā)展的要求。（二）績(jī)效考核的作用績(jī)效考核是組織制定調(diào)遷、升降、委任和獎(jiǎng)懲等人事決策的重要依據(jù)，員工培訓(xùn)計(jì)劃的制定也要以績(jī)效考核的結(jié)果為依據(jù)，是組織管理、決策和控制的不可缺少的機(jī)制。具體來說，績(jī)效考核作用有：1.在員工個(gè)人發(fā)展方面的作用，績(jī)效考核可以作為員工對(duì)個(gè)自身發(fā)展進(jìn)行計(jì)劃的依據(jù)，對(duì)員工具有激勵(lì)作用。2.在組織管理方面的作用，績(jī)效考核是改進(jìn)組織工作的一個(gè)重要措施；為組織正確用人提供主要前提和依據(jù)，進(jìn)行崗位調(diào)配和人員升10、降提供必要的客觀依據(jù)；可以有針對(duì)性地制定員工培訓(xùn)計(jì)劃和評(píng)介培訓(xùn)效果提供必要條件和依據(jù)；還有，績(jī)效考核的結(jié)果也是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲及確定薪酬的依據(jù)。除此之外，績(jī)效考核幫助搭建管理者與員工之間的溝通渠道，改善上下級(jí)之間的關(guān)系。（三）績(jī)效考核方法的選擇績(jī)效考核模式方法很多，歸納起來，常用的績(jī)效考核模式有以下幾種：1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核 KPI考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。2.目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO） 作為一種成熟的績(jī)效考核模式，11、始于管理大師彼得得魯克的目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。3.平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC） 平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來衡量績(jī)效。4.360度反饋（360Feedback） 360度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。5.主管述職評(píng)價(jià) 述職評(píng)價(jià)是由崗位人員作述職報(bào)告，把自己的工作完成情況和知識(shí)、技能等反映在報(bào)告內(nèi)的一種考核方法。不同企業(yè)規(guī)模績(jī)效考核模式方法的選擇，每一種績(jī)效考核模式與方法都12、反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。從績(jī)效考核的模式來看，KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績(jī)效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性；BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來，不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量；360績(jī)效反饋評(píng)價(jià)有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)和對(duì)中高層經(jīng)理的考核，不適合快速變革的企業(yè)和講求推動(dòng)創(chuàng)新的中中小企業(yè)；主管述職評(píng)價(jià)僅適用于中高層主管13、的評(píng)價(jià)。二、行業(yè)基本情況（一）工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與前景工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展與GDP及固定資產(chǎn)投資的關(guān)系：工程機(jī)械屬于生產(chǎn)資料類，工程機(jī)械行業(yè)和宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況息息相關(guān)，很大程度上取決于GDP總量和固定資產(chǎn)投資規(guī)模，詳見圖1。圖1 工程機(jī)械與固定資產(chǎn)投資及GDP的關(guān)系從上圖1中可以看出，工程機(jī)械行業(yè)投資與GDP總量是成正比的。有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，2008年上半年，GDP為130619億元，同比增長(zhǎng)10.4%，全社會(huì)固定資產(chǎn)投資68402億元，同比增長(zhǎng)26.3%。而從國(guó)家未來宏觀經(jīng)濟(jì)政策上看，GDP保持增長(zhǎng)的勢(shì)頭，工程機(jī)械行業(yè)的迎來前所未有的空間。未來工程機(jī)械的年增長(zhǎng)率將會(huì)達(dá)到15%以上，前景可謂14、一片光明。（二）工程機(jī)械行業(yè)實(shí)行代理制的原因在中國(guó)，地域廣闊，運(yùn)輸成本高，真正有消費(fèi)能力的用戶群并不集中。工程機(jī)械市場(chǎng)千變?nèi)f化，用戶需求在變，競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，新技術(shù)新產(chǎn)品層出不窮，這些都足以耗盡制造商的精力，制造商在面臨生產(chǎn)領(lǐng)域越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，還要投入相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪M(jìn)行分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與運(yùn)營(yíng)，勢(shì)必分散精力。因此，作為產(chǎn)品的提供方制造商必須順應(yīng)渠道變化的趨勢(shì)，制定符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的渠道策略，依靠代理的力量擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面。因此，從90年代中期到現(xiàn)在，工程機(jī)械行業(yè)主要的銷售模式是代理制。（三）工程機(jī)械代理商經(jīng)營(yíng)狀況分析1. 規(guī)模狀況分析圖2 工程機(jī)械代理商規(guī)模狀況分析從上圖可以看出，相比制造15、商看，代理商的規(guī)模普遍偏小，行業(yè)集中度不高，在與制造商對(duì)話中影響力不足；代理商規(guī)模和其盈利能力有一定相關(guān)性，存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，大代理商優(yōu)勢(shì)明顯。2. 代理商對(duì)未來市場(chǎng)狀況的預(yù)期圖3 工程機(jī)械代理商對(duì)未來市場(chǎng)狀況的預(yù)期從上圖可以看出，代理商對(duì)未來一年內(nèi)的工程機(jī)械市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r比起對(duì)未來半年內(nèi)的預(yù)期更加有信心。這樣更有利于工程機(jī)械行業(yè)的良性發(fā)展。三、工程機(jī)械代理商銷售人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀通過以上分析可以看出，工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展與國(guó)家GDP有著密切的關(guān)系。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及國(guó)家未來宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的到位，工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展也面臨著前所未有的空間和機(jī)遇。當(dāng)然給工程機(jī)械代理商的發(fā)展帶來巨力的發(fā)展機(jī)會(huì)，也16、提高工程機(jī)械代理商持續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的決心。多數(shù)代理商也會(huì)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，一方面拓展市場(chǎng)，另一方面苦練內(nèi)功，加強(qiáng)內(nèi)部各項(xiàng)管理制度的建設(shè)與完善，當(dāng)然其中代理商行業(yè)中最關(guān)鍵的因素銷售人員的績(jī)效考核。通過近幾年的發(fā)展，工程機(jī)械代理商行業(yè)銷售人員的績(jī)效考核基本趨于一致。（一）當(dāng)前工程機(jī)械代理商銷售人員考核績(jī)效模式由于工程機(jī)械品種、機(jī)型比較多，單位價(jià)值比較高，每臺(tái)車都在30萬元以上，而且銷售方式有全款、按揭、分期等多種形式。所以目前工程機(jī)械行業(yè)銷售人員的績(jī)效考核普遍根據(jù)不同的銷售方式并實(shí)行不同的提成模式，這和銷售人員通行的獎(jiǎng)勵(lì)提成模式還有所區(qū)別。具體考核方法如下：1.銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)不同情況分為臺(tái)份獎(jiǎng)、程序17、獎(jiǎng)、利潤(rùn)獎(jiǎng)。“臺(tái)份獎(jiǎng)”是銷售人員的基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)，無論以何臺(tái)種價(jià)格成交均享受此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。“程序獎(jiǎng)”是指客戶購(gòu)機(jī)過程中按照公司規(guī)定的程序履行所有銷售手續(xù)和銷售程序再發(fā)車后應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)。程序獎(jiǎng)的設(shè)置主要考慮銷售程序履行后能夠保證銷售貨款的及時(shí)回籠；“利潤(rùn)獎(jiǎng)”是以超出公司規(guī)定的相應(yīng)銷售方式的最低價(jià)，對(duì)超出部分按比例給予的獎(jiǎng)勵(lì)，在最低價(jià)和指導(dǎo)價(jià)之間按照10計(jì)算利潤(rùn)獎(jiǎng)，在指導(dǎo)價(jià)之上部分按照20計(jì)算利潤(rùn)獎(jiǎng)。2.全款、按揭銷售的，享受臺(tái)份獎(jiǎng)、程序獎(jiǎng)、利潤(rùn)獎(jiǎng)；分期銷售的，由于后期回款風(fēng)險(xiǎn)較大，公司一般不提倡采用分期銷售方式，所以只享受臺(tái)份獎(jiǎng)。3.由于工程機(jī)械機(jī)型不同，價(jià)格也有高有低，實(shí)現(xiàn)銷售的難度也不同，為鼓勵(lì)銷售，根18、據(jù)不同的銷售方式和產(chǎn)品機(jī)型設(shè)定了不同獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，具體請(qǐng)見表1：表1 銷售人員績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)銷售方式獎(jiǎng)勵(lì)基準(zhǔn)（臺(tái)份系數(shù)為1）銷售業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)臺(tái)份獎(jiǎng)程序獎(jiǎng)利潤(rùn)獎(jiǎng)指導(dǎo)價(jià)以下指導(dǎo)價(jià)以上1全款業(yè)務(wù)1200120020%40%2按揭業(yè)務(wù)50050010%20%3分期業(yè)務(wù)300000序號(hào)機(jī) 型產(chǎn)品型號(hào)臺(tái)份基數(shù)序號(hào)機(jī) 型產(chǎn)品型號(hào)臺(tái)份基數(shù)1推土機(jī)PD1102.05攤鋪機(jī)75以上3.5PD120以上2.275以下1.82壓路機(jī)振動(dòng)壓路機(jī)1.26拌和機(jī)所有型號(hào)3.0靜碾壓路機(jī)1.57平地機(jī)所有型號(hào)2.43裝載機(jī)15、30 1.08平地機(jī)所有型號(hào)2.0501.2挖掘機(jī)200以上2.5200以下2.0根據(jù)表1，若某名銷售人19、員某月以按揭銷售方式實(shí)現(xiàn)銷售PD110推土機(jī)一臺(tái)，銷售手續(xù)完備，銷售價(jià)格超過公司指導(dǎo)價(jià)5200元（超指導(dǎo)價(jià)20%），則該名銷售人員當(dāng)月銷售獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)為：應(yīng)得獎(jiǎng)勵(lì)臺(tái)份獎(jiǎng)+程序獎(jiǎng)+利潤(rùn)獎(jiǎng) 500*2.0+500*2.2+5200*20% 3140元（二）當(dāng)前銷售人員績(jī)效考核模式的積極作用（1）能夠根據(jù)工程機(jī)械代理商行業(yè)的顯著特點(diǎn)，把不同銷售方式、價(jià)格體系、銷售政策下的績(jī)效考核都列出來，比較詳細(xì)、具體、全面，人力資源部門在績(jī)效考核時(shí)操作性強(qiáng)，能夠體現(xiàn)“效率優(yōu)先，以效取酬”的基本分配原則。(2)績(jī)效考核制度通俗易懂，銷售人員每月可以清楚的知道自己當(dāng)月的績(jī)效狀況，能夠提出銷售人員的積極性。(3)績(jī)效考核制度20、的到位，銷售人員的年收入呈逐年上升的趨勢(shì)。四、工程機(jī)械代理商銷售人員績(jī)效考核存在的問題采用上述績(jī)效考核制度，在一段時(shí)間內(nèi)，有利于提高銷售人員的積極性，從而提高公司的銷售業(yè)績(jī)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，銷售人員往往為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)，可能不會(huì)考慮到成本等因素，也容易產(chǎn)生個(gè)人英雄主義，不利于銷售隊(duì)伍的建設(shè)等弊端。具體來說，當(dāng)前的績(jī)效考核主要存在以下問題：（一）銷售人員缺乏成本意識(shí)，代理商銷售費(fèi)用大幅上升在產(chǎn)品銷售過程中，會(huì)產(chǎn)生通訊費(fèi)、車輛使用費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)、公差費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等各種費(fèi)用。在績(jī)效核算中，單純的計(jì)算銷售人員的業(yè)績(jī)，銷售費(fèi)用不與銷售業(yè)績(jī)掛鉤，銷售人員在開展銷售活動(dòng)中，往往為了實(shí)現(xiàn)銷售，不會(huì)顧忌21、銷售費(fèi)用的支出。在現(xiàn)實(shí)工作中，有時(shí)會(huì)了實(shí)現(xiàn)一臺(tái)銷售，花費(fèi)的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了為公司創(chuàng)造的收益，從而造成代理商銷售費(fèi)用大幅上升。這樣是不利于代理商長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。（二）容易產(chǎn)生個(gè)人英雄主義，不利于銷售隊(duì)伍的建設(shè)代理商在發(fā)展過程中，不會(huì)單靠某一個(gè)或某幾個(gè)銷售人員，從發(fā)展的角度，都會(huì)培養(yǎng)自己的銷售隊(duì)伍。在績(jī)效考核中，每個(gè)銷售人員的業(yè)績(jī)單獨(dú)核算的，對(duì)于用戶開發(fā)、業(yè)務(wù)洽談、市場(chǎng)維護(hù)能力較全面且較強(qiáng)的優(yōu)秀銷售人員，個(gè)人業(yè)績(jī)會(huì)非常突出，容易產(chǎn)生個(gè)人英雄主義。而對(duì)于業(yè)務(wù)能力比較單一的銷售人員，個(gè)人銷售業(yè)績(jī)會(huì)不盡人意，久而久之，可能會(huì)失去信心，自我淘汰，不利于銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定。由于工程機(jī)械行業(yè)的特殊性，要培養(yǎng)能力較全面的22、銷售人員不是一件容易的事情。在銷售隊(duì)伍中，有的用戶開發(fā)能力比較強(qiáng)而缺乏臨門一腳的功夫，有的用戶開發(fā)能力較弱而業(yè)務(wù)洽談能力比較強(qiáng)，這樣就需要銷售團(tuán)隊(duì)人員的互相配合，提高銷售團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)，這樣才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效的提高。（三）導(dǎo)致重視工作結(jié)果，忽視過程管理代理商為了生存，提高銷售業(yè)績(jī)是必要。但為了長(zhǎng)期的發(fā)展，能夠在復(fù)雜多變的市場(chǎng)上站穩(wěn)腳步，還必須擁有一定客戶資源，并培養(yǎng)銷售人員良好的工作習(xí)慣和工作作風(fēng)。在當(dāng)前的績(jī)效考核模式下，會(huì)在無意中給銷售人員一種導(dǎo)向，只要實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)，就能拿到績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，而其他的，銷售人員沒有那個(gè)思想高度，不可能會(huì)考慮的。那么，就需要公司的制度加以引導(dǎo)，在考核銷售人員的銷售業(yè)績(jī)的23、同時(shí)，每月還應(yīng)對(duì)銷售人員的用戶開發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)信息的調(diào)查等做出要求，并納入績(jī)效考核制度中。（四）不利于產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋率及市場(chǎng)占用率的提高作為工程機(jī)械代理商，在與廠家簽訂產(chǎn)品代理協(xié)議時(shí)，不僅會(huì)約定年度銷售指標(biāo)，還會(huì)對(duì)代理區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)覆蓋率及市場(chǎng)占用率做出明確要求。當(dāng)前績(jī)效考核模式下，并沒有對(duì)銷售人員市場(chǎng)覆蓋率及市場(chǎng)占用率納入考核。一句管理名言說得好，員工只會(huì)做公司關(guān)注或考核的工作。沒有考核要求，銷售人員不會(huì)自覺自發(fā)地會(huì)想辦法提高市場(chǎng)覆蓋率及市場(chǎng)占用率。所以應(yīng)該把市場(chǎng)覆蓋率及市場(chǎng)占用率納入績(jī)效考核制度中。（五）不能客觀全面的評(píng)價(jià)銷售人員的工作效果，為人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效考核的作用之一就是為人力資源24、管理中的崗位調(diào)配、薪酬、獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。當(dāng)前的績(jī)效考核模式只考核銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，從核算結(jié)果來看，只能體現(xiàn)銷售人員的業(yè)績(jī)，由于沒有與個(gè)人的績(jī)效成本（各項(xiàng)銷售費(fèi)用）掛鉤，所以并不能反應(yīng)為公司創(chuàng)造了多少效益。如果僅僅依據(jù)個(gè)人的業(yè)績(jī)來調(diào)整崗位、核定薪酬的話，顯然有點(diǎn)難以服眾。另外，當(dāng)然績(jī)效考核模式還有一個(gè)弱點(diǎn)就是有獎(jiǎng)無罰。五、工程機(jī)械代理商銷售人員未來績(jī)效考核的思路（一）代理制下對(duì)銷售人員的特殊要求在代理制模式下，對(duì)銷售人員提出了特殊的要求，具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1.作為代理商，其經(jīng)營(yíng)是以用戶為中心的，主要的收入也是來源于代理產(chǎn)品的銷售，代理商實(shí)際上就是制造商的推銷員。代理商行業(yè)的銷售人員需要直接25、面對(duì)市場(chǎng)和終端用戶，所面臨的困難和能夠得到的客戶資源支持較少。 2.代理制下，制造商產(chǎn)品推廣、業(yè)績(jī)促成等壓力傳遞給代理商，而代理商又將些壓力傳遞給銷售人員，銷售成交壓力大。（二）銷售人員與其他人員績(jī)效考核模式的區(qū)別工程機(jī)械代理商行業(yè)崗位設(shè)置大概分三類：銷售人員、服務(wù)人員及后勤管理人員。從工作性質(zhì)來看，由以下幾點(diǎn)區(qū)別： 1.銷售人員的工作效果可以用銷售額、銷售臺(tái)數(shù)等指標(biāo)量化；服務(wù)及后勤管理人員的工作效果不能用客觀的指標(biāo)去量化，即使能設(shè)計(jì)客戶滿意度這樣的指標(biāo)，計(jì)算這些指標(biāo)的原始數(shù)據(jù)也不便于收集。2.對(duì)銷售人員的績(jī)效考核，更偏重于工作結(jié)果，對(duì)工作過程的考核如工作紀(jì)律、行為規(guī)范可以適當(dāng)降低；對(duì)服務(wù)及后26、勤管理人員的績(jī)效考核，不僅要重視結(jié)果，同樣要重視過程。3.銷售人員的主要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)銷售，績(jī)效考核主要和個(gè)人及團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤；服務(wù)及后勤管理人員主要為其他部門提供服務(wù)，績(jī)效考核可以與公司總體業(yè)績(jī)掛鉤。（三）工程機(jī)械銷售人員相對(duì)于其他行業(yè)銷售人員績(jī)效考核的特殊性1.銷售人員出業(yè)績(jī)的周期較長(zhǎng)，淘汰率較高。從搜集客戶信息跟蹤成交，大概需要2-4個(gè)月，并非每個(gè)月都有業(yè)績(jī)，有的銷售人員不能適應(yīng)這種方式，滿足不了行業(yè)的要求，會(huì)被公司淘汰。 2.業(yè)績(jī)受季節(jié)和市場(chǎng)變化影響比較明顯。相對(duì)來說，工程機(jī)械行業(yè)一般每年3-5月份、10-11月份是銷售旺季，一般合格的銷售人員在這樣的時(shí)間段都能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)，而在其他時(shí)間段實(shí)現(xiàn)業(yè)27、績(jī)?nèi)溯^為困難。 3.績(jī)效成本和單臺(tái)銷售費(fèi)用相對(duì)較高，必須有足夠的業(yè)績(jī)支撐，否則公司經(jīng)營(yíng)成本難以平衡。由于工程機(jī)械行業(yè)出業(yè)績(jī)周期長(zhǎng)、業(yè)績(jī)受季節(jié)變化影響明顯以及銷售業(yè)務(wù)需要的后臺(tái)支持較為龐大的特點(diǎn)，公司為銷售人員付出的各種銷售費(fèi)用相對(duì)較高，相應(yīng)單臺(tái)銷售費(fèi)用也非常高。4.績(jī)效收益的決定因素較為復(fù)雜，除銷售業(yè)績(jī)和直接費(fèi)用外，其他因素如價(jià)格、付款方式、付款期限等都會(huì)對(duì)最終收益產(chǎn)生影響；5.工程機(jī)械單體銷售標(biāo)的額較大，單純提成式的獎(jiǎng)勵(lì)方法難以實(shí)施。（四）績(jī)效考核制度的基本思想工程機(jī)械行業(yè)呢？銷售人員呢？1.鼓勵(lì)和推動(dòng)員工積極提升業(yè)績(jī)，合理控制成本，創(chuàng)造效益，贏得利潤(rùn)；引導(dǎo)員工關(guān)注成本，建立“績(jī)效來自于收益28、”的基本觀念。將績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（獎(jiǎng)金）的概念逐步歸位，糾正“只要做了工作，就能拿到獎(jiǎng)金”的固有認(rèn)識(shí)。 2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員之間加強(qiáng)協(xié)作。一個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里面，銷售人員的能力各有側(cè)重，有的偏重市場(chǎng)開發(fā)，有的偏重洽談成交，新的績(jī)效制度將更注重營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作，共同努力促成銷售，最終從營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的績(jī)效中按勞分酬。 3.提高獎(jiǎng)勵(lì)分配的透明度，讓員工自己計(jì)算績(jī)效，實(shí)現(xiàn)自我管理；關(guān)注績(jī)效過程和進(jìn)度，在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行量化，提高績(jī)效評(píng)價(jià)的可量度性，為人力資源管理提供相對(duì)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。（五）績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)的基本思路工程機(jī)械行業(yè)呢？銷售人員呢？1.企業(yè)最本質(zhì)的29、特性就是贏利。利潤(rùn)收入支出，因此企業(yè)要增加利潤(rùn)無非兩條渠道：增加收入和減少支出。績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)正是基于增加收入和控制支出的基本思路，也就是如何用最小的成本支出贏得最大的利潤(rùn)。2.當(dāng)前的條件下，增強(qiáng)成本意識(shí)，強(qiáng)化成本控制手段，是控制成本無序增長(zhǎng)的客觀需要。但控制成本是在有成本發(fā)生的前提下進(jìn)行的，必要成本的支出是贏利的前提，因此成本的控制應(yīng)當(dāng)適度和合理，最小的成本不是零成本，也不是單純地考慮如何不花錢，而是要科學(xué)合理地花錢，在成本增加的同時(shí)贏得更多的利潤(rùn)，如圖4所示。利潤(rùn)成本績(jī)效收益1績(jī)效收益2圖4 績(jī)效成本、績(jī)效收益、利潤(rùn)三者之間的關(guān)系3.員工提高收入最重要的在于如何提高業(yè)績(jī)，增加收入，而不是30、考慮如何不產(chǎn)生費(fèi)用，守株待兔或者小富即安。團(tuán)隊(duì)收益的提高關(guān)鍵也在于此。4.對(duì)于管理者而言，關(guān)鍵在于如何保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要懂得分析投入產(chǎn)出比，明確產(chǎn)出是最重要的結(jié)果，一味的緊縮開支，而不考慮產(chǎn)出，是舍本逐末的做法。5.績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)是希望建立一個(gè)在投入和產(chǎn)出、支出和收入之間科學(xué)平衡的體系。同時(shí)在如何增收節(jié)支、開源節(jié)流方面給予引導(dǎo)和推動(dòng)。6.績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)還希望建立一個(gè)優(yōu)勝劣汰的用人激勵(lì)機(jī)制，在薪酬分配、職位變動(dòng)、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面提供一個(gè)量度和評(píng)價(jià)的體系。（六）績(jī)效考核制度的結(jié)構(gòu)工程機(jī)械行業(yè)呢？銷售人員呢？1.績(jī)效的層次。個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和公司績(jī)效是績(jī)效體系中三個(gè)層級(jí)，個(gè)人績(jī)31、效構(gòu)成部門績(jī)效，部門績(jī)效構(gòu)成公司績(jī)效，在這三個(gè)績(jī)效層次中，公司績(jī)效是基礎(chǔ)，公司沒有績(jī)效也就不會(huì)體現(xiàn)出部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的價(jià)值，而績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)必須體現(xiàn)出這一點(diǎn)。與此同時(shí)，個(gè)人績(jī)效又是部門績(jī)效和公司績(jī)效的基礎(chǔ)，要保證三者的統(tǒng)一，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定必須具有層次，績(jī)效目標(biāo)也必須保證統(tǒng)一。個(gè)人績(jī)效部門績(jī)效公司績(jī)效圖5 績(jī)效層次圖2.三級(jí)核算體系的建立公司績(jī)效考核制度的結(jié)構(gòu)關(guān)鍵在于建立三級(jí)核算體系，通過公司、部門及個(gè)人三級(jí)核算體系的建立將三者利益有機(jī)地統(tǒng)一在一起。（1）一級(jí)核算：公司績(jī)效核算，由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，核算公司總的收入和總的成本，包括影響收入及成本的各類因素。（2）二級(jí)核算：部門績(jī)效核算，由人力資32、源管理部門執(zhí)行，核算部門績(jī)效貢獻(xiàn)、績(jī)效成本、績(jī)效收益，分析影響績(jī)效貢獻(xiàn)、績(jī)效成本的因素，提出績(jī)效改進(jìn)的措施，實(shí)施改進(jìn)，提升業(yè)績(jī)，控制成本，增加收益。（3）三級(jí)核算：個(gè)人績(jī)效核算，由所在部門執(zhí)行，核算個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)、績(jī)效成本、績(jī)效收益，分析影響個(gè)人績(jī)效的因素，實(shí)施績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)，引導(dǎo)和推動(dòng)個(gè)人績(jī)效的提升。3.績(jī)效考核的框架公司績(jī)效考核制度按照“績(jī)效收益績(jī)效貢獻(xiàn)績(jī)效成本”的基本框架搭建核算體系（詳見圖6）。其中績(jī)效貢獻(xiàn)包括基礎(chǔ)貢獻(xiàn)、業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)和貢獻(xiàn)核增，績(jī)效成本包括績(jī)效支出和績(jī)效核減。績(jī)效考核每月執(zhí)行，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)每半年兌現(xiàn)一次，上半年績(jī)效收益為負(fù)數(shù)，不帶入下半年。公司績(jī)效部門績(jī)效個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)33、貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)核增績(jī)效支出貢獻(xiàn)核減績(jī)效貢獻(xiàn)績(jī)效成本績(jī)效收益圖6 績(jī)效考核框架表2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取這個(gè)表和哪段文字表述掛鉤？不一定要這么多表格的，如果無關(guān)緊要建議刪除。營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)指標(biāo)項(xiàng)目績(jī)效貢獻(xiàn)基礎(chǔ)貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)拓展貢獻(xiàn)培訓(xùn)貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)成交貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)核增經(jīng)辦業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)市場(chǎng)份額貢獻(xiàn)績(jī)效成本績(jī)效支出銷售人員為實(shí)現(xiàn)銷售產(chǎn)生的所有費(fèi)用績(jī)效核減用戶開發(fā)數(shù)量、市場(chǎng)覆蓋率及市場(chǎng)占用率不達(dá)標(biāo)核減其他核減（七）績(jī)效考核的實(shí)施這部分是否應(yīng)該充實(shí)一下？工程機(jī)械行業(yè)呢？銷售人員呢？此處加一兩句過渡性語(yǔ)言。1.為及時(shí)反映部門及個(gè)人績(jī)效，公司在對(duì)業(yè)務(wù)部門的二級(jí)核算和三級(jí)核算過程中分別建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理卡和個(gè)人績(jī)效管理卡。2.績(jī)效管理卡34、主要分為績(jī)效貢獻(xiàn)、績(jī)效成本、績(jī)效核減、績(jī)效考核四個(gè)部分。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理卡還包括為績(jī)效管理卡提供數(shù)據(jù)支持的附件。被核算部門及職能部門按照指定編制單位負(fù)責(zé)編制報(bào)表。3.績(jī)效管理卡分為電子版（excel）和紙質(zhì)文件（word）兩種版本，電子版績(jī)效管理卡主要用于績(jī)效核算結(jié)果在部門間的信息傳遞，電子版?zhèn)鬟f應(yīng)當(dāng)包含各類附件。紙質(zhì)績(jī)效管理卡（正副卡）主要用于每周的傳遞確認(rèn)，可不包含各類附件。表3 營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理卡表樣（八）關(guān)注績(jī)效考核中容易忽視的問題，提高績(jī)效考核質(zhì)量1.市場(chǎng)份額的考核必須掌握市場(chǎng)數(shù)據(jù)，營(yíng)銷管理部應(yīng)當(dāng)通過商會(huì)、廠家、工程機(jī)械協(xié)會(huì)等多種渠道獲取數(shù)據(jù)。要通過對(duì)市場(chǎng)份額的考核引起營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)35、于市場(chǎng)容量的關(guān)注，明確自己在區(qū)域銷售中的位置和努力方向。2.績(jī)效考核必須按照進(jìn)度要求每月完成，在規(guī)定的期限內(nèi)，月度績(jī)效考核務(wù)必出核算結(jié)果。3.績(jī)效考核的結(jié)果必須及時(shí)反饋本人，同時(shí)就績(jī)效考核反映的問題做好溝通，提出改進(jìn)的意見并要求本人提出改進(jìn)措施。4.績(jī)效改進(jìn)工作必須跟上，落到實(shí)處，公司負(fù)責(zé)人及部門負(fù)責(zé)人對(duì)于下屬的績(jī)效改進(jìn)工作必須給予足夠關(guān)注和指導(dǎo)，保證績(jī)效改進(jìn)措施按照要求和預(yù)定進(jìn)度執(zhí)行，切實(shí)起到改進(jìn)工作的效果。六、結(jié)束語(yǔ)從行業(yè)發(fā)展來看，工程機(jī)械代理商行業(yè)還是個(gè)新興的行業(yè)，也只有十幾年的歷史。工程機(jī)械代理商的績(jī)效考核模式還是探索之中。但有一點(diǎn)是肯定的，由于工程機(jī)械代理商的行業(yè)特點(diǎn)，在注重銷售人員36、的銷售業(yè)績(jī)的同時(shí)，必須還要看其為公司創(chuàng)造了多少效益。績(jī)效考核是人力資源管理的核心所在。任何一個(gè)行業(yè)，其績(jī)效考核制度也不是一成不變的，工程機(jī)械代理商行業(yè)也是如此。工程機(jī)械代理商要根據(jù)本企業(yè)所處的發(fā)展階段，選擇適合本企業(yè)的績(jī)效考核模式。而且要隨著公司的發(fā)展，不斷修訂和完善績(jī)效考核制度，這樣才能立于不敗之地。參考文獻(xiàn)1.趙光忠主編：人力資源管理模板與操作流程，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，20042.易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng)：3.王懷明編著：績(jī)效管理，山東人民出版社，20044.中國(guó)工程工業(yè)協(xié)會(huì)代理商工作委員會(huì)：中國(guó)工程機(jī)械流程領(lǐng)域報(bào)告發(fā)布，20075.慧聰網(wǎng)：6.中國(guó)工程機(jī)械信息網(wǎng)：7.中國(guó)工程工業(yè)協(xié)會(huì)代理商工作委員會(huì)：工程機(jī)械與維修，20068.中國(guó)工程工業(yè)協(xié)會(huì)代理商工作委員會(huì)：今日工程機(jī)械（加裝版），20049.中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)：www.chinaHRD.net本資料由三個(gè)皮匠管理資源文庫(kù)整理收集（網(wǎng)址：）