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1、醫院人力資源狀況診斷報告一、調研綜述（一）前言為了全面準確地了解某醫院人力資源管理現狀，發現其存在的關鍵問題和薄弱環節，并針對這些問題通過科學合理地分析論證，找出解決問題的思路和方法，從而不斷提高醫院人力資源的利用效率，為醫院創造良好的社會效益和經濟效益,某醫院管理咨詢有限公司于年月日至年月日對某醫院進行了為期六天的現場調研。（二）調研內容 醫院基本情況 醫院人力資源戰略與管理規劃 醫院管理與組織效能 培訓與員工發展 績效考核與評價 薪酬設計與分配 激勵機制（三）調研的方法 一對一訪談 調研問卷分析 內部資料分析 現場觀察（四）調研的對象 調研的層次調研主要對某醫院高層管理人員、中層管理人員、2、基層員工代表進行訪談和問卷調研。 一對一訪談樣本數高層管理人員6人；中層管理人員23人；基層員工代表28人； 問卷調研樣本數：230人，回收199份，涉及到48個科室。二、調研診斷（一）醫院的現狀與前景1、醫院的基本情況某醫院現有固定資產3.5億元，病床850張，員工1256人，中級以上醫務人員536人，其中副高級以上職稱近187人。是一所設施配套完善、技術力量雄厚的綜合性三級甲等醫院。醫院堅持“以顧客為中心”的服務理念，大力推行人文化和人性化服務，在當地享有很高的聲譽。年門診量80多萬人次，年出院人數3萬多人次。近年來醫院實施“突出專科優勢、體現服務特色，走可持續發展道路”的發展戰略，組建了3、在省內領先的一大批重點優勢專科和實驗實，從海內外引進了一批醫療技術人才，建立了院內的海外人才創業園。醫院通過科技創新推動了醫療水平的不斷提高，成功開展了一系列高、精、尖技術項目，治愈了許多疑難病癥，創造了良好的經濟效益和社會效益，先后獲得國家級科技進步獎5項，省級科技進步獎勵23項，市級科技進步獎50多項。目前醫院在職業化管理團隊的帶領下，正在致力于變革管理機制，優化服務模式，深化全方位改革，加強全員素質建設，努力營造人性化的優質服務環境。在醫院管理咨詢公司的調研中，絕大多數的訪談對象都對醫療行業的發展前景充滿信心，認為隨著社會的進步，人民生活水平的不斷提高，追求健康已成為人們的普遍需求，健康4、的概念已不僅是沒有疾病，而是人在生理、心理、社會適應能力上均處于良好狀態。因此醫療衛生事業的發展是社會發展的必然要求。對于某醫院的發展，86%以上的受訪者表示出很有信心，少數員工對領導班子的穩定和醫院的未來發展前景表示出一定的憂慮。問卷統計結果顯示：2、醫院戰略與人力資源規劃醫院制訂了發展戰略，建設高科技加人文關懷的現代化名院，力爭進入國內知名醫院前列，并為實現這一目標制定了一些具體的措施和實施戰略。人力資源是貫徹落實戰略方針的第一要素，但是在調研中我們沒有見到醫院與發展戰略目標相適應的人力資源規劃。（二）戰略目標與組織管理醫院確立了建設高科技加人文關懷的現代化名院，力爭進入國內知名醫院前列遠5、期目標，使全院員工明確了醫院的奮斗方向，發揮了愿景的導向、凝聚和激勵作用，推動了醫院的快速發展。醫院對近期目標的實現制定了具體方針和措施，并一步一個腳印地進行貫徹和落實。但是，從醫院實現長遠發展目標的角度出發，我們認為：1、組織結構設置與醫院發展戰略適應性不足戰略決定組織。組織結構是否科學將對組織目標的實現產生重大影響。隨著醫院專業技術水平的提高和業務量的增長，醫院新增了部分臨床科室，醫療專業化的水平有了較大的提高。有些專科如婦科、肝膽外科、消化內科成為省內領先學科，為醫院創造了良好的經濟效益和社會效益。但在組織管理上，醫院仍然沿用著傳統的醫院組織管理模式，基本上仍然保持著與政府管理部門和行業6、組織管理職能相對應的部門設置。現有的組織結構有些地方已經不能適應市場經濟和現代醫院管理的要求。比如：醫院欲實現戰略目標需要大量德才兼備的人才，但醫院沒有與這一戰略需求相適應的人力資源管理部門，仍然由人事處進行著原始的人事管理；醫院欲在激烈的市場競爭中搶占先機，但卻沒有設立相應的部門和人員去研究市場，研究競爭對手，進行市場營銷策劃與管理。2、機構設置有因人設事、因人設崗傾向醫院部分科室的設立和部門職能的分配是為了緩解或回避某些方面的矛盾，帶有較明顯的因人設事和因人設崗的傾向。3、組織管理的效率不高由于上述原因，醫院的管理職能部門越分越細，部門越來越多，“官”也越來越多，往往是一個“官”帶一個“兵7、”。這樣一來，雖然表面上緩解或回避了一些矛盾，但卻增加了部門間的接口，產生矛盾的機會必然增多。加之醫院各管理職能部門的職責劃分欠清晰，因此會出現推諉扯皮，“三個和尚”沒水吃的現象，必然影響組織的工作效率和對客戶的響應速度。醫院管理部門職能的劃分不夠清晰明確，有些管理職能甚至相互重疊造成多頭管理，而有些管理職能缺失，形成無人管理。如醫院員工教育培訓管理，分屬醫務處、科教處、人事處、護理部等部門交叉管理，缺乏歸口管理和統一規劃安排；影響培訓效果和工作效率。 某醫院員工對部門間存在推諉扯皮原因的分析 醫院未進行工作分析，無明確的職務說明書，缺乏清晰的職責描述與任務描述，造成有些崗位職責不清，溝通渠道8、不明、工作重疊，崗位的責、權、利不平衡，影響員工積極性、主動性的發揮。4、訪談和調查問卷結果顯示，大多數員工認為醫院的管理制度比較健全，但制度的嚴肅性不強，執行情況不夠理想。員工對醫院的管理制度能否得到嚴格執行的回答（三）人力資源規劃與人才招聘1、缺少與戰略目標相適應的人力資源規劃醫院有明確的戰略發展目標，但目前沒有與醫院發展戰略相對應的人力資源規劃。比如要建設國內名院。那么醫院無論從醫療專科設置、醫療器械設備配置，還是醫療、護理、醫技及其他相應人才的配備和現有人員的業務能力、管理能力的提升，都需要提出相應的要求。而其中人力資源的配置又是核心。沒有相應的人力資源規劃，則無論是人才的獲取，員工的9、教育培訓和人才的調配、使用，則必然是走一步看一步。人力資源規劃指導各項人力資源管理活動，沒有規劃相當于沒有目標，沒有目標的管理活動是十分盲目的。2、簡單的人事管理不能適應醫院戰略需求目前醫院的人力資源管理與醫院發展戰略處于行政事務性結合階段。具體表現在人力資源的管理仍限于日常人事管理、薪資發放、社會保險的繳納等事務性管理工作。對目前醫院人力資源配置和結構的合理性缺少必要的統計和分析，自然談不上采取相應措施調整人員結構比例。3、沒有科學的招聘制度和程序醫院目前尚未建立起科學的人才招聘制度和工作程序，沒有適當的部門和人員負責人才招聘工作。近期招聘進院的高端人才均由院領導親自操作。人才來源單一，使醫10、院內部近親繁殖，所以無論是思想觀念還是知識層次、技術技能提高的動力不足，致使醫院人力資源缺乏活力。4、人事管理模式陳舊目前醫院一直沿用著國家行政事業單位的人事管理模式，行政色彩濃厚。表現在“政事不分”，即政府充當了醫院的所有者、行政管理者、事業經營者；“事政同構”即醫院的人事制度、財務制度、薪資福利制度與行政單位類似。雖然隨著市場經濟的發展，政府不再向本院提供行政撥款，但在人事管理上仍然對醫院進行著控制。干部要政府任命，大學生的招聘使用由政府派遣，加之社會環境的諸多因素，醫院難以完全按公開、平等、競爭和擇優的原則自主錄取和辭退員工。這在客觀上束縛了醫院人力資源管理的現代化。5、競爭上崗還未形成11、科學、規范的管理制度醫院在護理人員中實施競爭上崗，在當時的社會大環境和醫院內部現實情況下，無疑是一次大膽的變革。這一舉措打破了醫院多年來崗位管理的一潭死水，是人才內部流動、崗位動態管理的一次嘗試，也是內部人才招聘的方式之一。通過競聘，使參與競爭的員工感到了競爭壓力。這對激發員工的積極性，轉變員工的思想觀念起到了積極的作用。但在具體的操作中采用了民主推舉的方法。這樣雖然也能在一定程度上反映員工的能力和素質，但人際關系所占的比重過大，易于產生一些后遺癥。加之相應的制度不配套，致使人才流向條件較好，工作較輕松的科室和崗位，而有些工作條件相對較差、任務量大、責任性大的科室，缺乏有經驗的、比較優秀的護理12、人員，有的科室甚至幾乎全部依靠招聘的護工。目前醫院尚未實行全員的競爭上崗。競爭上崗作為崗位動態管理的重要一環還沒有形成配套的科學、規范的制度。 某醫院的員工對競爭上崗的看法（四）員工培訓與發展1、員工培訓缺乏統一的規劃與管理醫院領導比較重視員工培訓工作。每年醫院都組織外出參觀學習，安排人員到高端醫院學習進修，鼓勵員工參加各種學歷考試，醫院的業務技術培訓和各種講座開展的也較好。這對醫院技術水平的提高發揮了較大的作用。但調查發現醫院的員工培訓工作缺乏統一的規劃與管理。員工培訓分屬不同處室。沒有歸口部門從醫院戰略發展的需求和員工的實際狀況分析出發進行統一的規劃和安排，局限于滿足當前工作的需要，長遠的13、目標不夠明確。2、醫院管理方面的培訓相對薄弱醫院比較重視醫療、護理技術的培訓和學習。相比之下，對于醫院管理理念、醫院文化和管理技術的培訓相對薄弱。這不利于醫院整體管理水平的提升和醫院管理人才的儲備。3、醫院尚未建立起科學的培訓管理體系醫院開展培訓的目的是為了提升組織成員的知識技能、思想水平和工作態度。培訓作為醫院人力資源價值提升的重要手段，既要滿足醫院當前的業務需求，又要滿足醫院未來發展的需求，還要滿足員工自我發展的需求，以造就高素質的員工隊伍。因此，員工培訓需要在細致分析培訓需求的基礎上建立起完善的培訓體系。醫院目前的培訓工作尚處于各單位分兵把口、各自為戰的階段，尚未建立起從醫院戰略需求和醫14、院目前業務需要出發，通過工作分析，個人績效和需求分析設置培訓目標、確定培訓方法、擬定培訓計劃、組織培訓活動、實施培訓的總結與評估的培訓管理體系。4、缺乏對員工能力開發和個人職業發展的指導只有將組織需要與員工個人發展的需要有機的結合起來才能調動員工的工作、學習的積極性，開發出潛能。醫院對員工能力的開發和個人發展指導不足表現在：錄用時無明確的發展方向的指導未幫助員工很好地分析自身績效考核未能成為引導其發展的手段激 勵考 核聘 用培 訓使 用員工憑感覺摸索提高自己醫院的培訓不能滿足個人需要上級與員工溝通不足缺乏對個人發展的支持和引導（五）目前的激勵政策不足以激勵員工積極進取（五）績效管理醫院幾年來在15、績效管理方面作了許多有益的嘗試，先后出臺了醫院專業技術人員聘用考核辦法、醫院薪酬分配方案、醫院全成本核實施方案等一系列管理方案，促進了醫院基礎管理和經濟效益的增長。全成本核算績效工資的實行，使醫院各臨床科室的收入與經濟責任、市場、效益密切掛鉤，提升了員工的市場意識和成本意識，對強化醫院的科學管理、注重質量、降低成本、實現醫院效率和效益的不斷提高發揮了重要作用。通過調查我們認為醫院的績效管理還存在以下問題：1、考評的目標體系尚不夠完善 醫院尚未將年度總體目標和各項計劃進行橫到邊、豎到底的分解，特別是管理科室和后勤部門沒有明確的工作目標。全成本核算將成本指標落實到了一線醫療科室，但多數科室沒有將部16、門指標繼續往各崗位分解細化，對員工的考核缺乏以經營目標為導向，以關鍵業績指標（KPI）為基礎的科學系統的設計。管理和后勤部門及其員工對醫院總體目標的實現沒有明確的責任和考核。因此管理科室壓力不大，對一線科室的服務意識不夠強。2、績效管理的責任體系不夠健全醫院目前的考核工作，基本上是管理職能科室就本部門負責的工作范圍檢查考核一線臨床科室，而對管理職能科室的監督和考核主體不明確，沒有貫徹誰主管誰考核，誰知情誰考核的原則。沒有一個責任部門牽頭組織和協調整個考評工作。各級主管也往往把績效考核的責任壓給職能部門或職能人員。由于參與考核的人員對績效考核在認識上的偏差或責任心、原則性不強以及怕得罪人而傷及自17、我的心理，易于造成考核的形式主義和走過場。3、績效管理體系尚未完全建立起來醫院績效管理體系尚未完全建立起來。績效管理工作沒有責任部門牽頭組織和管理；各級主管的考核責任不夠明確；考評的指標體系尚不完善；主管和員工的績效伙伴關系尚未建立起來；績效管理的程序不明確、不規范；基本上沒有進行績效考評結果的反饋和績效改善活動；沒有建立起員工的績效考評檔案；績效考核結果仍僅用于發獎金和績效工資，尚未應用在員工培訓、職務調整、薪資晉級等方面，未能體現出與業績相關的激勵效果。（六）薪酬與激勵醫院近年來不斷進行分配制度的改革，現行的工資體系是在原行政事業單位工資制度的基礎上經過了改良而成。員工工資=固定工資+績效18、工資績效工資=部分浮動工資+勞務費目前醫院薪酬制度的主要問題是：1、薪酬制度的內部公平性不足醫院各類人員工資差別較小，沒有拉開檔次，依然未能從根本上解決原行政事業單位工資制度的平均主義和大鍋飯問題。例如：一個大外科主任與普通護理之間的工資差距不過只有800元左右。如大外科主任月工資為5302元，科一名主管護師的工資為4526元。2、沒有進行科學的職務分析和崗位價值評價由于沒有進行科學的職務分析和崗位價值評價，員工不知道自己崗位的價值多少，應該拿多少報酬，因此總感到自己拿的太少，抱怨多。問卷調研統計數據顯示：醫院在全院采用民意測評的方法確定了各部門、各類人員的崗位系數，并將績效工資的分配與崗位系19、數掛鉤。這對解決平均主義、大鍋飯，拉開收入差距起了一定的作用。在當時的醫院內、外部大環境條件下，采用這種方法，回避了一些矛盾，使該項政策得以推行，應當說是一次成功的改革。但從另一角度分析，用這種測評方法測評出的崗位系數會因為員工認識上的局限性和參與人員的構成而影響其客觀性、公平性、科學性。目前的工資制度，由于各類人員收入拉不開檔次，有相當一部分骨干員工創造的價值與所得薪酬不匹配，造成了干多干少都一樣，貢獻大小差不多的平均主義和大鍋飯，激勵性不足，挫傷了部分骨干員工的積極性。3、薪酬與績效的關聯性不足現有的薪資主要由職稱、學歷、工作年限等因素決定。醫院雖然將20%的浮動工資和獎金捆在一起進行考核20、，但由于績效考評體系不健全，除個別一線科室將任務量化考核與績效工資掛鉤外，大部分科室仍然是平均分配，與個人的工作績效關系不大。目前薪酬結構中，績效工資部分的比例偏小，個人績效在工資中的體現不明顯，績效工資的激勵作用未能得到有效發揮。三、分析和建議項目組通過面談溝通、問卷調查、資料研讀，了解了醫院內外部環境，并針對目前醫院在人力資源管理方面取得的成績和存在的問題進行了分析、研究。近幾年醫院雖然在推進人事管理體制方面進行了一些有益的嘗試，但是相對于現代人力資源管理體制而言，改革的目的尚未達到，長期以來存在的一些深層次的問題，還未能得到很好的解決。要真正解決這些深層次的問題，則必須從醫院的現實出發，21、從醫院面臨的形勢和任務出發，就人力資源價值鏈管理的“價值創造”、“價值評價”、“價值分配”三個環節進行歸納和認識，找出解決問題的思路和方法。認識并解決價值創造體系選人與用人機制的矛盾與問題；價值評價體系考核與評價機制存在的矛盾與問題；價值分配體系激勵與約束機制存在的矛盾與問題，構建起現代人力資源管理體系。（一）分析解決價值創造體系存在的問題與矛盾，建立科學的選人用人機制。目前醫院在人力資源管理方面的認識和理念尚須進一步提升，使全體員工真正樹立起“人力資源是醫院第一資源，是戰略資源，是構成醫院核心競爭力的基本要素”的觀念。1、優化組織結構根據醫院戰略和自身的特點，對現有的組織結構進行梳理調整，構22、建科學合理的組織結構。一個結構精簡、工作職責分明，部門及崗位分工與協作關系順暢，責、權、利平衡的組織，才能為員工聰明才智和能力的發揮提供舞臺，才能最大限度的發揮組織功效，提高工作效率。因此，建議按照統一指揮、有效管理幅度、權責對應、精簡高效、適度彈性、有利于人才產出的原則，對現有職能相近、業務關聯密切的科室進行精簡合并，以減少流程接口，提升管理效率；為了適應醫院發展的需要，建議增加規劃發展、營銷、人力資源管理方面的管理職能 。2、進行科學的職務分析為了人盡其才、人適其崗，必須進行科學合理的職務分析。合理組織架構在脈絡上理順了工作關系，而職務分析則是在具體內容上對每一個崗位的工作職責、內容、關系23、權限、任職資格等方面進行嚴格界定，編制職務說明書。在此基礎上將醫院的總體目標逐一分解到每一個崗位。作為績效考評的依據。同時職務分析也為醫院定崗，定編，合理配置內部人才，進行外部招聘等提供科學的依據。3、完善人員招聘和競爭上崗制度為獲取有效的人力資源，招聘是組織必需重視和認真研究的問題。隨著國家醫療衛生事業改革的推進和人事權的松綁，醫療系統人員流動速度將加快，招聘工作會成為人力資源管理的日常工作。因此，建立員工招聘管理制度，規范招聘流程，是十分必要的。醫院實行內部員工競爭上崗，對崗位進行動態管理是醫院優化人力資源結構，提升人員素質的有效方法。通過員工競爭上崗和崗位的動態管理，使能者上、庸者下，24、激勵員工加強學習、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，提升醫院的管理和業務水平。因此，應進一步完善員工競爭上崗制度，規范競爭上崗的工作流程，逐步實行醫院各崗位的競爭上崗。專業技術人員實行技術職務的聘任制，評聘分離。以便使競爭上崗和崗位動態管理工作更加科學、公平。（二）分析解決價值評估體系存在的問題與矛盾，建立科學的績效評估系統。績效管理是現代人力資源管理的核心問題。它不僅在薪酬分配和人才選拔上提供了重要的信息和科學的依據，而且對員工有較強的激勵作用。目前醫院已著手建立績效考核體系，但總的來說還僅局限在某些方面，而且考評的指標體系不夠完善。目前，在管理崗位上的職能人員尚未進行考核，大25、部分臨床科室的考核也未能量化到個人，仍然存在干多干少一個樣，干好干壞一個樣的大鍋飯現象，員工看不到自己工作的績效如何，難以產生改進績效的愿望。由于沒有進行有效的績效考核，也難以為員工的薪酬分配、晉升、培訓、獎懲提供出直接的依據。建立符合現代醫院人力資源管理要求的績效評估系統，實施績效管理，是現代醫院人力資源管理十分重要的一環。員工的業績評估體系是建立在醫院崗位分析的基礎上，并將本醫院的經營戰略和發展目標進行層層分解，建立起覆蓋每一位員工的工作目標體系。通過職務說明書的編制和崗位目標的分解，提煉出相應崗位的關鍵業績指標（KPI指標），對每位員工進行客觀、公正的業績評價和績效考核。通過考評發現工作26、中的差距和不足，找到提升績效的途徑與方法。通過不斷提升崗位績效，達到提升組織績效，實現預定目標的目的，并為員工的薪酬分配、晉升、獎懲、培訓提供科學的依據。（三）分析解決價值分配體系的矛盾與問題，建立激勵與約束機制。合理的薪酬制度是醫院管理的有效手段，是吸引人才、留住人才、激勵高素質人才的基本杠桿。醫院幾年來不斷進行分配制度的改革，取得了一定的效果，但鑒于醫院長期在國有體制下經營，實行的是行政、事業單位的一套工資制度。雖然近幾年醫院不斷進行分配制度的改革，但基本是在原國有醫院工資體系的基礎上進行的一些改良，沒有從根本上打破“低收入、廣就業、人人有飯吃”的大鍋飯思想的桎梏。目前采用的崗位系數，雖然27、一定程度上彌補了分配上的一些缺陷，起到一定的激勵作用。但鑒于當時的環境和條件，采用的是全體員工投票的方式決定各崗位的崗位系數。由于員工思想認識上的局限性，采用這種方式必然會影響到測評結果的公平性和科學性。目前醫院仍然沿用行政事業單位的工資體系，各類人員收入拉不開檔次，員工看不到自己薪酬發展的方向，致使薪酬的長期激勵作用減弱。進一步改革現有的工資制度，突出薪酬的杠桿作用，按崗定薪、易崗易薪，將員工的薪酬與其崗位價值、崗位職責和工作績效緊密掛鉤，拉開收入上的差距，使收入分配向核心、關鍵人才傾斜。對于關鍵崗位的緊缺人才，給予具有市場競爭力的薪酬水平，建立起收入與貢獻的高度關聯，實現按勞分配和按生產要28、素分配相結合。通過外部薪酬調查，結合本醫院的經營狀況，合理確定本醫院的薪資結構和水平，以解決薪酬的外部公平性；通過崗位價值的評估，提高薪酬制度的內部公平性；通過科學的績效考評，并應用于薪酬的分配，提高薪酬的滿意度。這樣，使員工看到自己努力的方向，激發員工的工作積極性，提高醫院的凝聚力，穩定骨干員工隊伍，促進醫院總體目標的實現。（四）建立系統的教育培訓體系，構建學習型組織調研中發現，醫院比較重視醫療技術的培訓，也開始重視中層管理人員的培訓，但是缺乏系統的培訓和員工的職業發展規劃。員工的思想認識和素質尚不能很好的滿足醫院改革和發展的需要。人力資源的培訓與開發，是一種戰略性投資。人的知識的更新、能力29、的提升，依賴于教育和培訓。構筑醫院的核心競爭力就要高度重視人力資源的開發與提升，建立起學習型組織。現代醫院間的競爭，說到底是人才的競爭。只有建立起培養和發掘內部人才的機制，為醫院的發展提供源源不斷的人才，醫院才能持續發展。從另一個角度說，醫院的改革發展離不開人的思想的轉化，離不開優秀醫院文化的塑造，這也是醫院教育培訓體系面臨的艱巨任務。 （五）完善醫院用人機制，優化人力資源結構與配置醫院要著眼于改革，以戰略目標為導向，對醫院的生產要素的投入組合進行必要的調整，力爭以最小的人力成本取得最大的社會效益和經濟效益。國有醫院數十年來形成的人浮于事，冗員沉重的包袱不是一下就可以甩掉的，員工的舊思想和舊觀念，也非一朝一夕可以改變。因此，醫院應迅速著手對現有的人力資源結構進行分析、調整，完善用人機制，廣開思路，創造條件，采用多種方法和渠道進行分流、疏導，不斷優化醫院人力資源的結構與配置，提高醫院的核心競爭力。三茅人力資源網，HR第一門戶網！