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1、-本資料來自 -目 錄目 錄1第一部分 調研概述2一、調研目的2二、調研具體范圍2三、調研的指導思想3四、調研的方法與調查樣本統計情況4五、調研涉及的主要維度5六、關于本次調研的重要說明7第二部分 對調研信息的統計分析8一、對問卷調查揭示的主要問題統計分析8二、對被訪談者表達信息的統計分析15三、分公司管理現狀的主要特點小結16第三部分 主要建議21一、適時組織安排相關的培訓21二、齊頭并進，構建TMS體系和績效管理體系的總體框架21三、加強TMS及MBP的管理運作和執行力22第一部分 調研概述一、 調研目的 根據雙方協議，就目前公司的質量管理、運作管理和績效管理體系進行調研，評估其運行狀態，2、肯定其優點，發現其不足，確定改進的方向，為搭建TMS管理體系（包括ISO9001：2000質量管理體系）和績效管理體系，順利通過第三方審核，不斷提升公司總體績效，打下堅實的基礎。同時，通過調研活動確定下一階段“優、新、細”的工作重點，并就公司績效管理和持續改進，向高層領導者決策提供參考建議。二、調研具體范圍此次“管理咨詢項目”的調研范圍主要是現有的質量管理運行狀態、流程運作狀態以及關績效管理制度、績效考評方法及其運作，具體包括：1、 總體環境、基本業務和組織文化；2、 對ISO質量管理體系和績效管理體系的認知情況；3、 質量管理方針、管理目標、作業指導書的建立和執行情況；4、 績效目標的建立與3、分解情況；5、 分公司對其直接管轄的各職能部門進行績效考評的情況；6、 業務處理流程、業務管理規范以及總體運行情況；7、 各部門對其下屬功能單元及員工的績效考評的情況；8、 各部門各崗位的職責、權限的劃分和相互合作情況；9、 與TMS體系和MBP相關聯的流程管理、人力資源管理、獎懲辦法的執行等方面的情況。本次調研活動力求貫穿TMS體系和績效管理體系的建立、實施、運行及審核、改進和結果的應用等各個方面。由于受時間限制，本次初步調研活動涉及了分公司高層管理者、相關職能部門主要負責人和部分基層普通員工，但并非全部員工。更進一步的訪談和溝通待在以后的研討過程中繼續深入。三、調研的指導思想1、此次調研的4、主要方面1）、各級管理層和廣大員工對ISO質量管理體系與績效管理的認知；2）、各級管理層和廣大員工對深化改革的需求和承受力；3）、各級管理層和廣大員工對響應總公司提出“優、新、細“工作思路的支持度；4）、現行績效管理和運作管理的主要特點和可繼承發揚的方面；5）、現行績效管理和運作管理的不足和需要變革和改進的主要方向；6）、TMS體系建立及績效管理緊密關聯的流程優化和管理規范化問題。2、調研遵循的原則1）、深入實際、廣泛收集獲取相關信息；2）、以客觀事實或信息為依據，做客觀評價；3）、緊密聯系實際，關注公司運作特點；4）、避免盲目肯定，也避免盲目否定。3、尊重的組織文化和以往改進的成果1）、在調5、研時，也在不斷學習公司的優秀文化，并通過學習，更加深入理解其運作和管理模式；2）對以往公司的變革成果主動學習和了解，找出其理論價值和應用價值。4、保密原則1）、對獲得的信息和信息提供者保密；2）、不允許任何將調研信息泄密給第三者的情況發生。 四、調研的方法與調查樣本統計情況1、調查的方法1）、顧問組設定結構化的調查問卷，在規定的時間內回收；2）、顧問組分別與分公司不同層面的人員（含一般員工等）進行面對面訪談，適當穿插小組會談；3）、對現有“運作流程“、“績效考評制度”、“薪酬制度“等文件進行分析、研究；2、調查樣本統計情況1）、問卷 通過項目組成員（包推進辦的工作人員）的共同努力，約對分公司96、0%的管理層和員工進行了問卷調查（包括實習生在內全公司有68人，共發放57份問卷，回收55份）； 調查問卷自2004年3月8日（星期一）下午通過各種方式向公司成員發放，截止時間為3月10日（星期三）下午2：00。（注：回答此問卷的一般測試時間為15分鐘。其中選擇題30個，開放式的問題1個。） 問卷回收情況此次發給廣州電信實業器材分公司職工問卷共計57份，在規定時間內共回收問卷55份，回收率96.5%。從回收率講，本次調研具有相當的信度。回收情況詳見下表：表（一）：廣州電信實業器材分公司調查問卷發放及回收情況問卷發放部門人數發放份數回收份數回收率高層領導222100%綜合部755100%經營部17、9191894.7%財務部555100%儲運部30262596.1%合計63575596.5% 3、人員訪談1）面談面談單位包括分公司高層及各職能部門的管理層、班組長、一般員工，總計22人。4、文件和數據的收集 顧問組收集和分析了現有市實業總公司部分“績效考核”、“薪酬改革文件”等文件以及分公司的部分管理文件和討論稿。五、調研涉及的主要維度為保證調研活動的廣度和深度，確保調研結果的信度，顧問組主要從以下維度對現有質量管理、流程管理和績效管理體系進行調查研究（參見表2）。表2：調查維度及了解要點序 號調 查 維 度了 解 要 點1對公司目標和部門目標的認知程度 對公司發展戰略定位及管理目標、部門8、績效目標的認知程度？是否清晰了解公司和部門的績效目標與計劃？2對ISO質量管理體系及績效管理體系的認知情況 了解員工對推行ISO質量管理體系與績效管理體系的意義和重要性的認識情況以及支持態度3員工滿意度 對當前工作是否滿意？目前崗位是否適合自己？目前職位高低的認知如何？個人能力是否得到充分發揮？對自己實際業績水平的認知如何？對收入狀況是否滿意？ 4組織運作 組織結構是否合理？部門合作是否順暢？整體效率如何？5崗位職責及能力發揮 是否有公平感？是否了解？清楚個人崗位職責？個人職責和權力是否匹配？6凝聚力和團隊精神 職工是否關心公司發展？內部溝通是否順暢？7績效管理的有效性 員工是否了解自己崗位的9、工作好壞的標準？個人的報酬是否與個人績效緊密相關聯？有“無真正意”義的考核與評價？是否支持考核？ 8績效管理的溝通與改進 在進行績效管理過程中能否就本部門、本崗位的績效考評指標進行了比較充分的溝通？在制訂過程中管理者和員工是否充分參與和溝通？考核后是否有績效改進計劃？9流程管理 各級領導、員工是否就流程的優化和改進進行充分的溝通？是否意識到清晰的流程和全面貫徹執行是提高整體績效的必要條件？10員工面臨變化的心態及面對啟動管理體系優化項目的基本態度。 對考核的預期心理、抗風險能力、可承受程度；員工在觀念上對深化和加強考評制度的支持度及建議。11基礎管理工作 基本規章制度的建立、完善和執行情況六、10、關于本次調研的重要說明1、 此次調研活動由深圳愛基管理顧問中心“TMS及MBP項目顧問組”獨立進行。在開展調研活動中得到了分公司總經理、綜合部以及各有關人員給予的大力支持。2、重要說明： 本報告涉及的內容，是站在第三方客觀、公正的立場表述事實或觀點，不涉及任何個人隱私及經濟利害關系。 本報告陳述的事實或展示的現狀或可能問題點，不應當作為任何獎懲、評價的依據，僅僅為管理層進行流程優化、政策制定、績效改進等管理活動提供決策參考。 由于受時間的緊迫性、深入的程度、看問題的角度不同等因素的影響，使得調研得到的信息和可能的結論具有一定的局限性，可能會存在不足。 對存在的不足，如需要可安排補充調研，也可更11、進一步溝通解決。 本調研報告僅提供管理層參考，不宜下發，也不宜外傳。顧問組將對調查的信息保密，不會傳給任何第三方。第二部分 對調研信息的統計分析一、對問卷調查揭示的主要問題統計分析1、員工對“分公司的戰略目標、本部門目標和計劃”了解程度的統計分析員工對“分公司的戰略目標、本部門目標和計劃”了解分布情況：（參見圖1） 現狀：由圖1中的調查數據顯示，對“分公司的戰略目標、本部門目標和計劃”的了解程度為一般及不太了解的分別占45%和10%；沒聽說過的占2%。 分析：從圖1中的調查數據得知,對“分公司的戰略目標、本部門目標和計劃”大部分員工了解和熟悉程度不高。事實上，在公司市場化進程演變過程中，清晰的12、組織和部門目標是公司取得高績效的前提。公司的戰略目標、本部門目標和計劃不僅僅是高層管理者和部門經理的責任，更是每一個管理者和廣大員工的共同責任。在某種意義上說“目標管理”在現有公司管理和運作模式下“任重道遠”！ 2、“你的才能在目前崗位得以充分發揮”的分布情況：（參見圖2） 現狀：由圖2中的調查數據顯示，有近一半的員工對其目前所在崗位個人才能的發揮認為一般或不太充分。 分析：可能是由于近幾年進入公司的比較年輕且有一定能力或專業技能的員工認為自己具有潛力，在目前的管理和運作機制下尚未能充分發揮出來。3、員工對“現有收入水平”的自我認知的總體分布情況。統計結果參見圖3。 現狀：圖3中調查數據中顯示13、，沒有人覺得對自己的收入水平非常滿意；有49%的員工認為自己的收入一般,只有17%的人員對自己的收入水平不太滿意或很不滿意。 分析：由圖3中數據分析得知，大部分員工不認為自己的收入比別人的高,而且大部分人員對自己的收入水平并不感到非常滿意。要平衡員工的收入“不平衡心理”，可能需做大量的工作。 4、員工對“各部門職責界定是否清楚？”的總體看法分布情況。統計結果參見圖4。現狀：僅有39%的員工認為各部門的職責界定非常清楚或比較清楚，有15%的員工不清楚。 分析：清晰的擬定各部門的職責，并妥善處理好各部門的協調關系可能下一階段的重點工作之一。 5、 對“部門間是否存在推諉或扯皮現象”的看法分布情況。14、統計結果參見圖5。 現狀：只有53%的員工認為不存在或較少存在，有18%的員工認為普遍存在或較多存在，有29%的員工認為或多或少的存在。 分析：圖5呈現的數據與圖4具有一定的相關性。由于圖4的顯示的部門指責不清或團隊協作問題將會導致圖5的統計數據。 6、對 “公司現有管理制度與業務流程健全程度”的基本看法分布，參見圖6。 現狀： 有51%的員工認為公司目前的管理制度和業務流程不太健全或認為一般。 分析：以上數據表明，健全公司基礎管理制度和業務流程很有必要。 7、對“工作遇到困難時，上級是否與你一道解決”的分布情況。統計結果參見圖7。 現狀：圖7中調查數據中顯示，有46%的員工認為自己遇到困難時15、從上級那里得到的幫助較少。 分析：可能與國有企業形成的組織文化有關，上下級之間的溝通和協調可能需要加強。8、員工對 “公司對業績評價的結果是否公正”的看法分布，參見圖8。 現狀：認為比較公正或非常公正的僅占36%，有26%的認為不太公正或不公正。 分析：以上數據表明，研究和制定比較公正合理的業績評價機制依然任務繁重。9、員工對 “績效考評體系和辦法需要進行多大程度的變革”的基本看法分布，參見圖9。 現狀： 有近83%的員工認為現有績效考評指標體系和辦法需要進行一定程度或較大程度的變革。 分析：以上數據表明，現有績效評價辦法急需完善和改進。10、員工對“考評后是否有制定改進計劃”的看法總體分布情16、況。統計結果參見圖10。 現狀：圖10中調查數據中顯示，有36%的員工認為考評后偶爾或根本沒有制訂業績改進計劃，只有24%的人認為有制訂改進計劃。 分析：可能沒有關注績效考評的根本目的。11、員工對 “改革的心理承受力”的分布，參見圖11。 現狀：大部分員工不太擔心，但仍有近30%的員工存在擔心心理。 分析：改革符合大多數人的愿望，但要控制變革的進程和力度。二、對被訪談者表達信息的統計分析1、訪談的總體印象小結表2：訪談中了解主要意見和問題總結序號訪談中了解或發現的主要問題點意見1 大部分員工不能清晰描述分公司（組織）的使命、目標和戰略方針，只知道“干好自己的本職工作”就行！2 部分管理層對分17、公司的年度總體工作目標不能清晰的描述，往往只關心自身部門的總體計劃，容易忽視整體目標；對自身的績效目標也不能完整的理解和系統的歸納整理并對其下屬進行有效的傳遞和分解。3 部分員工沒有深刻理解推行ISO質量體系認證的實質。4 由于有些擔心訪談的意圖，部分員工不愿接受訪談，但經顧問開導后能夠表露真實想法5 多數被訪談的單位和個人認為，自己工作已經很努力，感覺良好，但組織整體績效不理想時，不清楚誰應該負責？或不認為自己有責任。6 大部分員工認為，績效考評的辦法缺乏應有的完整性，不知道“我到底該完成多少？”，“要做到怎樣？”7 有部分員工認為“干得多的拿得少”、“干得少反而拿的多”；存在“人情味”、“18、主觀印象考核”、“平均主義”等現象。8 相當多的員工認為，“考核就是扣錢”！9 要解決對定性的考評指標問題，認為“太抽象”、“不具體”，“很難真正體現績效”！10 有部分員工認為，“工作流程未完善，制約績效的達成”。11 相當一部分管理者和員工，“對自己的績效結果不太清楚”，不知道“在什么地方做得不好？”，“為什么做得不好？“，“沒有人告知和解釋，更不用說幫助和輔導提高了”。12 不太在意自己實際干的業績怎樣，而是在意跟別人相比是不是扣多了、是不是公平。13 不少管理層及普通員工反映，“工作業績靠關系”，“國企人情味太濃”，“考核時拉不下面子”，“人事制度不夠健全”，“在人事任免時，受很多因素19、的影響”，結果在執行時就難免會扭曲和變形。14 有管理層認為，由于受很多因素制約，“績效考評不是靈丹妙藥”，不能把所有的問題都拿來考評，而應當從機制上、體制上來解決“治本”的問題。2、訪談中有關建議小結表3：訪談中關于TMS與MBP的主要建議 在訪談過程中，各位管理者和員工也就如何搭建TMS和搞好績效考評工作給予了積極的建議，主要建議整理如下：表3：序號主要建議總結1 制定考核指標時要多考慮部門與部門間、業務流程與業務流程間的差異，不能一刀切。2 希望在分解考核指標時應當拿出比較充分的理由和依據。3 希望加強部門間的協調，上下工序銜接，上道工序為下道工序多考慮。4 希望加強考評活動過程中的溝通20、，“多組織部門和員工討論績效指標和考評方案”。5 希望按績取酬，而不是誰級別高誰多拿獎金。6 希望能提高二次分配時的透明度和公平性。7 希望新的考評辦法和體系能夠讓大家覺得“獲得獎勵的機會要大于獲得懲罰的機會”，不要在考評辦法出臺后使得大家認為“只有罰的機會而沒有獎的可能”。8 希望能夠平衡一線工作人員和在辦公室工作人員的考核指標和力度，加強為一線服務的意識。9 建議整個考核不要以“辦法”的形式來臨時推行某項任務，“沖刺”減少一點，而應當從一個系統的角度和使用過程控制的手段對待績效管理。三、分公司管理現狀的主要特點小結1、概述在調研過程中，顧問組深深地感到：“工作業績應當接受考核這個觀念”，大21、多數管理者和員工是認同的；“盡快推行ISO國際質量標準體系，將有助于提升分公司的市場競爭力。這說明對搭建TMS體系和MBP系統具有比較好的群眾基礎，這也增強了主張推行新的管理機制的參與者和實踐者的信心。“TMS和MBP管理體系的實踐”是一個持續、漫長、沒有止境的具有艱巨挑戰性的工作，這也是現代企業管理工作的一個顯著特點。隨著集團公司和市實業總公司改革的不斷深化，該各項管理體系和特別是考評體系，也需要與時俱進，不斷完善和優化。“只有更好，沒有最好”，是本次TMS和MBP項目推進的主體指導思想。ISO的推進不能僅滿足于“拿證書”；MBP不同與績效考核，是一個系統和復雜的工程，所以這次優化，既要具有22、戰略眼光又要兼顧分公司當前的具體實際，堅持“標本兼治”。“冰凍三尺，非一日之寒”。管理工作也同樣如此。管理的本質是控制重要的過程。他的功效不是一蹴而就的，所以任何不付出艱巨努力和勞動，而期望在短期內光靠TMS和MBP就能取得顯著成績的想法，可能有些不太切實際。本次管理咨詢項目，也應當遵循“循序漸進”和“持續改進”的基本原則，這也是在一個老的國有企業推動變革應當遵循的基本原則。2、管理文件體系基本情況基本情況：1） 主要管理體系的“框架”正在逐步形成，若干具體管理程序和管理規定亟待補充完善，部分規章制度和管理規定僅僅是“半成品”，2） 公司的治理最終要靠制度來完成，要完成這個轉變有大量的工作要做23、。3、主要特點小結1）領導觀念的超前性調查訪談中發現，公司高層領導除了積極推進和參與管理體系的建立和實施外，在觀念上還具有很強的超前性：（1） 認為管理功效的發揮關鍵在于各級管理者和員工的重視程度（重視程度高的單位或部門，往往在管理體系建立和貫徹實施過程中搞的有聲有色）；（2） 認為搞績效管理不是為了考核而考核，考核僅是手段，提升績效才是目的；（3） 認為加大考核的力度和加強對過程的監控有助于進一步提升現有績效；（4） 認為要將績效管理與流程優化有機結合，相互促進；（5） 主張績效管理與競爭上崗、人員任用等緊密結合；（6） 認為要突破“中庸的思想”、“人情關”和“自我的設限”，等等。 2）“績24、效考評”的框架尚未真正形成（1） 市實業總公司的績效管理的思想和有關制度尚未轉化和“消化”為具有分公司特點的考評體系和薪酬制度；（2） 相配套的管理制度仍是“討論稿”。3）“業務核心流程”框架已初步形成（1） 以K3系統為平臺的業務處理流程比較清晰；（2） 某些具體業務流程待進一步優化。四、現有管理體系中值得探討的方面1、現有績效管理體系有關考核的內容和目的值得探討1）、關于績效管理的導向作用。通過實施績效管理我們要解決的主要問題是什么？通過調研，顧問組初步了解到目前體系可謂“單功能運轉”，主要是用來作為“發放績效工資和基本工資”的依據。工資獎金發放完畢，就宣告結束。績效考核的主要目的是用來解25、決發放工資和發放獎金，在一定程度上偏離了績效管理的核心指導思想。2） 什么內容必考？什么內容可考可不考？什么內容可不考？考核的目標值是多少？值得探討。（1） 約80%以上的被調查者表達了“應從實際出發”、“ 實事求是”的觀點；應是“經過奮斗可以達成的指標”，“否則起不到激勵作用”。（2） 70%的被調查者認為量值要“科學”，要經“認真測算”；希望“考核指標經考核方和被考核方認同”。（3） 有50%的被調查者認為績效管理應與人事管理體制結合起來，要體現優勝劣汰，真正貫徹能上能下的原則和思路。2、績效考評結果的運用值得探討1）考核結果對個人的影響關聯程度值得關注（1） 對績效考核結果的充分運用是優26、化現有績效管理體系的又一重要環節。績效管理的結果不僅要用于評定獎金，更要與人事體制的變革相結合，包括與培訓、發展、晉升、競爭上崗、末位淘汰、工作述職等緊密結合起來。本次調研不少員工都反映了類似的呼聲！但同時應注意穩定和發展的關系，改革能否順利推行很大程度上取決于領導者的決心、員工的心理承受力及實際執行力。（2） 訪談顯示，超過半數的員工認為，考評后結果運用要有一定的差異，但差異不要太大。3、對績效考核難點問題的探討調研過程中，被訪談對象普遍反映，對定性類的考核難度大，很難實施有效、準確、客觀的考核。4、對TMS管理體系問題的探討（參見表3）序號可能的問題點TMS管理體系方案中的初步考慮1進、銷27、存信息是物流的影子，現有的進、銷、存一體化管理中，有時因無法快速得到準確的庫存信息（帳、物不符），導致業務處理速度受到牽制。在TMS管理體系策劃、建立過程中，以物流、信息流、資金流為主線對現有業務流程加以梳理/優化；2財務部、經營部、儲運部是并行單位，沒有很好體現“以營銷為中心”的管理思想對現有組織設計加以適度的優化；逐步向現代“商貿物流”綜合服務企業轉型；3市場研究、策略規劃、客戶服務、執行督導等職能較薄弱在TMS管理體系策劃過程中加以明確，在實施過程中采取有效的控制手段加以落實；逐步實現管理“優、新、細”；4組織機構和崗位職能中存在部分模糊、不明確；在TMS管理體系策劃、建立過程中加以明28、確界定；5 對供應商的管理，缺乏有效的控制手段在TMS管理體系策劃中應對供應商的管理如：資質、配合程度、質量、價格、改進等方面加以明確；5由于受現行體制所限，未能最大程度地發揮員工的主觀能動性；以績效為核心，開展和評價各項工作；明確部門/崗位/個人的KPI協調處理好績效與薪酬之間的接口關系；6現有文件體系中各方面的制度對工作規定要求和標準的內容較多，部分工作缺乏操作性的文件；在文件策劃中考慮增加部分操作性文件，制定相關工作流程；7管理控制方面為薄弱環節，檢查和監督的規定較籠統，由于監控不到位可能導致有令不行或政令不暢通；在管理體系策劃中加強監督檢查的規定，以防止出現管理體系文件規定和實際運行“29、兩層皮”現象；8物流、營銷等專業化人才較缺乏外部引進/內部挖掘，加強培訓的系統性、針對性和有效性9管理人員，特別是中層管理人員的觀念、管理技術、管理方法有待提高。在管理體系建設過程中注重對各級管理人員的培訓，敦促其參與管理工作的策劃。第三部分 主要建議一、適時組織安排相關的培訓（一）TMS管理體系的基本知識的培訓1、ISO質量標準體系的基礎知識培訓；2、 內部審核員基礎知識的培訓；3、 BPR/BPI基本知識（二）現代績效管理知識1、現代績效管理基礎知識；2、績效管理與溝通；3、目標管理；4、全員（不僅是管理者）績效管理觀念的進一步提升，如：u 績效管理的根本目的不在于獎懲，而在于推動改進和組30、織目標的達成；u 績效管理中應貫徹“人本管理”的理念；u 績效管理應具有良好的導向性；u 績效管理的相對公平合理原則的應用等。二、齊頭并進，構建TMS體系和績效管理體系的總體框架（一）構建TMS體系總體框架1、以流程為主線，構建TMS體系總體框架，同時涵蓋ISO9001：2000標準的內容，全面滿足認證審核的要求；2、以“組織跟著戰略走”為指導思想，保持TMS靈活性和適宜性。（二）構建績效管理體系總提框架1、構建既適應大環境，又適合自身目標需要的“三級績效指標體系”。即：u “A級績效指標體系”-即以市實業總公司對分公司進行績效考評的指標以及自我發展目標、自我管理目標為主體要求的績效指標體系；31、u “B級績效指標體系”-即分公司對其直接管轄的各職能部門進行考評的績效指標體系；u “C級績效指標體系”-各職能部門等對其所管員工（崗位、個人）進行考評的績效指標體系；說明：A級績效指標是分公司的總體工作目標，是整個績效管理工作的最原始的驅動器。其目標的達成情況，由市實業總公司考評結果的反饋及分公司高層管理者進行自我考核和組織評估綜合得出。2、指標體系應當注意以下問題：1）建立能夠體現導向性理念的指標體系；2）采用目標管理的方法確定下一年的年度目標、季度目標和月度目標；3）建立更具可操作性的指標體系；4）建立適應各個崗位的KPI/GS體系，使崗位要求精細化、規范化；5）通過動態管理的原則確定32、各部門和各崗位的KPI/GS的具體量值；6）確定各考評指標的權重和計分規則和準則；7）組織管理層和員工參與指標體系的設計、評審和認可等。 三、加強TMS及MBP的管理運作和執行力 在對器材分公司初步調查中，發現了一些企業管理方面的問題。應該說，器材分公司的中高層管理者對這些問題的大部分問題已有所察覺，也正在尋求解決的方案。但是，由于機制及其他種種原因，這些問題不可能在很短的時間內全部解決，需要下很大的決心、投入很大的精力、花一定的時間、投入一定的資源才能逐一解決，同時需要得到廣大員工的理解和支持。當新的管理機制和管理體系形成出臺以后，其管理與運作就是關鍵了。事實證明，企業的競爭力取決與執行力！33、企業的執行力取決于各級管理者和全員的參與、互動和認同！1、應當加強對TMS管理體系文件運行的監控和持續改進。建議：1） 管理體系文件的編制、討論和評審過程總，應當注意加強各級員工的參與、學習、理解、運用的管理，包括必要的檢查考核；2） 在管理體系文件運行過程中，加強內審的力度和頻率；3） 加強對流程運作的持續優化，對提出合理化建議者設定特別的獎勵；4） 加強對持續改進的監控和考核。2、 搭建績效管理的“二級的績效考評運作機制”。即：u “一級考評”-分公司對其下屬職能部門進行績效考評的運作機制；u “二級考評”-各部門對其下屬員工（崗位）進行績效考評的運作機制。3、 著手解決績效管理的不平衡狀34、態，提升考核的可操作。建議： 加強績效管理過程中的有效溝通，強化績效改進的要求和運作； 把績效管理與人力資源管理、人事管理、質量管理、流程管理、創新管理等的有機的結合起來； 努力提升操作的有效性； 將MBP與TMS緊密結合，實現與整個管理平臺的接軌，防止“兩張皮”等。4、 科學利用績效管理考評的結果 導入“人本管理“理念； 豐富考評結果的運用渠道和方式，而不僅僅局限于發放獎金和工資； 加強考核后的改進運作，提升改進的實效； 把績效考評的結果與薪酬管理結合起來； 把績效考評的結果與競爭上崗、職務變遷移等緊密結合起來。5、 強化對績效管理的執行力度和效率 編制績效管理手冊，并作為績效管理的綱領性文件； 加強宣導，整合管理運作； 對績效考評進行“精細化、規范化、標準化”的管理； 綜合評審通過了的考評體系，要切實貫徹落實； 輔導實施，監控運行，效果評估，持續改進； 研究績效信息的及時反饋和利用； 推動績效管理與信息化平臺的結合，逐步實現績效管理的軟件化等。（備注：有關下一步的基本思路和工作方案待進一步商討確定）深圳愛基管理顧問中心 顧 問 組 2004年3月15日-本資料來自 -