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1、-本資料來自 -李鴻飛中孚泰人力資源咨詢項目組織設計指導材料 內部資料注意保存深圳君合智聯管理顧問公司中孚泰咨詢顧問組組織設計指導材料說明：一個企業之所以優秀/卓越的是因為在企業戰略正確的前提下，有合適的人在例行的位置上完成必要的工作。一個合理的組織結構即是對企業運營中的各項活動進行合理的安置，并創造有效的管理，協作及監控機制，君合智聯認為組織設計任務幫助企業圍繞其核心業務建立有力的組織管理體系，形成高效的“管理生產線”，成為企業核心能力組成部分。每一個企業都有特別的組織結構。它是企業發展過程中受市場、戰略、企業能力、領導風格等諸多因素影響而逐步形成的。我們相信中孚泰目前的組織結構將會隨著公司2、業務的拓展而產生新的變化。為了讓各層管理者有效的了解當前組織架構的成因，增加信息收集的效率及有效性，我們設計了本套材料。請在經理以上范圍內填寫此份材料，并在規定日期之前將材料部分返回給君合智聯公司。君合智聯公司會通過相關會議與高層確定設計的總體原則。本材料包括以下內容：參閱材料3一、組織設計的一般原則：3二、不同的組織結構模型：優勢與弊端3職能型結構3產品型結構4地理型結構4市場型模型5混合型結構6矩陣型模型7三、審核公司的當前組織結構主要考慮重點：7四、組織機構設置審核參考資料7表1 企業組織不當的典型表現與原因8表2 企業組織的功能8表3 企業組織系統的五大要素9表4 管理幅度寬窄的利弊比3、較9表5 管理層次多少的利弊比較10表6 部門職能的不同方面及特點10表7 界定部門職能和管轄范圍的原則10填寫材料11你認為當前公司組織存在的哪些問題？11你認為你負責部門架構存在的哪些問題？11你認為當前公司組織應如何調整？（可簡略繪制）11中孚泰準事業部內部組織結構設計12對中孚泰 事業部內部組織結構說明13參閱材料一、組織設計的一般原則：1) 使組織內各部分在公司整體經營目標下能充分發揮能力和達成各自目標；2) 設計組織需求充分了解企業業務和管理工作內容3) 管理的跨度和層次要適度4) 正確處理管理職能中指揮和參謀的關系5) 管理組織中的職、責、權必須對等6) 權責明確化：權責或職責不4、清將使工作發生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感7) 組織的簡化將有助于內部協調與人力分配8) 組織的彈性：保持基本形態，又能適應各種環境條件的變化。9) 隨著公司成長而逐步調整組織是必要的，但經常的組織、權責、程序大范圍變更將使員工無所適從。二、不同的組織結構模型：優勢與弊端介紹幾種常見的組織結構模型，以及它們各自的優勢與弊端。職能型結構l 公司從上至下的活動是由職能來進行歸類，并組成各個部門的：運營，財務，人力資源，市場等等總經理市場銷售運營人力資源財務職能產品市場與地區由于職能上的限制，大量工作需要跨部門的交涉，以致減緩決策制定內部決策由于受到職能上的限制，不能直接反映客戶需求決策5、需通過高層人員才能獲得跨部門的協調，制定重大決策優勢 弊端n 具體部門專業分工/關鍵能力了聚集導致高效 運作效率 n 不同地域、產品或市場部門的人員精簡 n 便于在某個部門內深入進行技能開發 n 在一個穩定的環境氛圍內卓有成效地進行運作 可能導致部門之間協調關系較差產品型結構l 企業結構由產品而分總經理綜合協調產品A產品B產品C產品泉財務運營市場銷售職能當地運營優勢 弊端在產品相似的情況下，容易產生重復的銷售行為各個產品業務單元只關注本產品市場，阻礙跨產品，或成品的銷售對內部/技術的側重阻礙了協同促銷產品的機會資源分享不夠及獨立業務的規模經濟導致高成本n 決策權下放 n 由于負責人及聯系人明確6、，能夠確保客戶滿意 n 職能部門之間高效地進行協調 n 部門容易適應產品，地區及客戶方面的各種變化 n 適應不穩定環境中的快速動變 地理型結構l 企業的結構由地域所決定，控制分散總經理地區3地區2地區1地區EDCBA產品銷售運營人力資源 財務職能基層運作優勢 弊端n 決策權下發 必需普及技術n 職能部門之間高效地進行協調 各地職能部門設置過多n 當地負責并遵照當地的獨特需求 各地之間的協調往往有限n 減少冗員及多位銷售人員接洽一位客戶的現象市場型模型l 企業結構由客戶群而分市場信息銷售運營人力資源財務ZY市場B市場A市場C總經理市場XW產品職能基層運作優勢 弊端技術的全球化可能會失去了產品和技7、術的專有性可能會重復建立一些功能部門(例如,銷售部)和地區;喪失規模經濟n 可以由適當級別的人員制定營銷決策 n 注重外部問題可以保證服務更滿足客戶需要 n 對市場形勢的變化作出更快的反應,如有需要,能 夠傳遞和分享資源n 使公司有機會針對客戶需要,提供整合的解決方案n 能夠使用靈活的、針對性強的方案來進行產品發展 優 勢 提高了管理的靈活性和適應性。 有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做 好有關企業方針和管理費用增加。 全國乃至全球組織專業化生產，便于采用流水作業 和自動線等先進生產組織形式，有利提高生產率， 保證產品質量，降低產品成本。 弊 端 增加了管理層次，造成機構重疊，管理人8、員和 管理費用增加。 由于各事業部獨立經營，各事業部之間人員互 換困難，相互支援較差。 從本部門部經常給本部門出發，容易滋長不顧 公司整體利益的本位主義和分散主義傾向。職能部門事業部基層運作總裁職能1職能2職能3職能4裝飾事業部燈飾事業部地產事業部董事會項目組1項目組2項目組3混合型結構l 企業結構同時具有以產品而分的部門，也有以職能而分的部門。IT系統總經理人力資源財務產品A產品B產品C銷售市場運營職能產品職能基層運作優勢 弊端可能導致重大和行政管理費用（公司人員監控各個分部）分部與公司人員可能產生沖突n 某些職能部門集中各個部門創造規模經濟 n 提供各種協調及靈活的客戶服務 n 產品組再各9、分部之間進行協調；中央職能部門在 各分部之間進行協調矩陣型模型l 企業結構同時由職能而分的部門與由產品而分的部門相互協調而形成組織結構業務單元總經理產品經理C產品經理B產品經理A產品運作經理運營財務市場優勢 弊端經理的權利和責任不匹配非傳統的職業發展道路眾多的報告關系可能會降低經理的權利與其它結構比較,解決問題的方案需要更有一致性經理可能缺少關鍵技能,包括溝通與解決矛盾的技能n 能夠靈活調動資源來強調最重要的問題 n 在經營部門或各項目中分享資源，而非重復利用資源 n 經理具有合作精神和參與精神 n 便于應付技術質量(職能)和新產呂開發和出色運作(分 部)方面的壓力 n 便于應付少量的產品線 10、三、審核公司的當前組織結構主要考慮重點： 能否體現企業核心競爭力 組織結構的等極深度是否有利于決策的制定與實施 組織內部門的管理范圍是否合理 匯報關系是否合理及具有高效性 組織結構匹配核心運營流程四、組織機構設置審核參考資料表1 企業組織不當的典型表現與原因類 型表 現 與 原 因編制不當 主要表現為：編制不合理，內部關系混亂。 主要原因有二：一是企業沿襲過去的陳舊組織機構，不能與時俱進，適應新形勢、新情況；二是因人設職而不是因職設人。權力重復或交叉 主要表現為：一是職權范圍完全重合，稱為權力重復；二是職權范圍部分重合，稱為權力交叉；二者都會破壞指揮的統一性和權威性，造成矛盾和扯皮現象。 主要11、原因有三：一是劃分職權時過于倉促，過于集中或分散；二是職權的劃分的標準不科學，或沒有充分解釋；三是組織結構不當。組織僵化 主要表現為：一是企業決策速度緩慢，無法適應不斷變化的內外環境；二是中下層管理人員喪失積極性、創造性。 主要原因是：最高管理層對環境變化熟視無睹，對傳統的套路墨守成規，聽不進基層的意見，一味抱殘守缺，固步自封。權責職不分 主要表現為：一是企業人員無法放開手腳，需頻繁請示匯報，導致時機延誤，浪費大量時間和精力；二者亂拍板、瞎指揮、有功就搶、有過就推，士氣低落。 主要原因有三：一是權小于職、責；二是權大于職、責；三是有權無責、有職無權。表2 企業組織的功能項 目功 能 表 現合理12、分工 把企業運作所需要的所有工作一一分配給企業內的所有人員 沒有工作沒有人干 沒有人沒有工作干有效協作 確定不同崗位之間的關系 以崗位為基點傳遞工作流程和工藝流程 互相服務，彼此平衡 互相控制，彼此檢查正確定位 企業中所有員工都能在組織系統中找到屬于自己的崗位 每個崗位都能在組織系統中找到自己的固定位置 組織系統中沒有崗位的人，不在企業之內，對企業也無權指手畫腳分配權利 部門（職能與權限） 上級、直接上級、授權上級 下級、直接下級、授權下級 隸屬關系劃清責任 部門（責任與義務） 上級、直接上級、授權上級 下級、直接下級、授權下級 隸屬關系表3 企業組織系統的五大要素名 稱含 義 及 要 求部 13、門 部門是指在企業組織機構中，具有相對獨立職能的單元組合 企業中的部門通常分為三類：一是生產經營部門（如制造部門、技術部門、營銷部門等）；二是支持輔助部門（如總務部、后勤部、保安部、維修部等）；三是控制部門（如人事部、財務部等）。 部門劃分的根本目的在于有效分工，決定部門劃分的基礎是職能，劃分部門必須遵循職能專業原則。崗 位 在企業運行中，把所有人員按相對固定的任務分工，制訂出一套相應的職位結構，其中的各個具體職能，簡稱崗位。 企業內的所有人員都要有自己的崗位，找不到自己崗位的人不屬于企業人員，當然不能以任何方式干擾企業的動作。編 制 編制就是根據組織機構、人員定額來安排、設置每個部門、崗位人14、員的數量 應根據企業的實際需要確定編制，定編后應保持相對穩定，切忌隨意調編級 別 級別是企業的一種領導體制，是不同人員之間的權力劃分及實施領導職能的等級形式，如高管級、中管級、職員級等。 級別體系包括上級和下級兩個方面，其隸屬關系主要分為三種：一是直接上級或下級（由指揮線最短連接）；二是所屬上級或下級（指揮線所能到達的所有連接）；三是授權上級或下級（新建立的非常設的臨時性指揮線連接）。 位于同一層次的不同崗位，在職務上處于同一級別；級別與工資待遇可以有聯系，但不一定相互對應。 上下級之間如沒有指揮線相連，在正常工作中就沒有指揮與被指揮的關系。指揮線 指揮線就是連接上下兩個崗位之間的連線，也稱關15、系線，表示行政隸屬關系 指揮線既是行使權力的通路，也是信息傳遞的渠道 指揮線表示上對下的指揮權力和下對上的報告途徑，在任何企業中，從最高一級到最低一級都應逐級建立關系明確的職權等級系列 同級別崗位之間沒有指揮線；部門之間的關系用流程來體現表4 管理幅度寬窄的利弊比較名 稱好 處害 處加大管理幅度 節省管理人員開支 較少發生權責重疊的危險 更易發揮激勵成果 可避免工作被拖延 控制較為困難 易形成幫派、“山頭” 管理人員負擔重 協調起來更困難縮小管理幅度 易于控制、指揮 下屬關系較單純 管理人員負擔輕 易于培養下屬獨立性 易于協調 管理人員多，開支大 易發生權力重疊的危險 上下信息交流緩慢 激勵效16、果較差 工作易被拖延表5 管理層次多少的利弊比較名 稱好 處害 處管理層次多 可進行嚴密控制 上下級之間聯絡迅速 管理者負擔較輕 上級容易干涉下級工 管理層次多，人員多 管理費用大 最高層與最低層距離長。信息傳遞慢管理層次少 管理人員數量少 管理費用小 要求上級必須授權 多讓下屬獨立性 避免冗員濫竽充數 有失控的危險 上級主管負擔重 對管理者素質要求高 對下屬素質要求高表6 部門職能的不同方面及特點方 面特 點部門職能 反映部門的本質職能、根本任務 在格式上用一句話表示即可 任何時候都不能因各級領導意愿而改變主要職能 按行業慣例或傳統基本上不能變更的職能 不因上級或部門負責人變更而變化 如有變17、動，則會形成行業的革命性變化兼管職能 可以在不同部門之間改變責任范圍的職能 往往屬于邊界或相關職能 其內容可上管理高層按一定程序增減 任何部門的兼管職能都不應過多、過濫表7 界定部門職能和管轄范圍的原則1互不重疊 “政出多門”是管理的大忌；各部門之間應有固定分工，所管事務在時間、范圍上都不能重疊。2不留空白 不同部門的職能互不一樣，但各部門之間的職能必須互相銜接，即企業運轉所需要的一切職能都要有相應的部門負責，不能留下任何空白。3權責一致 各部門所擁有的權力和應負的責任務必一致，避免有責無權或有權無責。4切忌交叉 不能有兩個職能相似的部門。5界定具體根據既定的部門職能，由相關人員或機構作出具體18、明確的界定；有關部門之間的職能銜接，也需要作出清楚的界定。如無爭議，即寫出界定方案，報共同上級和有關部門存檔；有爭議，則由共同上級裁決后做出界定方案，并報有關部門存檔。6保持穩定 沒有新情況發生，舊的界定永遠有效。應保持相對穩定，不要隨意改變；必須改變時，應明確通報相關部門人員知道。填寫材料（需填寫提交部分）你認為當前公司組織存在的哪些問題？你認為你負責部門架構存在的哪些問題？你認為當前公司組織應如何調整？（可簡略繪制）-本資料來自 -中孚泰準事業部內部組織結構設計（請事業部負責人按公司三年目標設計得以達成公司目標的組織架構，明細到基層職位，并將空缺職位標注“空”，急缺職位標注“空/急”）對中孚泰 事業部內部組織結構說明