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1、項目實施工作說明書 （SOW） 技術服務合同書附件一雙匯集團全面預算管理信息系統項目實施工作說明書（SOW）項目委托方：雙匯集團項目實施方：北京諾亞舟財務咨詢有限公司文檔說明本文檔主要對雙匯“全面預算管理信息系統”實施中的目標、范圍、進度、職責分工等重點內容進行定義和說明，是對項目雙方權利和義務的重要保障和約束。項目具體實施過程中，如發(fā)生和工作說明書約定內容出現重大偏差事項，需要執(zhí)行項目變更程序。文檔變更版本修訂日期修訂人描述V1.12013-5-27鐘磊初稿V1.22.13-5-29鐘磊根據5月29日與雙匯現場討論意見修改完善文檔送呈姓名目的目 錄1項目實施目標42項目實施內容43項目實施范2、圍54項目階段劃分及主要交付品65項目組織和職責76項目組人員工作職責107工作計劃118項目的日常管理119項目變更控制1210項目工作地點12附錄1：項目變更控制程序12附錄2：交付作品接受程序13附錄3：爭議解決程序131 項目實施目標本項目的主要目標是在雙匯公司構建統一的預算管理信息化平臺，以預算編制、預算控制、預算分析為重點，在解決預算管理技術瓶頸的基礎上，完善全面預算管理體系。具體目標包括： 構建統一的預算管理信息化平臺：建立一個能夠讓全公司共同參與的全面預算管理平臺，固化業(yè)務邏輯、預算管理流程及操作程序，實現預算的快速編制、快速匯總，并形成一套透明的、完整的預算體系。 建立“多維3、”預算模型：在預算編制維度上，突出區(qū)域、產品、渠道、物料等重大管理要求，貫穿業(yè)務和財務、充分體現集團各板塊的經營和管理特點 實現費用預算的事前控制：通過預算系統與預算控制系統的數據集成，實現目前集團對預算靈活的控制，將事后控制變?yōu)槭虑翱刂?實現預算監(jiān)控和多維分析：通過對關鍵預算指標進行分析、監(jiān)控，使管理者能夠清晰地了解公司的運營狀況，把預算的編制、預算的使用和分析緊密結合起來，滿足報表展示、業(yè)務分析、監(jiān)控、預警等管理要求，為管理決策提供支持。 數據集成和共享：實現預算系統與ERP；預算系統與預算控制系統；預算控制系統與OA辦公系統的有效集成，支持實現系統化的預算管理。2 項目實施內容 預算編制4、 年度預算: 主要圍繞下面三部分來進行預算模型搭建l 經營預算l 專項預算l 財務預算 年度預算調整 預算控制 控制方式：總額控制、單耗控制、進度監(jiān)控、 預算控制內容：日常費用報銷控制、差旅費明細控制、業(yè)務招待費明細控制、專項預算費用報銷控制 預警：專項預算重點監(jiān)控費用實現預警監(jiān)控。 進度顯示：各職能中心專項預算實現進度監(jiān)控。 預算分析 工具：通過Oracle Planning平臺，實現預算分析展現報表 主要分析內容：產銷量、收入、利潤、成本、費用、勞效、結構、庫存、現金流。 分析口徑：實際數據當月與計劃對比、與上月對比；累計與計劃對比，與同期數據對比，趨勢變化分析； 數據接口 內容與范圍：l5、 預算系統與ERP數據接口；l 預算系統與預算控制系統數據接口；l 預算控制系統與OA辦公系統的數據集成； 數據接口開發(fā)方式： ERP、OA與預算、控制系統的數據交互以中間庫的方式。從業(yè)務系統抽取數據到中間數據庫，在中間數據庫完成數據轉換工作，并加載到預算和控制系統。 數據接口開發(fā)的工作方式： 1）諾亞舟咨詢依據預算系統和預算分析的需求，提出需要ERP系統提供數據的內容、粒度及標準格式。 2）雙匯集團負責完成從ERP(或數據倉庫）、OA系統業(yè)務數據到中間數據庫的接口開發(fā)。 3）諾亞舟咨詢負責在中間數據庫完成數據轉換工作，將轉換后的數據加載到預算系統。 4）在此過程中，諾亞舟咨詢和雙匯相關業(yè)務人6、員共同完成建立Mapping映射關系工作。 歷史數據 年度預算模型及預算分析模型中需要使用的歷史數據及其他基礎數據，通過上述“數據接口”加載到預算系統。 無法通過上述“數據接口”加載的數據，通過Excel模板收集數據并導入預算系統，或通過手工方式直接在預算系統的Web表單中填報。 知識轉移 系統管理員培訓 應用管理員培訓 系統維護培訓 最終用戶培訓3 項目實施范圍 組織范圍：本項目實施的組織范圍界定為雙匯發(fā)展及其下屬職能部門、各事業(yè)部、項目公司，包括養(yǎng)殖事業(yè)部、家禽事業(yè)部、生鮮品事業(yè)部、肉制品事業(yè)部、化工事業(yè)部、綜合事業(yè)部、商業(yè)公司、雙匯集團。 產品范圍：明細到單品。 期間范圍：年度預算分解到7、月份。 科目粒度：考慮到預算分析的因素，預算科目的顆粒度應比核算科目的顆粒度要匹配，以便預算分析的時候可以做預算執(zhí)行情況的分析。 預算模型：在設計預算模型過程中，考慮不同的業(yè)務板塊特性，結合不同的模式，建立以產定銷、以銷定產的不同的業(yè)務模型。4 項目階段劃分及主要交付品項目階段劃分及主要工作內容主要交付品 1.預算系統需求定義階段預算編制需求定義雙匯集團全面預算管理需求方案.doc雙匯集團全面預算管理需求匯報.ppt 2.預算系統設計階段系統架構設計（服務器、應用、Cube、維度）預算編制（含表單、維度維值、業(yè)務模型）梳理雙匯集團全面預算管理系統方案設計方案.doc審批流、用戶權限及應用模式設8、計 3.預算編制實施與測試階段3.1軟件系統安裝部署軟件安裝部署（含編制,費控,分析）3.2預算編制實施與開發(fā)預算編制表單配置預算編制業(yè)務規(guī)則、成員公式配置及單元測試預算編制模塊數據接口部署、開發(fā)預算編制用戶權限配置3.3預算編制系統壓力測試雙匯集團全面預算系統壓力測試報告.doc預算編制集成測試預算編制UAT測試雙匯集團全面預算編制UAT測試報告.doc雙匯集團全面預算編制正式上線確認單.doc 4.預算編制上線運行階段年度預算上線運行雙匯集團全面預算編制系統上線問題跟蹤清單.xls5.預算控制、分析設計實施與測試階段5.1系統開發(fā)、配置數據接口部署、開發(fā)用戶權限配置系統單元測試5.2系統壓9、力測試 預算控制、分析用戶UAT測試雙匯集團全面預算控制分析系統用戶使用手冊.doc雙匯集團全面預算控制分析UAT測試報告.doc雙匯集團全面預算控制分析正式上線確認單.doc 6.預算控制、分析上線運行階段系統正式上線運行,系統完善雙匯集團全面預算控制、分析上線問題跟蹤清單.xls雙匯集團全面預算分析試運行報告.doc雙匯集團全面預算管理系統上線驗收報告.doc 7.項目驗收階段項目結題匯報雙匯集團全面預算管理系統項目總結匯報.ppt項目成果交付交付品的確認及驗收 項目提交物（包括文檔）是項目實施的里程碑。 雙方項目經理簽字，是對提交物確認、驗收的唯一途徑。 雙方對提交物進行確認、驗收是項目10、進入下一階段的必須前提。 若拒絕簽字，須書面提出原因。 雙方均有義務，根據對方的合理意見，對提交物進行修改。 雙方項目經理對確認提交物存在異議無法調和時，須在提交物首次提交一周內將雙方爭執(zhí)報告項目管理委員會，以保證項目進度。交付品的提交和確認流程參考附錄3 交付作品接受程序5 項目組織和職責5.1 項目組織架構5.2 項目各角色職責諾亞舟項目小組項目負責人 項目實施的最高決策機構。主要職責包括： 制定項目目標及發(fā)展方向； 對各階段項目交付品及工作成果進行審核； 對項目實施過程中遇到的需求或實施范圍等重大變化進行決策。項目經理 諾亞舟項目團隊及項目管理負責人。主要職責包括： 制定項目計劃 提供項11、目進度報告，和雙匯項目經理及負責人定期召開項目會議 進行項目控制、監(jiān)督進度和質量 解決實施過程中出現的意外問題 在需要的情況下和雙匯的項目經理一起討論和決定項目變更事項 確保項目成功和系統上線運營業(yè)務/技術顧問 與項目經理/執(zhí)行項目經理共同進行項目的實施。主要職責包括： 完成項目的方案設計滿足客戶的需求 根據項目計劃和設計文檔來完成相關的任務 將知識和經驗傳遞給雙匯本項目實施過程中，乙方未經甲方同意不得更換項目團隊人員。如在本項目實施過程中，甲方有足夠的理由或證據表明乙方的項目團隊成員不能勝任工作需要，有權要求乙方調換相關人員。雙匯項目小組雙匯項目小組主要包括項目領導小組、項目經理、業(yè)務小組成12、員以及IT小成員。項目領導小組 主要包括雙匯高層領導，負責項目的總體目標。項目經理 主要從財務、計劃、業(yè)務等方面領導整個項目并向決策小組負責項目的成功實施。主要職責包括: 與諾亞舟的溝通并負責雙匯資源的協調和管理 進行項目控制、監(jiān)督進度和質量 負責項目的最終上線 人員建議：雙匯集團財務部或IT部門業(yè)務骨干擔任，有較好的溝通和協調能力及項目管理經驗，保證50以上的時間投入。應用管理員 系統上線后的應用管理員。主要職責包括： 全程參與項目實施（包括方案設計、系統配置、數據集成、輸出表單、Excel模板、分析實施、系統測試等） 協助項目經理進行雙匯項目團隊的日常管理 協助用戶手冊的編寫 協助最終用戶13、培訓 負責知識轉移過程，并在上線后承擔應用管理員的職責 項目文檔的管理業(yè)務小組成員 主要是系統實施過程中的預算管理人員。主要職責包括： 參與項目實施（包括方案設計、系統配置、數據集成、輸出表單、Excel模板、分析實施、系統測試等） 根據項目計劃和設計文檔執(zhí)行任務 用戶權限收集、梳理及配置 系統測試和確認 人員建議：建議12人，雙匯財務人員擔任，有較好專業(yè)勝任能力，保證50以上的時間投入。IT項目小組 主要是雙匯方面的技術資源。主要職責包括: 確認所有硬件和系統能夠支持系統的實施和上線 和項目經理、諾亞舟共同工作，以保證項目所需的技術支持 參與項目的實施 和諾亞舟顧問共同完成軟件安裝、數據初始14、化 負責數據備份、恢復等日常維護 協助諾亞舟的技術顧問完成系統的整合、優(yōu)化和性能的調整人員建議：建議12人，雙匯IT人員擔任，有較好專業(yè)勝任能力，保證50以上的時間投入。本文檔僅供諾亞舟咨詢和雙匯集團使用，未經許可，請勿擴散到第三方。- 13 -6 項目組人員工作職責在上述不同的工作模塊中，由于工作重點和分階段推進項目的特點，在不同的工作模塊涵蓋的組織范圍是不同的，以下將詳細敘述不同工作模塊中諾亞舟和雙匯的工作職責和資源使用情況。項目角色編碼備注項目領導小組Leader諾亞舟項目經理Noahark-A諾亞舟業(yè)務顧問Noahark-B諾亞舟技術顧問Noahark-C雙匯應用管理員雙匯-A雙匯業(yè)務15、小組雙匯-B雙匯IT小組雙匯-C最終用戶雙匯-D項目階段諾亞舟項目組雙匯項目組參加人員工作職責參加人員工作職責需求定義需求調研分析 Noahark-A,B,C通過調研了解雙匯的預算現狀，并確定需求范圍雙匯-A,B,C,Leader共同討論并定義系統需求編寫需求文檔Noahark-A,B根據調研信息編寫項目需求文檔，明確項目目標、需求、內容和詳細實施計劃雙匯-A參與需求文檔的編制、討論需求文檔討論、評審Noahark-A,B組織需求文檔的討論和內部評審雙匯-A,B,C參與需求文檔的編制確認需求文檔Noahark-A,B,Leader和雙匯項目組進行需求文檔的討論、修改和最終確認雙匯-A,B,C,16、Leader需求文檔的討論和最終確認系統設計系統設計方案設計Noahark-A,B根據需求方案編寫Oracle Planning系統設計方案雙匯-A,B共同參與系統設計系統設計方案討論、評審Noahark-A,BOracle Planning系統設計方案的討論和內部評審雙匯-A,B,C確認設計方案Noahark-A,B提交預算系統設計方案雙匯-A,B,C確認系統設計方案系統實施維度配置和初始化Noahark-B,C基礎數據配置雙匯-A,C共同參與系統安裝部署和初始化表單配置Noahark-B指導雙匯業(yè)務組完成輸入和輸出表單配置雙匯-A,B,C接受指導，完成表單的配置工作業(yè)務邏輯配置Noahar17、k-B定義業(yè)務計算邏輯雙匯-A共同參與系統配置工作用戶和權限配置Noahark-A,B配置用戶和權限雙匯-A,B,C共同參與系統配置工作單元測試Noahark-A,B,C完成系統的單元測試雙匯-A,B,C共同完成單元測試系統測試上線測試數據用例Noahark-B指導協助雙匯-A,B,在指導下完成測試數據用例的編制集成測試Noahark-A,B,C共同完成集成測試雙匯-A,B,C共同完成系統集成測試，熟練掌握系統功能和特點UAT測試Noahark-A,B,C組織最終用戶的體驗測試雙匯-A,B,C,D共同完成UAT測試項目驗收Noahark-A,B整理提交所有項目成果雙匯-A,C驗收項目，簽署項目18、驗收單7 工作計劃雙匯集團全面預算管理系統項目總體進度計劃安排如下，歷時大約9個月。關鍵節(jié)點及里程碑說明：里程碑1：2013年7月12日，完成全面預算管理需求階段工作，簽署雙匯集團全面預算管理系統需求方案。里程碑2：2013年9月27日，完成預算編制系統UAT測試，簽署雙匯集團預算編制系統開始正式上線使用確認單，預算編制系統開始正式上線使用。里程碑3：2013年12月27日，完成預算控制、分析系統UAT測試，簽署雙匯集團預算控制、分析系統開始正式上線使用確認單，預算控制、分析系統開始正式上線使用。里程碑4：2014年2月10日，簽署雙匯集團全面預算管理系統項目最終驗收報告，完成項目結題驗收。819、 項目的日常管理項目會議制度 周進度會議 每周 月管理會議每月 高層溝通會議每月 階段總結會議 按里程碑（如方案確認） 臨時會議 按需要 技術會議 按需要雙方項目經理/執(zhí)行項目經理參加相關會議。會議報告遞交雙方項目經理及項目負責人。項目風險預測、分析及應對措施是每次會議最重要的主題之一。項目報告制度 日進度報告日 周進度報告 周 月進度報告 每月 階段進度報告 按里程碑 需求變更記錄 按需要 項目事件報告 按需要進度報告遞交雙方項目經理及項目負責人。雙方項目經理共同制定狀態(tài)報告。9 項目變更控制 需求、設計確認后，任何功能的修改均應遵守嚴格的變更控制流程，填寫變更請求書。 對項目變更申請，雙方20、項目經理須從人力、進度、影響等方面進行全面評估，并提出接受或修改意見。 填寫變更日志，包括變更被接受和拒絕記錄及原因。 根據變更結果修訂相關項目計劃。 項目變更申請的最終決定權，在本項目的項目管理委員會。項目變更的提交和確認流程參考項目變更控制程序10 項目工作地點 項目組主要工作地點為：雙匯集團大廈，由雙匯集團按諾亞舟項目組要求的辦公環(huán)境配置提供相應的辦公場所 如需諾亞舟項目組去外地出差進行如調研、培訓等工作，需由雙匯集團提供項目組成員差旅、食宿等相關費用附錄1：項目變更控制程序如果需要更改本項目建議書，應遵循以下程序。 項目變更請求（PCR）是協商變更的工具。 PCR 必須描述變更、變更的21、根本原因和變更對項目的影響。 請求方的指定項目經理應復核建議的變更，并確定是否將該請求提交給對方。 雙方項目經理應復核建議書的變更并提議進一步研究或予以拒絕。PCR 必須由雙方授權代表簽署以授權項目的變更。諾亞舟咨詢將確定該 PCR 的實施對價格、時間表以及協議的其它條款和條件的影響。 在授權實施經過研究的變更前，必須由雙方授權代表簽署書面的變更授權書和或 PCR。在建議的變更未被書面確認前，雙方仍繼續(xù)按最后同意的項目建議書的版本執(zhí)行有關項目的工作。附錄2：交付作品接受程序除了進度報告、諾亞舟咨詢項目計劃和代碼可執(zhí)行文件，交付作品清單和內容中定義的每個交付作品將按照以下程序復核并接受： 交付作22、品的一份打印草稿應提交給雙匯項目經理。雙匯項目經理負責制作額外的副本并分發(fā)給任何其他復核人員。 在收到交付作品十（10）個工作日內，雙匯項目經理應對接受交付作品進行驗收或向諾亞舟咨詢項目經理提供一份要求修改的書面要求。如果在十（10）個工作日內，未從雙匯項目經理收到任何回應，則該交付作品視為被接受。 諾亞舟咨詢項目經理將基于交付作品清單和內容中諾亞舟咨詢的義務考慮雙匯的合理的修改要求，諾亞舟咨詢不得無故拒絕。 諾亞舟咨詢同意的雙匯修改將被更新，并將更新最后版本重提交雙匯項目經理，屆時，該交付作品將視為被接受。 諾亞舟咨詢不同意的雙匯修改將按照項目變更控制程序處理。 本交付作品接受程序所產生的爭23、議將按照爭議解決程序來解決。附錄3：爭議解決程序如果需要解決本項目進行期間所產生的爭議，應遵循以下處理程序。 當在雙匯和諾亞舟咨詢之間產生爭議時，項目團隊成員應首先努力內部解決該問題。 1 級：如果項目團隊無法在兩個工作日內解決爭議時，則雙匯項目經理應會見諾亞舟咨詢項目經理解決該問題。 2 級：如果升級為 1 級之后三個工作日內該爭議仍未解決，雙匯項目負責人應會見諾亞舟咨詢項目負責人解決該問題。 如爭議在1 級或2 級干涉已得到解決時，則該爭議將按照項目變更控制程序處理。 如果在 2 級干涉后該爭議仍未解決，則任何一方都可以終止本項目。如爭議以終止形式解決時，則雙匯同意支付至項目終止時諾亞舟咨詢提供的必要的服務和因提供交付的產品與作品而產生的合理開支與費用。 在任何爭議解決期間，諾亞舟咨詢同意繼續(xù)提供與不在爭議項目范圍內、并完全不受爭議所影響的服務，是否接受由雙匯決定。