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1、|華潤集團戰略管理部華潤集團華潤集團企業戰略規劃與戰略管理報告企業戰略規劃與戰略管理報告（完整版）（完整版）20152015年年1 1月月|華潤集團戰略管理部1 1本報告為華潤集團總部戰略管理實施文件（完整版）本報告為華潤集團總部戰略管理實施文件（完整版）供集團總部及各利潤中心戰略管理培訓宣貫使用供集團總部及各利潤中心戰略管理培訓宣貫使用|華潤集團戰略管理部一、集團戰略管理綜述一、集團戰略管理綜述二、戰略規劃三、商業計劃四、管理報告五、戰略評價六、戰略審計七、經理人評價2 2|華潤集團戰略管理部華潤集團管理架華潤集團管理架構構3 3|華潤集團戰略管理部4 49090年代中期開始，華潤的多元化經2、營帶來了一系列的挑戰年代中期開始，華潤的多元化經營帶來了一系列的挑戰利潤中心各自為營，集團難以有效地把握和指導其戰略方向和執行集團缺乏統一的管理和評價利潤中心業績的體系集團缺乏及時、準確的獲取利潤中心業績完成情況的平臺年份1級利潤中心 2級利潤中心199924982000241002002251342003251552004241822001241136S6S戰略管理綜述戰略管理綜述|華潤集團戰略管理部5 5這些挑戰推動了華潤管控模式的轉型這些挑戰推動了華潤管控模式的轉型總部職能包括：批準財務支出 批準經營目標 監控業績表現 對業績表現較差的管理團隊督促整改沒有正式的商業計劃系統關注財務結果，3、僅通過年度預算進行管控嚴格按照回報標準進行投資財務管控型關注財務結果兼顧綜合競爭優勢及財務結果通過具有戰略意義且創造利潤的業務實現增長，通過關閉或出售其他業務來優化產業組合具有較為細致的商業計劃系統注重戰略性成就，并且比財務管控型企業有更為長期的評價機制相比財務管控型企業，對于回收期較長的投資項目有更靈活的審批機制戰略管控型關注戰略管控6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述在多元化企業在多元化企業之中，抓住了之中，抓住了戰略主線作為戰略主線作為管控的基礎管控的基礎|華潤集團戰略管理部6 66S6S體現了華潤從財務管控到戰略管控的轉型，相互間層層推進，并最終形成一體現了華潤從財務管控到戰略管控的轉型，4、相互間層層推進，并最終形成一系列戰略工具系列戰略工具預算管理聚焦戰略 Strategy-Focused戰略驅動 Strategy Driven商業計劃戰略規劃管理報告戰略審計戰略評價經理人評價基于預算Budgeting-Oriented業務單元編碼管理報告內部審計 業績評價經理人考核戰略構建工具戰略落實工具戰略監控工具戰略執行工具6S管理體系6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述|華潤集團戰略管理部76S定義主要關注點6S戰略管理體系是將華潤集團的多元化業務與資產劃分為各級業務單元進行專業化管理，并推進各級業務單元的戰略的構建、落實、監控和執行的一體化戰略管理體系。6S戰略管理體系從根本上是一種管理5、思維方式；6S戰略管理體系以戰略規劃為龍頭進行戰略解碼，使其落地化為各項管理指標在組織內全方位的細分，并在實踐過程中不斷控制與監督，以保證戰略的實現；6S戰略管理體系需要逐層細化，貫穿到底，形成上下一體化的統一管理方式和思維方式；6S戰略管理體系是保證自上而下戰略一致性的工具。它需要一直貫徹到SBU的大區、城市及最基本的業務單元，并與精益管理有效結合；6S戰略管理體系是個動態的管理生命體系，可以不斷自我發展與完善。具體描述 6S的基本理念6S6S戰略管理體系總述戰略管理體系總述6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述|華潤集團戰略管理部6S6S管理閉環管理閉環6S各體系間具有很強的一致性：戰略規劃體系6、是起點，確定業務單元的發展方向、中長期戰略目標和重大戰略舉措商業計劃體系是對戰略舉措進行分解，制定行動計劃和預算，落實戰略舉措，并每年進行戰略檢討和戰略落實管理報告體系是對戰略執行的過程和結果進行監控和分析戰略審計體系是對戰略執行的方向、行動計劃與戰略的一致性、戰略執行結果的真實性等進行審計，為業績評價、經理人考核與任免提供依據戰略評價體系是對戰略執行過程和結果的評價經理人評價體系是依據戰略評價結果對經理人進行考核獎懲，二者均是為了驅動戰略的執行各體系均以戰略為主線，具有很強的整體一致性戰略規劃戰略規劃戰略導向戰略導向商業計劃商業計劃管理報告管理報告戰略評價戰略評價戰略審計戰略審計經理人經理人7、評價評價6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述8 8|華潤集團戰略管理部時間維度時間維度-6S-6S戰略管理體系的短、中、長期戰略管理體系的短、中、長期在時間維度上，6S戰略管理體系是通過五年戰略期制定長期方向，三年評價周期進行微調，年度商業計劃期進行推進的一個連續的發展流程6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述9 9|華潤集團戰略管理部6S6S戰略管理體系的短、中、長期戰略管理體系的短、中、長期短期以年度為單位，稱為商業計劃期年前通過戰略檢討，將核心舉措落實在商業計劃中，并通過業績評價中業績合同部分來明確目標；年中以管理報告為運營跟蹤、管理決策、信息溝通的載體，所以管理報告又是一個以月度為單位的微循環；8、年后通過戰略審計、戰略評價中的業績打分、經理人評價來完成一整套的管理流程，從而對一個目標年度實現流程上的管理閉環。中期以三年為單位，稱為戰略評價期在起始年度戰略檢討的基礎上，對戰略舉措進行相應調整，并通過三年戰略評價體系來承載與指引三年戰略周期內每個年度的管理循環。長期以五年為單位，稱為戰略規劃期這個周期的核心是戰略規劃，并通過邊界條件的預判、商業邏輯的梳理來達成對戰略的共識，從而統領戰略期內中、短期的循環，并與國家五年規劃周期保持一致。6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述1010|華潤集團戰略管理部空間維度空間維度-6S-6S戰略管理體系的落地戰略管理體系的落地在空間維度上，6S戰略管理體系是保9、證自上而下戰略一致性的工具。它需要一直貫徹到最基本的業務單元，并與精益管理有效結合。6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述1111|華潤集團戰略管理部空間維度空間維度-6S-6S戰略管理體系的落地戰略管理體系的落地6S戰略管理體系自上而下的實現戰略落地，自下而上的通過信息反饋完成戰略檢討與決策；6S戰略管理體系與其他職能戰略相配合，有效銜接起全集團各方面的資源，并通過各子體系達到上下貫通、相輔相承的效果；管理報告體系是6S體系落地的關鍵，它能穿透各個管理層級，直接到達組織的最基層，到達基層的日常營運中，從而集中反映出其他各體系的集成。6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述12121212|華潤集團戰略管理10、部6S6S戰略戰略管理體系的落地管理體系的落地精益管理提高效率與質量6S體系戰略規劃商業計劃管理報告戰略評價風險評估，風險管控，戰略審計領導力，薪酬體系，經理人評價知識管理、創新與協同、文化建設組織結構授權、業務流程、信息系統業務能力品牌建設、新產品推廣、客戶關系集團SBU/BU大區營運單位戰略管理運營戰略思維-宏觀及行業研究-競爭對標-前瞻性思維公司業績-成長性-獲利能力-營運效率-持續發展-無形資產-隱性風險6S6S戰略管理綜述戰略管理綜述1313|華潤集團戰略管理部一、集團戰略管理綜述二、戰略規劃二、戰略規劃三、商業計劃四、管理報告五、戰略評價六、戰略審計七、經理人評價1414|華潤集團11、戰略管理部1515華潤集團華潤集團“十二五十二五”期間的戰略目標是：充分發揮多元化企業的優勢，力爭在期間的戰略目標是：充分發揮多元化企業的優勢，力爭在“十十二五二五”期間實現集團整體銷售額期間實現集團整體銷售額7000億、經營利潤億、經營利潤1000億、總資產億、總資產1萬億的目標，萬億的目標，打入世界打入世界500強的前強的前250位，把華潤建設成為具有國際競爭力的世界一流企業。位，把華潤建設成為具有國際競爭力的世界一流企業。成為具國際競爭力的世界一流企業進入世界500強前250位銷售額7000億，經營利潤1000億，總資產1萬億靈活利用資本市場深入挖掘協同效應四大組織能力四大組織能力強力塑12、造業務組合促進具體業務增長戰略聚焦進一步推動戰略聚焦，做強做優主營業務行業整合在主營行業繼續充當行業整合者，提升行業領導地位 模式創新形成具有核心競爭力、可復制的商業模式，積極推進產產、產融、融融結合的商業模式創新海外投資加大海外投資，獲取海外的先進產品、技術、品牌、人才、管理經驗等，增強主營業務在國內市場的核心競爭力“十二五十二五”戰略目戰略目標標四大戰略舉措四大戰略舉措戰略規劃體系戰略規劃體系|華潤集團戰略管理部1616利潤中心通過系統的方法和利潤中心通過系統的方法和流程流程構建競爭戰略構建競爭戰略第一步：確定使命和遠景目標第二步：市場及競爭力分析，評估業務優先級，明確何處競爭第三步：決定13、戰略立場，明確如何競爭第四步：決定各業務投資優先順序，明確何時競爭第五步：預測財務投資，明確財務回報使命遠景目標價值市場吸引力企業競爭力弱強大小舉措1舉措2舉措3市場時間123如有必要可重復進行戰略規劃體系戰略規劃體系|華潤集團戰略管理部一、集團戰略管理綜述二、戰略規劃三、商業計劃三、商業計劃四、管理報告五、戰略評價六、戰略審計七、經理人評價1717|華潤集團戰略管理部18華潤集團預算管理系統從以往的財務預算演變為以戰略為導向華潤集團預算管理系統從以往的財務預算演變為以戰略為導向的商業計劃的商業計劃統一的預算制定流程，個性化弱主要關注財務結果與戰略聯系不強，缺乏一致性 財務結果導向2008年以14、前 財務預算強調與戰略的一致性按照戰略-行動計劃-財務預算的順序制定強調對商業模式的詳細描述和理解強調共性中的個性化戰略導向2008年始商業計劃商業計劃體系商業計劃體系2011始2012始改善原有預算管理系統不足之處：改善原有預算管理系統不足之處：戰略、行動計劃、財務預算脫節各SBU對自身的商業模式缺乏明確的理解或表達缺乏個性化，行業的特點模糊對客戶、市場、競爭對手和行業領先指標的研究欠深入商業計劃自2008年成為華潤集團6S管理體系的一個組成部分，取代原來的全面預算商業計劃強調戰略與行動計劃的一致性，關注對SBU商業模式的理解，是在原有6S 預算管理系統基礎上的提高宏觀分析行業對標增加精益管15、理協同創新CRM增加1818|華潤集團戰略管理部1919商業計劃是什么？商業計劃是什么？商業計劃是對戰略規劃中近期（尤其是下一年）戰略舉措的細化，包括詳盡的年度經營計劃（通常為月度，有明確的責任人、遞交物/里程碑、和遞交時間），年度投資計劃（含股權投資和重大固定資產投資），和年度財務預算商業計劃應在戰略規劃滾動制定完成后進行。一般來說，應先制定行動方案，財務預算應看做是對行動方案的財務型表達商業計劃書應保持清晰的結構，詳細的說明和論證材料可以使用附錄形式提交商業計劃不是工作匯報，而是為了獲得股東的支持制定的年度工作計劃商業計劃不是財務預算的別稱，財務預算是商業計劃的組成部分之一商業計劃體系商業16、計劃體系|華潤集團戰略管理部2020生意模式、價值鏈分析等。上年度預算執行情況（財務預算和關鍵戰略舉措執行情況）關鍵事項說明何處競爭:行業分析（市場規模分析、競爭者分析、消費者/客戶分析、SWOT分析）如何競爭：五年戰略規劃（戰略議題樹，五年戰略分析）何時競爭：五年戰略里程碑明年商業計劃的行動（戰略舉措詳細分解、關鍵執行里程碑、最終成果）關鍵財務目標假設條件財務報表其他各類預算商業計劃體系戰略規劃體系財務預算計劃公司業務回顧五年公司戰略戰略執行計劃商業計劃是戰略實施和落實的工具，是一整套行動計劃體系商業計劃是戰略實施和落實的工具，是一整套行動計劃體系商業計劃書的價值不在于最后得到的報告結果，而17、在于系統性研究及思考生意的過程商業計劃體系商業計劃體系支撐分解的是商業邏輯與管理原則|華潤集團戰略管理部21211.1.戰略導向：以年度戰略檢討為基礎2.2.強調一致性：關注商業計劃與戰略的一致3.3.將戰略目標細化和分解至年度商業計劃目標4.4.強調商業計劃書編制及其過程行業、競爭者、消費者/客戶分析內部競爭能力分析發現問題，解決問題和學習成長的過程5.5.關注行動計劃的制定和實施6.6.覆蓋業務與管理的各個環節戰略管理財務管理運營管理人力資源管理 信息管理商業計劃體系六大商業計劃體系六大特點特點商業計劃體系商業計劃體系|華潤集團戰略管理部22229月商業計劃編制通知（內容包括集團各職能部門18、對商業計劃編制工作的要求）9-11月各級業務單元，根據集團的總體要求和上級的要求，編制商業計劃初稿11月-12月集團業務戰略和商業計劃審核小組聽取各SBU、一級利潤中心的商業計劃匯報1月集團各職能部室根據審核小組的意見，起草商業計劃批復2月董事會審核通過商業計劃及批復商業商業計劃工作日程計劃工作日程商業計劃體系商業計劃體系|華潤集團戰略管理部一、集團戰略管理綜述二、戰略規劃三、商業計劃四、管理報告四、管理報告五、戰略評價六、戰略審計七、經理人評價2323|華潤集團戰略管理部業務單元劃分業務單元劃分對損益表負責是6S體系的前提和基礎獨立完整的商業模式獨立的戰略獨立的市場和競爭對手獨立的資源控制權19、產業鏈的完整多項非相關業務的集合體應進一步細分業務單元業務單元劃分指引基本概念主要特征劃分原則以市場和競爭導向為主業務獨立、完整、唯一同層級有相同的細分維度團隊獨立管理原則管理報告體系管理報告體系2424|華潤集團戰略管理部業務單元劃分實例業務單元劃分實例 華潤水泥為例華潤水泥為例2525管理報告體系管理報告體系華潤水泥水泥混凝土廣東大區廣西大區福建大區海南大區業態業務單元山西大區云南大區廣東大區廣西大區福建大區.基地公司封開陽春惠州廣州越秀紅水河貴港.|華潤集團戰略管理部管理報表設計管理報表設計指標體系指標體系指標量化指標非量化指標經營和戰略客戶和市場內部管理學習和成長進一步分解的維度：架構20、業態區域精益化管理內涵/外延投資管理主題：哪些BU？管理創新協同研發組織團隊建設行動計劃管理報告體系管理報告體系2626|華潤集團戰略管理部管理報表設計管理報表設計對比維度對比維度對比維度實際數預算數競爭對手同比/環比當期/累計市場客戶核心管理流程宏觀環境預測數內涵/外延基礎假設基礎假設優勢/劣勢進一步分析的關注點：優勢/劣勢優勢/劣勢對于業務的影響改進措施內部因素分析外部因素分析管理報告體系管理報告體系2727|華潤集團戰略管理部財務指標分析財務指標分析運營指標分析運營指標分析主題研究主題研究以價值鏈和以價值鏈和商業計劃批復為切入點商業計劃批復為切入點戰略實施的多維度分析戰略實施的多維度分析21、強調行業分析和標桿比較強調行業分析和標桿比較競爭對手競爭對手對標對標戰略執行的監控工具戰略執行的監控工具重大決策的依據重大決策的依據分分析析原原則則行業政策行業政策解讀解讀行動方案行動方案落實跟蹤落實跟蹤管理創新管理創新協同協同跟進跟進自評項目自評項目關注利潤中心價值創造關注利潤中心價值創造提升利潤中心業務分析和提升利潤中心業務分析和管理的能力管理的能力管理報告體系管理報告體系管理報告整體框架總結管理報告整體框架總結2828|華潤集團戰略管理部管理報告體系管理報告體系對利潤中心經營業績進行點評（對利潤中心經營業績進行點評（季季報模版）報模版）2929單位單位:億港元億港元本季度本季度全年預算全22、年預算實際實際同比同比變化變化預算預算變化變化預測預測預算預算預測與預預測與預算變化算變化預測與預測與去年變去年變化化主要財務指標主要財務指標營業額營業額%經營利潤經營利潤股東應占凈利潤股東應占凈利潤經營性現金流經營性現金流主要業務指標主要業務指標水泥銷量水泥銷量(萬噸萬噸)混凝土銷量混凝土銷量(萬方萬方)毛利率（毛利率（%）其中：水泥其中：水泥混凝土混凝土經營業績總結經營業績總結2012年累計營營業業額額高于預算XX%，主要受益于。；2012年累計經經營營利利潤潤高于預算XX%，累計股東應占XX億港元，高出預算XX億港元，主要原因：一是水泥、混凝土業務。；二是經營費用明顯低于預算。2012年23、累計經營性現金流經營性現金流 XX港元，高出預算XX港元，主要原因：加強與供應商談判力度，延長付款周期，一季度實際應付賬款周轉天數達XX天，彌補了應收賬款周轉天數XX天、存款周轉天數XX天較長對經營性現金流的影響，使經營性現金流較預算有所好轉。標注規則：紅色表示需引起注意綠色表示表現非常理想的主要對重點差異說明，及對原商業計劃的調整情況，另加對準備收購醫院的進度情況說明|華潤集團戰略管理部管理報告體系管理報告體系營業額與毛利分析營業額與毛利分析 例子例子3030毛利變化分析（同期對比）毛利變化分析（同期對比）主要因素 水泥業務水泥業務/億港億港元元混凝土業務混凝土業務/億港億港元元同期累計毛利24、同期累計毛利XXXX售價變動影響售價變動影響-XXXX成本變動影響成本變動影響-XX-XX銷量變動影響銷量變動影響XX-XX毛利變動毛利變動-XXXX本年累計毛利本年累計毛利XXXXl累累計計營營業業額額較較上上年年同同期期增增長長XXXX億億港港元元主主要要源源于于水泥銷量水泥銷量增長增長源于XXXXX，貢獻營業額XX億港元；源于混凝土銷價上漲，混凝土平均售價XXX,較同期高出XX元，貢獻營業額XXX億港元；l累計毛利較上年同期下降主要源于水泥銷價下降累計毛利較上年同期下降主要源于水泥銷價下降 水泥業務毛利增長同比水泥業務毛利增長同比下降下降XXXX億億港元港元XXXXXXXXXXXX 混凝25、土業務毛利增長同比混凝土業務毛利增長同比增加增加XXXXXX億億港元港元XXXXXXXXXXXX從售價、成本和銷量來進一步闡述毛利變動的原因|華潤集團戰略管理部管理報告體系管理報告體系同時根據集團對商業計劃批復要點，檢查利潤中心的執行情況同時根據集團對商業計劃批復要點，檢查利潤中心的執行情況3131關注市場變化及競爭對手動態，抓住區域市場整合機會，進一步鞏固“區域市場領先”地位，夯實“系統成本最低”的核心競爭力商業計劃批復要點商業計劃批復要點商業計劃批復要點商業計劃批復要點:執行情況執行情況執行情況執行情況:按照“總部做強、區域做實、基地做精”的原則優化區域管控模式，提升組織能力。努力培育精益26、企業文化，將精益管理落實到生產、分銷的各個環節，并及時總結、提煉、分享精益管理的經驗。2月份單獨成立物流部（從市場部中單列），強化資源分銷工作；梳理優化大區市場部組織結構，并經控股辦公會討論通過，對各大區進行市場部組織結構進行完善；持續關注和評估宏觀經濟、市場環境與行業動態，深化對競爭對手的監測與分析，完成進一步修訂完善生產運營管理檢查評價體系，細化評價模塊和KPI，優化評分標準，將評價管理滲透到基地生產管理末梢.|華潤集團戰略管理部一、集團戰略管理綜述二、戰略規劃三、商業計劃四、管理報告五、戰略評價五、戰略評價六、戰略審計七、經理人評價3232|華潤集團戰略管理部3333 引入行業標桿和 行27、業排名 強調與戰略的對 應和一致性 強調最佳實踐分 享 引入商業計劃概 念，淡化單純的 預算概念 統一的行業標準 與中長期激勵相 結合與行業比較2007年至今戰略評價 沒有統一的評價 標準 ，非量化打 分為主 主要關注財務結 果 財務標準不統一財務結果評價1990年代后期以前感性評價 以平衡記分卡為 基礎 財務結果 以量化指標為主 非量化指標為輔 關注與預算比和 與歷史同期比 統一的財務標準內部綜合評價1990年代后期-2000年代中傳統意義上的業績評價華潤集團評價方式的演變歷程華潤集團評價方式的演變歷程20072007年戰略管理部成立后，積極研究和建立戰略評價體系，加強評價體系的年戰略管理部28、成立后，積極研究和建立戰略評價體系，加強評價體系的戰略導向戰略導向戰略評價體系戰略評價體系|華潤集團戰略管理部34建立戰略評價體系的流程和方法建立戰略評價體系的流程和方法戰略制定戰略細化指標庫構建123管理主題提煉和優先序標桿庫建立46建立評分系統（各層面指標的權重及目標值）納入業績合同78制定戰略目標戰略評價指標體系結構具體評價指標和方法指標精選5戰略評價體系戰略評價體系|華潤集團戰略管理部35業績合同的基本結構業績合同的基本結構三年戰略評價年度評價戰略目標戰略目標戰略指標戰略指標20122012目標目標排名排名20092009實際實際排名排名發發展展目目標標凈利潤簽約額競競爭爭目目標標綜合29、毛利率ROEROIC客戶忠誠度行行業業地地位位綜合排名略戰略評價體系戰略評價體系|華潤集團戰略管理部3636業績導向戰略導向行業特點客觀性權重設置體現了業績導向、戰略導向，兼顧行業特點和客觀性權重設置體現了業績導向、戰略導向，兼顧行業特點和客觀性堅持業績第一、價值創造的文化和理念，在量化指標當中，通常財務類指標占50%的權重，顧客、流程和學習與成長類指標占其余50%。對于投資密集性行業，給予ROIC和ROE較高的權重。對于零售、消費品行業，給予市場占有率較高的權重。對數據來源較為客觀和權威的指標給予相對較高的權重。大部分利潤中心量化指標占60-70%，關鍵管理主題占30-40%。對于2010年30、因發展進入關鍵階段的利潤中心，為了加強戰略推進的力度，減輕量化指標的制約，采用了不同的權重安排。戰略評價體系戰略評價體系|華潤集團戰略管理部3737戰略評價為戰略管理有效執行的核心，各部門應重點關注戰略評價為戰略管理有效執行的核心，各部門應重點關注集團下發的集團下發的戰略評價具體實施辦法戰略評價具體實施辦法|華潤集團戰略管理部一、集團戰略管理綜述二、戰略規劃三、商業計劃四、管理報告五、戰略評價六、戰略審計六、戰略審計七、經理人評價3838|華潤集團戰略管理部3939戰略審計是集團戰略審計是集團6S6S管理體系的重要組成部分管理體系的重要組成部分戰略審計通過對戰略的推進實施、預算完成、管理報告的31、真實性、可靠性進行審核、檢查、評價和監督，為業績考核和經理人評價提供依據，促進利潤中心改善營運效率和效益，協助集團進行有效的戰略管理。業務戰略業務戰略S S全面預算全面預算S S管理報告管理報告S S內審內審S S業績評價業績評價S S經理人考核經理人考核S S分解分解執行執行評價評價考核考核反饋反饋審核審核業務戰略業務戰略S S商業計劃商業計劃S S管理報告管理報告S S戰略審計戰略審計S S業績評價業績評價S S經理經理人評人評價價S S分解分解執行執行評價評價考核考核反饋反饋審核審核價價審審核核評評監監督督戰略審計戰略審計體系體系集團戰略集團戰略|華潤集團戰略管理部一、集團戰略管理綜述二32、戰略規劃三、商業計劃四、管理報告五、戰略評價六、戰略審計七、經理人評價七、經理人評價4040|華潤集團戰略管理部4141經理人評價體系由戰略評價、發展評價和晉升評價組成經理人評價體系由戰略評價、發展評價和晉升評價組成華潤經理人評價是依據具有華潤特色的標準，多維度、多形式、持續地對經華潤經理人評價是依據具有華潤特色的標準，多維度、多形式、持續地對經理人做出業績評估、適任性判斷和價值評價，以及提出職業發展建議等，為理人做出業績評估、適任性判斷和價值評價，以及提出職業發展建議等，為使用好、激勵好、發展好經理人提供依據。使用好、激勵好、發展好經理人提供依據。戰略評價戰略評價戰略評價戰略評價發展評價發展評價發展評價發展評價晉升評價晉升評價晉升評價晉升評價評價內容經理經理人評人評價價體系體系|華潤集團戰略管理部424242一切以人為本、人口驅動增長、一切以人為本、人口驅動增長、尊重人文精神、改善人們生活尊重人文精神、改善人們生活 謝謝謝謝!