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1、說 明海航集團投資決策與項目管理體系，是為貫徹海航集團的發展戰略，規范集團投資決策與項目管理工作，強化集團管理職能而建立起來的一個科學的投資決策評價系統。這個體系的核心是一個集團內部的操作程序即投資決策與項目管理程序。目前的體系是一個總的體系，以投資決策與管理程序為主線展開，在不同階段的包含了一系列支持性子體系，這些子體系具體構成了每一個程序的內容，在總體系中，我們不對子體系進行展開。項目開發與管理部是整個體系的核心職能部門，是投資決策與管理程序的具體實施和執行者，因此，在本體系中，對項目開發與管理部的組織機構設置和職責也重新進行了設計。本體系是集團八大建設體系之一，是以集團整體利益為出發點，2、與其他體系形成了互相關聯、互相支持的有機系統。第一部分 投資決策與項目管理體系概述一、建立投資決策與項目管理體系的指導原則以海航集團戰略發展規劃為指引，貫徹海航集團建“百年企業”和“三、七、九”的戰略發展目標，發揮集團資本運作經驗的優勢，開拓集團戰略發展的更大空間，建立科學規范的投資決策和項目管理程序，提高資本運營效益，在保證公司得到快速、健康發展的前提下，實現股東權益最大化。二、建立投資決策與項目管理體系的目標通過投資決策與項目管理體系的建設，使集團投資決策與項目管理制度化、科學化、合理化、規范化，指導、管理海航集團的投資決策行為，強化項目后續管理工作，有效地評估、防范和規避投資風險，實現投3、資效益的最大化。三、投資決策與項目管理體系的功能定位建立本體系的核心功能是：規范海航集團投資決策程序，有效地實施對項目投資過程的指導、管理和監控，并強化對項目投資的后評估跟蹤管理。本體系的主要功能包括：專業人才引進、項目經理培養、項目規劃設計、項目開發、投資機會研究、投資風險評估、投資項目談判、投資方案制定、投資效益預測、投資決策實施、投資信息反饋、后評估評價、投資項目考核、投資項目管理等。四、投資決策與項目管理體系的管理架構投資決策與項目管理體系是海航集團八大管理體系之一，與其他七大體系共同構筑了海航集團新的管理平臺。 本體系規定海航集團投資決策權統一歸集團董事局行使，即集團董事局是集團項目4、投資的最高決策機構。 集團項目開發與管理部是集團具體組織實施和管理項目投資的核心職能部門，負責對投資決策的落實、指導、實施和監督，負責對投資項目的后續管理。采用項目組和項目經理負責制的方式，項目組實行項目經理負責制，項目經理是項目組的核心，在行政上，根據具體項目的不同，項目組可以直屬集團董事局和執行層領導，或由集團董事局和執行層授權集團項目開發與管理部直接領導，但在具體業務管理上接受集團項目開發與管理部統一指導。集團總部的其他各部門及集團的所有下屬成員企業都不具備任何對外投資決策的權力。五、投資決策與項目管理體系的適用范圍本體系適用于海航集團總部和集團各成員企業，是指導集團投資決策與項目管理工5、作的依據。六、投資決策與項目管理體系的投資概念界定和分類投資的廣義概念通常是指投入資金或資本，以期在未來一個時期內獲取收益的任何行為。本體系中的投資概念：是專指為實現集團“三、七、九”發展戰略，以海航集團各法人單位作為投資及被投資主體，以企業的并購、重組、新設為主要資本運作手段，對國內外經濟組織進行資本投入或資本吸納的行為，以使集團獲得戰略和經濟上的利益。投資的結果在產權主體意義上通常分為兩大類：一是對目標企業進行并購，目標企業仍有效存續，但股權結構發生重組，此類項目稱為企業并購類項目；二是新的企業主體產生，此類項目稱為企業開發類項目。在本體系的投資概念界定中，不含基本建設投資類項目。基本建設6、投資類項目的投資決策與項目監管辦法將另行制訂。七、投資決策與項目管理體系的發展規劃（一）規劃目標 建立一套科學規范、切實可行的投資決策與風險控制評價系統； 建設一個客觀合理、獎懲嚴明的項目后續管理與考核機制； 培養一批訓練有素、業務熟練、具有戰略眼光的項目經理； 提高集團的整體獲利能力，使海航集團保持高速、穩定、持續、健康地發展。（二）任務綱要 1、完善投資決策程序，加強對投資風險的管理，提高識別風險、評估風險、處置風險和監督風險的能力，力爭以較小的投資成本獲取更大的投資回報。2、借鑒國際先進的項目管理與考核經驗，建立項目的后續跟蹤管理體系，建立海航集團企業年度績效考核管理辦法，對企業及其經營7、者進行考核評價，作為對企業經營者獎勵或懲罰、晉級或降職的依據。3、引進和培養高層次管理人才，建立與財務管理體系、審計法律監督體系的關聯關系，充分利用集團各專業部門、各個領域中介機構的專家咨詢結果，發揮員工主觀能動性，使人盡其才。第二部分 投資決策與項目管理體系的組織架構 一、項目開發與管理部的功能定位項目開發與管理部是投資決策與項目管理體系的核心組織機構，項目開發與管理部的功能是：依據投資決策與項目管理體系所建立的科學、規范、嚴謹的決策方法，按照投資決策與項目管理程序，對投資項目的立項、操作、決策、后續管理的全過程進行有效的組織、監控、指導、實施、管理，合理控制集團投資的產業領域、投資規模和投8、資風險，使投資決策理性化，項目管理科學化，項目投資收益最大化。 二、項目開發與管理部的工作職責（一）負責集團項目開發業務、項目購并業務、項目管理業務，對項目進行宏觀經濟分析、區域經濟分析、國家產業政策分析、財務經濟性分析、國民經濟評價、項目風險分析等，為集團進行投資決策提供客觀依據；（二）負責海航集團投資國內外航空企業和相關產業的聯絡、談判、項目調查、項目分析、洽談和談判，相關合作意向書、投資方案、投資協議書、投資合同和企業章程的制訂工作；（三）負責新設和購并企業前期籌備工作，股東會、董事會和監事會的召開，制作有關會議文件，組織專業小組進行收購后的人員整合、運營整合等工作；（四）負責集團各成員9、企業的投資項目管理和生產經營跟蹤管理、后評估評價、年度績效考核；（五）負責集團各成員企業的注冊登記、變更登記、工商年檢等法律手續的事宜。三、項目開發與管理部的組織機構設置根據項目開發與管理部在本體系中的功能定位和工作職責，并參照目前項目開發與管理部的運作管理模式，擬對項目開發與管理部的組織機構重新進行設置：（一）組織機構圖集團公司總部項目開發與管理部項目開發中心綜合管理中心并購業務中心投資專家委員會 集團董事局 （二）項目開發與管理部崗位編制設置項目開發與管理部 20名總經理 1名（M5級）副總經理 2名（M4級）總經理助理 2名（M3級）項目開發中心 5名（其中：M2級1名）并購業務中心 510、名（其中：M2級1名）綜合管理中心 5名（其中：M2級1名）機構編制圖如下：總經理M5*1總經理助理M3*2副總經理M4*2項目管理人員 3名項目管理經理M2*1檔案管理員 1名項目開發經理M2*1項目開發人員 4名并購業務中心項目管理中心項目開發中心并購業務經理M2*1并購業務人員 4名（說明：此崗位設置是為執行和控制本體系之需要而初步設計，具體機構編制調整情況尚需商人力資源部并另行呈報。）四、項目開發與管理部各中心職責 （一）項目開發中心職責l 負責開發項目的前期調查、分析研究與方案設計，編制項目建議書、可行性研究報告書；l 負責項目的聯絡、協調、考察、談判，相關章程、協議或合同的制訂；l11、 負責獲取政府相關部門的許可或批準；l 負責新設企業的前期籌備工作，直到新設公司注冊登記完成之后。（二）并購業務中心l 負責集團對外兼并、重組、收購、受托經營、租賃經營（含參股投資）等業務的前期調查、分析論證工作，編制調查報告、項目建議書、可行性研究報告；l 負責并購業務前期接觸、項目考察、項目談判，制訂項目投資方案，修改目標公司的章程，擬定合同或協議書；l 負責行業準入的報批事項，協助目標公司獲取政府相關部門的審批工作；l 參與健全被收購公司的法人治理結構，改組其經營管理機構，組織進行人員、機構、生產經營的整合；（三）項目管理中心l 負責集團各成員企業的股權管理，包括股權登記、股權過戶、股權12、變更、股權質押等，負責對外轉讓、出售集團各成員企業的部分或全部股權，負責集團企業與其他企業建立戰略聯盟；l 負責集團各成員企業的日常管理、專項檢查、年度績效考核；l 負責項目的后評估評價工作；l 負責集團遺留項目的清理；l 負責集團各成員企業注冊登記、變更登記、工商年檢和文件報備等工商管理工作；l 負責項目檔案資料的整理、歸檔和保管。第三部分 投資決策與項目管理程序一、管理程序概述 （一）概述投資決策與項目管理程序是投資決策與項目管理體系的核心內容，具體規范、指導了投資決策與項目管理的全過程。本管理程序設計了投資決策與項目管理的流程圖，不僅使一個項目的運作具有了獨立的可操作性，而且明確了在項目13、運作的整個過程中，與各支持體系以及相應的配套制度的關系，形成一個完整閉環的管理紐帶。（二）階段劃分投資決策與項目管理的過程通常應經過投資機會遴選、項目立項、可行性研究、投資決策、決策實施、項目管理等程序，可劃分為下列四個階段：l 第一階段：項目立項階段l 第二階段：項目操作階段l 第三階段：投資決策及實施階段l 第四階段：項目管理階段（三）項目分類根據投資規模，分為重大項目和一般項目，投資總額在1000萬元以上或對集團發展戰略產生重大影響的投資項目為重大項目，其他項目為一般項目；根據項目狀況，分為開發項目和重組項目，開發項目的結果是新設登記一個公司，重組項目主要是涉及對原有目標公司的兼并、收購14、重組、受托經營、承包經營、租賃經營（含參股）等。（四）業務流程圖海航集團戰略規劃尋找投資機會研究，完成項目建議書申請 請獲得立項通知書,成立項目組進 入項目詳細調查,審計評估咨詢形成擬訂投資方案,可行性研究報審 項目論證（投資專家委員會）審批集團決策層和執行層審批 同意投資合同或協議、章程的草擬談判簽署相關法 律文件執行投入資產，完成集團一體化 管理工商登記管理,后評估評價考核年度績效考核,項目檔案管理項目操作階段項目立項階段決策及實施階段項目管理階段二、項目立項階段（一） 工作流程投資機會研究 項目提出 立項申請 集團項目部初審 集團執行層或董事局審批 組成項目組。（二） 功能設計 投資機15、會研究：根據集團戰略發展規劃和產業分析報告，制定集團年度投資指引，積極尋找投資機會。 項目提出：可以由集團董事局、執行層或集團總部的各部門以及集團各成員企業提出。集團董事局或執行層只直接交辦的項目，由集團項目開發與管理部提出立項申請；由總部各部門或集團各成員企業提出的項目，則由提出部門或單位提出立項申請。 立項申請：項目提出單位應以立項申請報告的形式申報立項，其內容包括：申請立項報告書、項目建議書、有關附件。 項目部初審：項目部依據立項申請初審管理辦法對立項申請報告進行初審，初審內容包括：判定項目屬于一般項目還是重大項目，立項申請報告內容及附件是否完整，初步判斷項目是否可行。項目部初審意見后，16、填制成初審意見表，經項目部負責人審核后，一般項目報集團執行層審批，重大項目報集團執行層并董事局領導審批。集團本部的項目由項目部作為立項申請單位，按有關程序報批。 集團執行層或董事局審批：如執行層或董事局領導批復準予立項，則由項目部向立項申請單位下發立項通知書；如不準予立項，則項目終止。 組成項目組：根據立項批復意見，確定項目經理和項目組成員，視項目的復雜程度，成員中應包括專職或兼職的會計、法律、金融投資、人事管理、生產經營等專業人員。 三、項目操作階段（一） 工作流程 項目盡職調查 中介咨詢 可行性研究 項目論證（重大項目報投資專家委員會） 集團董事局和執行層審批。 （二） 功能設計 項目盡職17、調查：簽署框架協議書（或合作意向書、合作備忘錄等），派出項目組進入目標公司進行詳細調查，全面調查其歷史沿革、股權結構、財務狀況、經營情況、組織架構、員工結構、薪金福利、生產運營、市場營銷、法律糾紛等情況，一般項目需要提交項目調查報告。 中介咨詢：聘請中介機構進行審計、評估，重大項目還需進行審慎性調查，并對咨詢結果進行分析評價后方可使用。 可行性研究：擬訂投資方案，從集團戰略發展和項目財務角度分析、計算項目的財務盈利能力，考察未來發展前景，椐以判別項目的可行性。 項目論證：重大項目由項目經理向投資專家委員會進行評價，提出咨詢意見后，報集團執行層和董事局領導審批。一般項目由集團項目開發與管理部組織18、集團相關部門討論，直接報集團執行層和董事局審批。 集團執行層和董事局審批：如執行層和董事局領導審批同意，則開展下一階段的工作；如不同意，則項目終止。四、投資決策及決策實施階段（一） 工作流程合作談判 草擬法律文書 簽署法律文書 履行協議 一體化整合 工商登記。（二） 功能設計 合作談判：根據已達成的框架協議、合作目標以及前期談判結果，就資產交易價格、人員安置、生產運營等方面進行協商討論，并力求使各方達成一致意見。 草擬法律文書：由合作各方按照有關法律法規的規定，共同擬訂投資合同或協議、章程，必要時，還需獲得政府有關部門的批準或許可。 簽署法律文書：舉行簽字儀式，簽署投資合同或協議書。 履行協議19、：投入資金或相關資產，召開股東會（股東大會）、董事會、監事會，組成經營管理機構。 一體化整合：進行組織機構、生產運營整合、人事、企業文化、規章制度等一系列集團一體化工作。 工商登記：辦理工商注冊登記或變更登記手續。五、項目管理階段（一） 項目管理內容項目管理是投資決策及決策實施工作的延續，主要用來全面監控項目的執行過程，考核投資效果，其主要內容包括： 后評估評價； 年度績效考核； 工商及許可證的管理； 項目檔案管理等。（二） 后評估評價l 后評估評價通常在項目執行一個完整的會計年度后，由會計、法律、人事等專業人員組成項目組，檢查項目的實際完成情況是否達到預期目標，對項目執行的偏差建議采取適當的20、措施進行補救，評價項目得失，為將來的投資決策和項目管理積累經驗，最終形成后評估報告。l 項目組應本著獨立、客觀、公正的工作原則和求實負責的工作態度，取得充分、適當的評估證據，發表評估意見。必要時，可聘請中介機構協助工作。l 項目組可采用下列方法搜集證據，被評估單位應予積極配合：審查會計憑證、會計帳簿和會計報表等會計資料；計算凈資產收益率、每股收益等財務指標，并與原預測指標對比分析；查核生產運營資料；查閱各項會議記錄及內部控制制度；檢查章程或協議、日常重大經營合同的執行情況；走訪和詢問內部員工，召開員工懇談會。l 后評估報告應包括的內容：緒論；生產經營完成情況；財務計劃執行情況；重大合同執行情況21、；重大基建項目的完成情況；內部控制制度建設情況；人員安置及薪金政策；項目投資效果分析；項目投資的經驗和教訓；評價結論。（三） 年度績效考核l 年度績效考核是指集團在每年年終組成績效考核小組，對各成員企業的年度生產經營計劃、財務收支計劃、責任目標的完成情況進行全面的檢查，對企業及其經營者的年度工作進行總體評價，考核企業及其經營者的經營業績，并據此決定采用適當的獎懲或任免措施。l 年度績效考核的主要內容：責任目標的完成情況；生產經營計劃的完成情況；財務收支計劃的執行情況；內部控制制度的完善情況；重大基建項目的進展情況；重大經營合同的執行情況；企業文化和企業聲譽；下年度的工作計劃；績效考核結論。l 22、年度績效考核的程序：企業根據年度工作狀況，比照績效考核的標準，自行考核；績效考核小組按照規定的程序，充分獲取企業年度工作的信息資料，依據適當的評分標準進行打分，做出初步考核結論；與企業的主要領導進行適當溝通，完成績效考核報告。（四） 工商管理l 集團集中統一由項目部對各成員企業進行工商管理，負責相關法律文件的草擬或填制、報批工作，協調各方面的關系，在各成員企業的積極配合下，辦理好企業的工商手續。l 企業工商管理的內容包括：新設企業的注冊登記；營業執照所列事項的變更登記或備案報備；企業的工商年檢；辦理股權登記、過戶、質押及國有股股權代表的授權手續。（五） 項目檔案管理l 項目檔案管理是指對在投資23、決策與項目管理過程中所取得和編制的資料進行歸集整理，歸檔保存，便于查閱和作為法律證據。除法律法規規定的情形外，不得允許集團以外的人員查閱。l 項目檔案的分類整理、裝訂存檔工作由項目經理負責，檔案管理員負責檔案的登記、保管、借閱工作，項目檔案應長期保存。六、集團各成員企業與投資決策與項目管理程序的關系（一） 項目立項階段集團各成員企業根據自身的發展需要，在符合集團整體發展利益的前提下，可以提出項目立項，但是應按照本體系的要求，提出項目建議書，由集團項目開發與管理部會簽之后，報執行層和董事局領導審批。沒有得到立項通知書的項目不能進行下一步工作。（二）項目操作階段集團各成員企業提出的項目，也按照本體24、系的要求，組建項目工作組和項目經理，項目工作組成員和項目經理可以由集團項目開發與管理部委派，也可以從自己的企業中選派合適的成員參加，由集團項目開發與管理部進行指導和協調工作。（三）項目決策與實施階段集團各成員企業都不具有任何投資項目的決策權，投資決策程序完全按照本體系的要求。集團各成員企業要完全執行和貫徹集團關于各項投資的決策。在集團各成員企業提出的具體項目中，在具體實施中，集團各成員企業要對項目工作組給予足夠的支持。（四）項目管理階段集團各成員企業對于集團實施的項目管理，需要給予全力的配合和支持。第四部分 投資決策與項目管理體系與其它體系的對接一、投資決策與項目管理體系與其他體系的對接投資決25、策與項目管理體系不是一個孤立的體系，它與其它七個體系共同構成了海航集團管理體系的新的框架，緊密相連，相互連動，形成一個有機的系統。（一）項目立項階段的聯接關系在立項階段，戰略發展研究體系、財務管理體系、法律審計體系為項目的立項分別提供戰略、財務以及法律風險方面的支持，為立項提供有效、可行的依據。（二）項目操作階段的聯接關系在項目操作階段，特別是組成項目組，進行項目的調查、可行性研究、項目的論證、制訂投資方案等，在此過程中，需要與財務成本管理體系、法律審計監督體系、人力資源開發與管理體系以及信息資源等體系實現對接。（三）決策和實施階段的聯接關系在決策和實施階段，需要與財務成本管理體系、人力資源開26、發與管理體系、后勤支援體系以及法律審計監督體系實現對接。（四）項目管理階段的聯接關系在項目的后續管理階段，需要與法律審計監督體系、財務成本管理體系、物資采購體系、后勤支援體系等實現對接。各體系與投資決策與項目管理體系的對接關系見下圖：對投資決策與項目管理體系的作用1、項目是否符合國家、地區產業政策導向2、是否符合海航集團發展戰略3、是否符合集團戰略發展計劃戰略發展研究體系1、財務審計、評估2、財務風險防范3、財務贏利測算，財務管理計劃財務成本管理體系1、組織機構、人事調查2、組織、人事、薪金福利的安排設置3、人員調配、人力資源開發、人事整合人力資源管理體系1、法律風險防范2、審計、監督3、法律27、意見書的擬訂，法律文書的審定法律審計監督體系1、無紙化辦公平臺2、各類信息資源信息資源管理體系1、資產的管理2、優化配置、調配資源3、其他后勤支援后勤支援管理體系1、專業化采購2、降低成本物資采購體系 各體系聯接示意圖：戰略管理體系、法律監督體系財務管理體系財務管理體系、法律監督體系、人力資源管理體系、信息資源管理體系財務成本管理體系、法律審計監督體系人力資源管理體系、后勤支援體系財務成本管理體系、法律審計監督體系后勤管理體系、物資采購體系立項階段操作階段決策與實施階段項目管理階段（五）其他體系對本體系的支持關系1、財務成本控制管理體系對本體系的支持表現在：從項目的立項階段、項目的操作階段起，28、負責對目標公司財務狀況和經營成果的調查分析，形成財務分析報告，協助會計師完成謹慎性調查，研究目標公司提供的審計結果、評估結果，并提出質詢，為項目的決策階段提供財務依據。當進行項目實施階段起，要做好資金安排，項目完成后要順利對接入財務管理體系中，進行跟蹤管理和投資效益檢查。2、法律審計監督體系對本體系的支持表現在：負責對目標公司涉及的法律事務進行審查，形成法律意見書，法律意見書將成為投資決策的有效依據文件。法律審計監督體系負責對整個項目的運作過程提供法律支持，并在項目后管理階段履行審計監督職能。3、人力資源體系對本體系的支持表現在：負責調查目標公司的人事制度、員工情況和薪金政策等，提出人事狀況報29、告，負責員工培訓、人事整合和薪金接軌的工作。4、其他體系如上表所述，均對本體系提供相應的支持。（六）與其他體系的聯結方式1、通過請其他體系以文件（或表格）會簽的方式，使投資決策與項目管理體系與其他體系進行聯系，使其他體系的意見可以進入本體系，本體系的進展情況可以隨時反饋到其他體系。同時，可以根據實際需要，通過舉行會議的方式來協商各個體系的意見。2、成立工作組的方式。在項目操作、投資決策和實施、以及項目管理階段，都需要專門的項目工作組成立，而這需要項目經理組成專門的工作小組，這就需要各個體系委派專業人員參加這個項目工作組。二、投資決策與項目管理體系的支持系統（一）支持體系項目立項階段項目操作階段30、項目管理階段決策實施階段項目建議書編制辦法項目立項審批管理辦法項目組和項目經理責任制度公司調查報告編制辦法財務分析報告編制辦法法律意見書編制辦法項目可行性研究報告編制辦法投資專家委員會制度相關法律文書范本項目后評估評價管理辦法企業年度績效考核制度企業工商管理辦法項目檔案管理辦法投資決策與項目管理體系的支持系統是由一系列的制度以及管理辦法組成，在管理程序的各個階段，均有一系列的支持體系對應于該階段的程序，是程序的具體化和制度化，同時使體系的操作變的有章可依，有據可循。（二）支持體系的范例因為這一系列支持體系中，涉及到很多規章制度的建設，因此，在這里選兩個有代表性的支持體系進行說明。1、項目經理制31、度投資決策與項目管理程序的運作模式采用項目組和項目經理負責制的方式，項目經理是項目組的核心，項目經理制的核心內容是：l 項目經理是項目組的靈魂，應具備獲取充分資源的能力，組織和組建項目團隊的能力，權衡項目目標的能力，應付危機和解決沖突的能力，談判及廣泛溝通的能力，領導及管理能力，技術能力以及創新能力；l 項目經理的責任主要是對集團應承擔的責任保證項目目標與集團戰略目標一致；對項目應承擔的責任確保項目資源得以充分利用，保證項目結果達到預期效果；對項目組應承擔的責任提供良好的工作環境和氛圍，對項目組成員進行業績考核；l 項目經理應獲得適當授權，以保證其對所執行的項目進行組織、計劃、指導和監督。l 32、加強對項目經理的挑選、選拔、培訓和管理，以保證其具備廣博的學識、熟練的業務技能和豐富的項目管理經驗。2、投資專家委員會制度投資專家委員會是集團設立的投資決策咨詢機構，為集團做出科學的投資決策提供咨詢意見，以保證集團資源發揮最佳的經濟效益和社會效益。（1）投資專家委員會的組成辦法（另擬）（2）投資專家委員會的職責l 審查投資項目是否符合國家的產業政策和集團產業發展戰略，項目產業前景論證是否合理；l 審查項目的可行性研究報告、投資合同或協議、前景預測資料及相關法律文書；l 審查項目投資風險是否得到有效控制，項目成本是否合理；l 對項目的有關情況提出質詢，并要求項目經理做出合理解釋或補充；l 提出項目投資決策的專家咨詢意見。第五部分 項目投資決策與項目管理體系的子體系目錄一、項目立項階段的子體系目錄1、項目建議書編制辦法2、可行性研究報告編制辦法3、項目立項審批管理辦法二、項目操作階段的子體系目錄1、項目組和項目經理管理制度2、項目財務分析報告編制辦法3、項目法律意見書編制辦法4、目標公司調查報告編制辦法三、項目投資決策和實施階段的子體系目錄1、投資專家委員會咨詢制度2、相關法律文書范本四、項目管理階段1、項目后評估評價管理辦法2、企業年度績效考核制度3、企業工商管理辦法4、項目檔案管理辦法