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1、目錄 一、前提二、集團業務發展模式對制度體系的要求1.制度體系構建與運行應符合集團業務運營的動態變化趨勢2.采用“插件”方式構建制度體系3.以體系執行效果評估體系生成效果三、制度體系構建的期限、原則和構建主體1.制度體系構建的期限2.制度體系構建原則3.制度體系構建主體四、集團制度體系構想1.集團制度體系構想的分析模式和分析思路2.集團管理體系識別3.總制度體系和制度體系組合4.集團戰略制度體系構想圖5.制度體系功能分布和構建核心6.制度體系形成的步驟五、集團戰略制度體系生成1.集團戰略制度體系生成過程2.集團戰略制度體系生成模式六、集團戰略制度體系執行1.集團戰略制度體系執行過程2.集團戰略2、制度體系執行模式七、結語一、前提擬定本規劃，就宏觀環境和市場狀況而言，依據現有信息進行分析和判斷，并作出預估。本規劃中，集團戰略制度體系的構建前提為：1.企業短期發展戰略階段是2004年度至2008年度。規劃期內，集團擬以快速擴張的方式，在全國范圍的適當地區不限量開設SHOPPING MALL和大型綜合百貨店，保持品牌戰略的傳統領先優勢，并在局部地域形成經營競爭優勢或主導發展態勢。2.集團主營業務定位是：開設SHOPPING MALL和開設大型綜合百貨店，以形成自營經濟實體、聯營經濟實體和集團品牌、管理輸出的經營實體。作為具備連鎖性質的集團所屬經營實體，在品牌識別與推廣、供應商資源、其他資源和3、管理模式等方面，成員將獲得共享優勢。3.企業以集團化模式運營，在適當的時候，分拆業務板塊組建股份有限公司上市。二、集團業務發展模式對制度體系的要求集團制度體系基于集團業務發展模式而規劃和構建。集團制度體系運行的理想效果是：在企業短期發展戰略規劃期內，確保各項規劃指標的達成和實現戰略總目標。鑒于集團業務發展模式的特殊性和執行難度，制度體系構建應符合以下基本要求：1.制度體系構建與運行應符合集團業務運營的動態變化趨勢：考慮到目前集團所面臨快速擴張壓力、經營競爭壓力和資金供給壓力的程度，制度體系的構建過程應：保證規劃的動態性，以確保與業務發展模式的符合性；保障生成的適宜性，以使其符合最高管理者的要求4、和集團的組織文化特點；確保執行的科學性，以證實其促進經營和管理的顯性效果。2.采用“插件”方式構建制度體系：不同的業務板塊或同一業務的不同階段，對組織、流程、規則和資源管理的要求各有差異，應針對業務的差異性構建制度體系，確定基礎制度框架和基本制度體系單元。與業務對應的制度需求采用不同的“插件”形式納入總制度體系，可修訂，可組合，可拆分，也可在制度生成資源不充分的情況下，先主后次地完成。3.以體系執行效果評估體系生成效果打破傳統對制度執行層面的認識偏差，確立執行效果與生成效果的因果關系，從執行層面分析和檢討生成不足，進行對應的驗證和修訂，持續改進制度體系的適宜性和科學性。三、制度體系構建的期限、5、原則和構建主體1.制度體系構建的期限集團發展對制度體系構建期限的迫切性，表現在以下幾個方面：各項業務流程依據經驗展開，工作效率無法保障，管理風險無法規避；多個職能工作主體展開的工作無規定協調途徑和權責分配，導致項目進度延緩和資源大量浪費；企業職員行為的約束機制和激勵機制匱乏，亟待改進；現有制度不能滿足企業經營管理規范化的基本要求。制度體系構建并予以執行，至少可以確保下列重大事項的進展：各經營實體經營能力的提升；各開發和籌備項目的效率提升和成本下降；符合公司上市要求。基于此，集團的制度體系構建工作應 即刻開始進行 。考慮包括規劃、資源配置、實施、評審與驗收、發布和付諸執行等工作單元在內的制度體系6、構建項目過程的形成條件和實施難度，應在 2005年內 完成集團制度體系的框架設計與搭建、基本制度單元形成和主體制度的形成，應確保規劃的制度體系工作量完成程度在80%以上。2.制度體系構建原則制度體系構建是一個復雜過程，對其過程應形成工作原則。制度體系構建應遵循下列原則：將制度體系的生成和執行捆綁在一起，并形成因果聯系，前者為后者的執行標準，后者對前者進行實踐檢驗；將企業經營管理流程、組織和運營規則整體納入集團制度體系；總制度體系含蓋分類制度體系，總制度體系是分類制度體系的組合，分類制度體系是總制度體系的組成模塊和“插件”，彼此在總制度體系框架之下統一起來，相互協調產生效用；最大限度促進項目管理7、和ISO管理對制度體系構建工作的應用。3.制度體系構建主體傳統的制度體系構建主體，與從事業務工作的職能工作主體重疊，以期其能在制度生成的深度、廣度和技術層面進行全方位的把握和表現。實際上，制度體系的形成總是或多或少地對職能工作主體的行為有所限定與約束，使用傳統的制度生成與執行方式，從制度體系構建的適宜性、科學性和可操作性角度來看，都非常不現實，而目前公司制度應用的實際效果，也能夠準確地反映出這種局限。制度體系構建主體的選擇，應采用管理咨詢業項目管理的方式，選擇具有專業經驗并形成優勢互補的個體，由若干個體組建類似項目小組的組織，采用統籌規劃，職能分工、細分授權和頭腦風暴等多種方式開展工作，以目標8、實現的績效管理方式確保組織工作效率。項目小組在規定期限內，完成對制度體系的規劃、設計與搭建工作，收集素材資料，完成制度的編撰和修訂，并確保制度通過評審。制度體系構建主體的選擇與確定方式，決定了制度體系構建的成敗。四、集團制度體系構想1.集團制度體系構想的分析模式和分析思路由于制度體系的構建取決于企業戰略、經營業務流程和組織結合方式等諸多要素，因此本規劃采用納入企業業務流程和組織結構的方法對制度體系構建的要求進行全面分析。本規劃采用的分析模式為：識別總體系框架描述體系和體系間相互關系識別規則、標準和途徑識別組織結合形式和職能權責分工識別業務流程和流程要求本規劃采用的體系分析思路為：確定過程或資源9、管理制度體系存在的價值、功能和重要性；確定過程或資源管理制度體系的框架、構建核心、復雜程度、關注點、問題點和顯性形式；確定過程或資源管理制度體系組建的方法、步驟、策略、資源要求和組建主體。2.集團管理體系識別形成科學、合理的制度體系，首先應識別企業內部存在的管理體系。依據管理對象的差異，集團管理體系可分割為以流程為主要管理對象的過程類管理體系和以資源為主要管理對象的資源類管理體系。過程類管理體系依據集團業務主流程可識別三個相互銜接的過程類管理體系。分別是：a.項目開發管理體系b.項目籌備管理體系c.項目獨立運營管理體系一些管理體系依附于集團業務主流程，形成輔助流程管理體系。分別：a.工程管理體10、系b.信息管理體系c.IT管理體系（與“信息管理體系”區分）d.ISO9000管理體系其中，IT管理體系和ISO9000管理體系屬于可選擇的“插件”類管理體系，即：依據資源充分程度而決定是否實施的管理體系。資源類管理體系根據集團資源供給和管理狀況，可識別四個以常規資源為管理對象的管理體系。分別是：a.財務資源管理體系b.人力資源管理體系c.固定資產資源管理體系d.物資資源管理體系根據集團業務性質和資源管理的特殊性要求，可識別四個以特殊資源為管理對象的管理體系。分別是：a.品牌資源管理體系b.供應商資源管理體系c.社會資源管理體系d.運營和服務培訓資源管理體系以特殊資源為管理對象的管理體系，屬于11、“插件”類管理體系，根據集團資源充分程度而有所選擇是否實施。3.總制度體系和制度體系組合制度體系因管理體系的形成而生成。根據管理體系的功能分布和資源分配要求，形成下列制度體系組合方式：主導的過程管理制度體系：項目開發、項目籌備和項目獨立運營制度體系；輔助的過程管理制度體系：工程、信息、IT和ISO9000制度體系；資源管理制度體系：財務、人力、固定資產、物資、品牌、供應商、社會和培訓制度體系；如上所述，經分析，需要形成的分類制度體系總計為 十五 個。分類制度體系組合形成總的集團戰略制度體系。制度體系組合以主導的過程管理制度體系為基礎和覆蓋標準，對應總體系出現的“真空”區域，以填空的方式定位和分12、布其他制度體系；主導的過程管理制度體系是總制度體系的構建核心。各制度體系保持相對獨立性和識別標志，在業務流程的基礎上相互支持與配合，并可以相互引用。4.集團戰略制度體系構想圖5.制度體系功能分布和構建核心主導過程管理制度體系：a.項目開發制度體系用于規定項目的早期開發、調研和經營定位設計，以及與合作方合作內容和條件確定的途徑和管理方法。構建核心是：調研結果供決策使用的科學性、正確性和價值；合作模式下集團利益的有效保障程度；從合同角度規避合作風險和運營風險的程度。b.項目籌備制度體系用于規定項目在籌備期間工作實施、職能配合和資源配置方面的協調途徑和管理方法。構建核心是：決定項目籌備進度的主流程的13、識別；多個職能工作主體共同展開籌備工作的協調與分工問題；整個項目進展的協調性和使用資源的合理分布要求。c.項目獨立運營制度體系用于規定項目作為一個獨立經營實體，經營業績的保障與提升的途徑和管理方法。構建核心是：獨立經營實體的業績水平管理；資源占用和使用的規范程度；集團職能工作主體與獨立經營實體的關系。輔助過程管理制度體系a.工程制度體系用于規定項目過程中與工程施工和設備管理有關工作的途徑和管理方法。構建核心是：項目過程接口處的工程要求的識別；工程實施控制，包括：工程預決算、工程審計、施工管理和施工驗收等。b.信息制度體系用于規定項目過程中與工作信息流動管理有關的途徑和管理方法。構建核心是：信息14、流動有序的程度；信息傳遞準確的程度；下行信息傳遞的規范程度。c.IT制度體系用于規定項目過程中所必需的IT系統配置與管理的工作的途徑和管理方法。構建核心是：提供及時銷售信息的傳輸渠道；IT系統的安全性和穩定性要求。d.ISO9000制度體系用于規定項目獨立運營階段所必需的服務質量管理工作的途徑和管理方法。構建核心是：作為體系運行的結果，顯性的服務效果。在經營實體間復制和推廣的操作難度。資源管理制度體系a.財務資源管理制度體系用于規定集團財務類資源的配置和使用工作的途徑和管理方法。構建核心是：資金供給的途徑和安全保障；預算功能和審計功能的建立健全；信息化程度高的財務管理操作系統構建。b.人力資源15、管理制度體系用于規定集團人力類資源的配置和開發的工作途徑和管理方法。構建核心是：確定科學、合理的管理體系人力配置要求；招募選拔工作的針對性和實用性；確立科學、實用的組織成員績效評估途徑。c.固定資產管理制度體系用于規定以建筑、設備為主的集團所有固定資產管理的途徑和管理方法。構建核心是：固定資產形成的合理性和程序化要求；固定資產管控；固定資產報廢或損失的判斷標準要求。d.物資管理制度體系用于規定集團所有物資采辦和管理的途徑和管理方法。構建核心是：物資需求與配置的適宜性和合理性要求；物資采辦費用控制；物資保管和使用控制。e.品牌資源管理制度體系用于規定集團品牌管理系統的資源積累和功能使用的途徑和管16、理方法。構建核心是：CIS系統管理的有效程度；媒體資源開發和使用管理；品牌推廣渠道的管理和開發；品牌推廣活動管理。f.供應商資源管理制度體系用于規定對供應商、供應商品牌和供應商進駐專柜進行管理的途徑和方法。構建核心是：供應商資源開發和管理平臺的構建和維護；招商管理工作的職能拆分和拆分后的工作標準；供應商管理流程中不同職能工作主體的權責定位。g.社會資源管理制度體系用于規定對社會資源的開發和使用管理的途徑和管理方法。構建核心是：政府關系資源的開發和維護；社團資源的開發和維護；集團榮譽管理；危機公關管理。h.運營和服務培訓資源管理制度體系用于規定針對項目獨立運營階段的運營要求和服務要求而形成的培訓17、資源的管理的途徑和方法。構建核心是：培訓資源的開發和固化；培訓師資的開發和固化；自我優化的實體內部培訓機制的形成。6.制度體系形成的步驟常規資源管理制度體系4個輔助主導過程管理制度體系 4個特殊資源管理制度體系4個主導過程管理制度體系3個五、集團戰略制度體系生成1.集團戰略制度體系生成過程制度規劃統籌制度體系構建的先導工作，首先是對該制度體系進行規劃統籌，確立體系的應用目的、預期效用、制度單元的組合分布和構建過程等關鍵因素。制度體系構建應采用戰略分析的角度和系統分析的高度來進行統籌，以使其在生成和執行的過程中發揮規劃時的預期效用。制度規劃統籌是決定制度體系構建方向的基本工作，應由集團最高管理者18、授權主導。同時，在統籌決策過程中，也需要集團高管層成員給予充分的信息支持。形成制度規劃方案制度規劃統籌的輸出信息由授權的制度建設職能工作主體進行整理和編輯，以形成制度規劃方案，陳述制度體系的框架和大體的構建過程。制度規劃方案應對有關制度體系的流程、組織、分類、節點、問題點和結構等構成元素進行清晰的描述，以保證方案在評審后能被準確實施。制度規劃方案的評審制度體系構建過程須占用和消耗一定資源，體系生成也對業務運營起到至關重要的影響，因此，必須對其指導性文件方案的合理性和正確性進行評審。鑒于制度體系對企業經營可能產生的影響，方案的審查應形成明確的責任主體，方案評審工作應由集團最高管理者授權執行，同時19、得到集團高管層的信息支持。制度文件編制規劃統籌在規劃方案獲得評審后，應形成有關制度體系文件編制工作的規劃安排，包括形成完成文件編制工作的主體項目小組、進行必要的權責安排和職能分工、形成制度文件編制清單和編制計劃等具體事項。制度文件編制、驗證和修訂項目小組成員依據職能分工進行制度文件的編撰工作，在編撰工作過程中，應進行制度文件內容的驗證，必要時，進行修訂，以確保形成的制度文件與規劃符合，并且滿足執行要求。制度文件編撰過程中可進行必要的集中討論、頭腦風暴和征集意見的活動，充分收集反饋信息，保證制度制訂的正確性和科學性。制度評審、批準和發布制度系統文件編制完成，應送交由集團最高管理者授權的評審主體進20、行評審，未獲通過的，重新進行編制、驗證和修訂；獲得評審通過的，由最高管理者批準和發布。由于制度單元之間存在關聯關系，制度文件發布應盡量采用集中發布的方式，如對應的實際工作對某制度單元的執行要求非常迫切，再行考慮單個制度文件發布。2.集團戰略制度體系生成模式六、集團戰略制度體系執行1.集團戰略制度體系執行過程制度體系文件發布令制度體系文件經評審和批準后，采取適當的方式和時機發布，包括確定是集中發布體系多個文件，還是僅發布體系中的單個文件以解決應急；文件發布的時機也應作慎重選擇，考慮包括企業外部環境變化、內部人事變動和重大事件發生等多項因素，盡量選擇運營平穩的時段予以發布。制度體系文件發布，除對文21、件執行主體進行制度配發和定置工作以外，同時發布文件發布令。文件發布令作為就發布的體系文件引導和知會執行主體的重要形式之一，其功用是：a.廣泛知會制度體系文件執行主體并加強其關注程度；b.界定和分配制度體系文件的執行權責、執行要點和獎懲規則；c.形成制度建設的執行和修訂檢索依據。文件發布令與發布的制度體系文件同時發布。制度體系文件配發制度體系文件按執行要求對執行主體進行針對性的配發工作，確保配發后的執行與保管工作。文件的發放應形成簽收記錄；管理工作應指定專人進行；配置在工作崗位上的作業文件，還應制定專門保管責任人員。制度體系文件定置制度體系文件的配發是依據執行要求而進行的，確保執行要求的進一步手22、段是對文件進行定置處理，確定其管理位置和顯示方式，主要步驟如下：a.采用規定的方法標識配發的文件；b.建立體系文件管理手冊、管理須知和查閱須知，統一集中管理文件；c.在必要的知會范圍內張貼和陳列；d.作業指導文件配發至每一工作崗位。制度體系文件培訓制度文件體系的培訓需求，應作為一項常規的培訓需求來滿足和管理。因該事項對組織成員工作影響具有相當深遠的意義，制度體系文件的培訓應滿足下列要求：a.形成細致、準確和嚴謹的培訓教案；b.形成對文件內容和應用相當理解和熟練表達的培訓人員；c.根據執行要求培訓相關人員；d.進行定期培訓、考核和模擬案例演練；e.定期抽樣檢查相關人員對制度體系文件的了解和掌握程23、度。制度體系文件執行的檢查制度執行權責主體應對適用制度進行定期的自主檢查，評估執行效率，及時糾正執行偏差和反饋相關信息。管理人員應組織對管轄范圍內的定期制度執行情況檢查工作，保障制度有效執行。制度體系文件執行的審查集團最高管理者授權職能工作主體，對執行主體的制度執行情況進行定期的檢查，評估其執行效率，聽取執行反饋并作出對應舉措，包括：a.實施獎懲措施的建議；b.實施組織成員調整措施的建議；c.實施制度修訂措施的建議。制度體系文件執行審查相當于維護ISO9000質量管理體系的內部審核活動。制度體系文件執行效果評估制度體系文件執行審查的輸出應對體系文件執行效果作出評估，同時，可以采用全員評估和問卷24、調查等多種方式方法收集信息以供參考，對體系文件實施效果作出評估，并下評估結論。制度體系執行效果評估的結論應從兩個方面予以表述，以期形成從不同角度進行的改進和完善措施。包括：a.制度體系文件執行的有效性驗證和評估結果，即：文件是否被有效執行，并產生預期效用；b.制度體系文件執行的適宜性驗證和評估結果，即：文件在執行過程中，發現的修訂需求和建議。制度體系文件執行的有效性驗證和評估結果的處理項目小組依據有效性驗證和評估結果判斷現有制度體系的執行水平，考慮是否進行對制度體系文件的執行環節進行必要的改進，并評審改進需求。包括：a.改進文件配發和定置狀況；b.改進文件培訓狀況；c.改進文件檢查狀況。改進后25、的執行措施應重新進行評審工作，以保證起正確性和適宜性。制度體系文件執行的適宜性驗證和評估結果的處理項目小組依據適宜性驗證和評估結果判斷現有制度體系的生成水平，并結合各溝通渠道收集關于制度改進的建議和申訴信息，考慮是否進行對制度體系文件進行必要的改進，并評審改進需求。包括：a.文件的修訂和增刪；b.制度體系改進。改進后的生成措施應重新進行評審工作，以保證起正確性和適宜性。2.集團戰略制度體系執行模式七、結語鑒于集團2005年度定位為“績效年”的方針政策，實施戰略制度體系構建的目的相當明顯：各制度體系規定的標準、規則和工作途徑，顯然應作為職能工作主體和組織成員績效管理的重要標桿，因此，構建制度體系26、，實際上是一個確立績效標準的過程。很難想象，與戰略關聯程度松疏和缺乏考量標準的績效管理活動的結果，能產生怎樣的實用效果，能否保證企業戰略目標的達成。制度體系構建在硬件方面要求不多，成本投入非常有限，是性能價格比最優的整體管理改善形式，作為保障企業戰略實施的必要措施，當即刻施行。集團戰略制度體系規劃可使所有被識別的管理體系找到自身位置和進行價值比照，可最大限度促進管理體系的建設和有限資源的合理配置，為企業管理產生巨大效益。本規劃同樣可以促成和幫助與集團戰略目標相同或相近的經營實體的進步，包括與集團不存在競爭關系的經營實體。建議集團最高管理者評估本規劃的規劃價值和實施價值，必要時，使規劃及實施人員獲得適當的管理資源配置，展開構建工作。（完）