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1、長沙卷煙廠業務流程重組和ERP實施項目工作的范圍、目標和方法長沙卷煙廠集團管理模式構建業務流程重組及ERP實施項目范圍、目標和方法審批人:長煙項目經理劉明華漢普項目經理陳軍曉文檔控制修改記錄日期作者版本修改參考號FEB 12，011.0沒有以前的版本FEB13，01陳軍曉2.01.0FEB27，01陳軍曉3.02.0審閱人姓名.職位審閱簽字陳軍曉項目經理分發拷備號.姓名備注1劉明華2長煙項目組目 錄文檔控制2前言4目的4背景5相關文檔6實施范圍7項目范圍7總體計劃及里程碑7實施計劃10前提14實施范圍控制15與其他應用系統或項目的關系15成功的關鍵因素16方法17實施方法17驗收方法18組織機2、構建立19報告機制22風險管理24前言目的為了保證長沙卷煙廠集團管理模式構建、業務流程重組咨詢及ERP實施項目在一定時間和成本范圍內高質量地完成，首先需要明確的是項目實施的范圍、目標和方法，本文檔將成為整個項目實施的基礎性文件。本文檔的目的是提供項目實施的范圍、目標及方法，策略，風險和前提等信息。具體來說，本文檔將在遵循合同規定的前提下提供以下信息：實施范圍，總體計劃及里程碑實施目標、成功因素實施方法，驗收方法組織架構及報告機制本文檔將作為本項目實施的指導性文件，同時，本文檔將作為長沙卷煙廠和漢普管理咨詢（中國）公司簽署的咨詢服務合同的附件，具有相應的法律效力。背景項目名稱長沙卷煙廠集團管理模3、式構建、業務流程重組及ERP實施項目目標白沙集團管理模式設計長沙煙廠供應鏈策略及供應鏈設計方案實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變業務處理流程優化，崗位職責規范，考核指標量化通過ERP系統的成功運行，實現長煙資金流、物流與信息流集成一體化管理有效控制物料流轉，降低庫存成本和經營風險最終達到企業競爭力的顯著提升漢普管理咨詢（中國）有限公司（以下簡稱漢普）在本項目中的作用提供項目管理，包括制定項目計劃，進行項目實施，控制項目風險，監控項目質量等。提交實施當中必要的文檔。在整個實施過程當中，漢普項目組核心成員將會不斷地將相關的技術和知識轉移給客戶方面。相關文檔本文檔是長沙卷煙廠集團管理模式4、構建、業務流程重組咨詢及ERP實施項目實施前的指導性文檔，其相關文檔有：長沙卷煙廠集團管理模式構建、業務流程重組咨詢及ERP實施項目解決方案長沙卷煙廠集團管理模式構建、業務流程重組咨詢及ERP實施項目合同書長沙卷煙廠集團管理模式構建、業務流程重組咨詢及ERP實施項目合同附件實施范圍項目范圍項目的組織范圍如下:白沙集團長沙卷煙廠主體(含調撥站)項目的業務范圍如下:集團管理模式咨詢長煙管理模式咨詢(含調撥站)及供應鏈設計組織范圍內的ERP軟件實施（含財務管理、訂單管理、庫存管理、采購管理、生產制造，質量管理、財務分析）長沙卷煙廠績效監控體系設計總體計劃及里程碑根據本項目的特點，將項目實施分成如下工5、作階段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12時間 項目啟動1 業務流程描述2集團管理模式及供應鏈設計3 業務流程重組4 基礎數據整理5應用軟件安裝調試網絡及硬件準備6總體解決方案設計7 ERP系統實施階段IERP系統實施階段II89 績效與監控體系設計10驗收11在上圖列示的11個階段任務中，本項目確定以下階段為項目的里程碑：項目啟動（2001年2月6日）集團管理模式設計及長煙供應鏈設計（2001年4月30日止）總體解決方案設計（2001年7月4日止）ERP系統實施階段I （財務分銷）驗收（2001年9月5日止）ERP系統實施階段II（制造及OFA）驗收（2001年10月9日6、止）績效與監控體系設計（2001年11月20日止）對于確定的里程碑，雙方應確保在規定的時間內完成所有工作以下為本項目總體實施計劃，在確保里程碑工作按時完成基礎之上，總體計劃中各階段的具體工作可以根據實際情況做靈活調整 實施計劃實施階段時間（2001年）漢普顧問生成文檔長煙項目組需配合工作長煙職能部門需配合工作長煙項目組一、項目啟動與發動成立三級項目組織，制定項目管理制度及相應的激勵考核辦法提出指導意見無成立項目小組，明確組內人員分工及責任，制定項目實施制度和考核辦法成立以部門一把手為主的職能部門推進小組，明確組內人員分工及責任戰略規劃室張斌、汪偉、胡小平、徐俊討論、確定項目總體計劃6/2專家組7、：王大文項目組：陳軍曉等項目實施計劃參與討論，根據實際情況提出建設性意見，并及時確認漢普項目組提交的文檔了解本次項目的目標、范圍、總體實施計劃等信息； 項目組長和分組組長（計劃協調人張斌）向項目領導小組匯報總體計劃7/2 .am項目組啟動會7/2 .pm業務流程描述方法培訓準備8/2魏威、潘成高相關培訓資料業務流程描述方法培訓1（針對長煙項目組）9/2 業務流程描述方法培訓報告準備環境（10臺PC；Visio軟件；投影機；黑板等）；參加培訓綜合保障組業務流程描述方法培訓2（針對長煙樣板流程職能部門的項目聯絡員）12/2準備環境（10臺PC；Visio軟件；投影機；黑板等）；培訓組織；參與現場指8、導安排人員參加綜合保障組分析和確定項目目標、范圍和方法12/2-13/2陳軍曉長煙項目的目標、范圍和實施方法項目組長和分組長確定并描述樣板流程13/2-28/2魏威、潘成高樣板流程描述報告協調各職能部門，參與樣板流程描述樣板流程涉及部門組織人員繪制本部門有關流程BPR組二、管理診斷1/3-15/4業務流程描述方法培訓3 （針對財務、采購、生產、銷售、庫存部門項目聯絡員）1/3-2/3魏威、潘成高等調查問卷業務流程描述報告管理制度清單長煙管理診斷報告安排專人全程配合漢普顧問分業務線組織調研，協調各職能部門有關人員積極參與。負責收集整理現有管理制度。及時審閱漢普提交的文檔各有關部門提供本部門完整、9、準確信息；負責本部門有關流程的描述工作按時、按質完成綜合保障組陳喜麗張斌、汪偉綜合保障組調查問卷設計3/3-4/3高層領導訪談5/3-7/3陳軍曉、魏威、潘成高部門訪談8/3-23/3業務流程現狀描述5/3-30/3魏威、潘成高管理制度收集整理15/2-30/3呂媛媛管理現狀分析及診斷1/4-15/4陳軍曉等注：本階段將根據項目進展情況，安排漢普項目組成員輪休1-2次，每次2天，安排在上周星期五和下周一。以下各階段顧問休假安排類同，不再另加說明。三、集團管理模式及供應鏈總體設計15/3-30/4集團及長煙運行環境及供應鏈調研15/3-23/3魏威、潘成高等白沙集團管理模式設計報告長煙供應鏈設計10、報告提供有關信息和資料；參與有關調研工作；及時組織審閱有關文檔陳喜麗集團管理模式分析設計張后啟、王玉榮等長煙供應鏈分析設計張后啟、王玉榮等專家評審王大文等四、業務流程重組16/4-15/6目標業務流程優化及目標管理模式設計（一稿）16/4-30/4目標流程及管理模式討論7/5-18/5陳軍曉、魏威、潘成高、呂媛媛等長煙管理白皮書組織、參與有關討論工作項目組目標業務流程優化及目標管理模式設計（二稿）19/5-1/6目標流程及管理模式討論4/6-8/6目標業務流程優化及目標管理模式設計（終稿）11/6-15/6管理制度體系設計1/6-15/6專家評審11/6-15/6王大文等五、基礎數據整理15/11、3-30/6基礎數據整理15/3-30/6潘成高、戴佶祥等基礎數據整理報告負責基礎數據準備的組織工作，檢查各項數據是否準確和完整提供部門有關基礎數據，保證各項數據的準確和完整項目組技術組六、總體解決方案設計15/6-4/7ORACLE產品培訓1/3-30/4陳軍曉協調具體時間確定參加ORACLE產品培訓的人員徐俊ERP需求分析確定10/6-15/6陳軍曉、潘成高、戴佶祥、林柄總體解決方案設計報告負責組織審閱總體設計方案參與總體設計方案中有關內容的討論各職能組總體解決方案設計15/6-30/6陳軍曉、潘成高、戴佶祥、林柄專家組審查2/7-4/7王大文等七、系統運行環境準備5/2-31/5硬件及網12、絡準備5/2-10/5何軍相關培訓資料ORACLE系統接收清單ORACLE系統安裝調試報告培訓報告負責組織各項環境的準備工作；負責組織計算機技術人員參加培訓計算機中心應保證網絡、硬件系統等達到項目要求項目技術組ORACLE軟件安裝調試15/5-25/5何軍、錢鉦ORACLE數據庫系統培訓（4天）26/5-29/5ORACLE開發工具培訓（3天）30/5-1/6八、財務與分銷系統實施28/5-5/9應用方案功能培訓（項目組及職能部門項目聯絡員）28/5-14/6潘成高、劉平、林柄、皮愛紅相關培訓資料培訓計劃培訓報告負責確認培訓計劃，準備培訓環境，印發培訓資料，組織相關人員參與財務、銷售、采購、庫13、管等部門根據培訓計劃，安排人員參與綜合保障組詳細解決方案設計15/6-10/7潘成高、劉平林柄、皮愛紅財務與分銷系統解決方案設計報告組織有關方案討論；及時簽署有關文檔財務、銷售、采購、庫管等部門參與方案有關內容討論職能組長專家組審查11/7-13/7王大文等財務分銷系統設置報告及財務分銷系統測試報告及時審閱有關報告系統設置及測試16/7-30/7潘成高、劉平林柄、皮愛紅項目組運行數據準備20/7-31/7潘成高、劉平林柄、皮愛紅7月底期末數據準備報告操作手冊的準備和培訓20/7-31/7潘成高、劉平林柄、皮愛紅操作手冊組織培訓參與培訓綜合保障組項目技術組企管部新系統開始運行1/8-31/8林柄14、皮愛紅組織有關部門系統并行工作，確保各項數據準確、完整進入新系統財務、銷售、采購、庫管等部門合理安排工作，保證并行期間各項工作正常進行項目組系統驗收3/9-5/9陳軍曉、潘成高、林柄財務分銷系統驗收報告組織項目驗收工作，及時審閱驗收報告項目組九、制造及OFA系統實施16/7-10/10應用方案功能培訓（項目組及職能部門項目聯絡員）16/7-3/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅相關培訓資料培訓計劃培訓報告負責確認培訓計劃，準備培訓環境，印發培訓資料，組織相關人員參與制造、質量、財務等部門根據培訓計劃，安排人員參與同第八階段詳細解決方案設計16/7-6/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅制造系統解決方案設計報15、告組織有關方案討論；及時簽署有關文檔制造、質量、財務等部門參與方案有關內容討論專家組審查6/8-7/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅制造系統設置報告及制造系統測試報告及時審閱有關報告系統設置及系統測試13/8-24/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅運行數據準備20/8-31/8戴佶祥、歐陽瓊花、皮愛紅8月底期末數據準備報告組織9月底各項期末數據準備工作操作手冊的準備和培訓20/8-31/8歐陽瓊花、皮愛紅培訓手冊新系統開始運行1/9-30/9歐陽瓊花、皮愛紅組織有關部門系統并行工作，確保各項數據準確、完整進入新系統制造、質量、財務等部門提供本部門期末數據系統驗收7/10-9/10陳軍曉、戴佶祥系統驗收報告16、組織項目驗收工作，及時審閱驗收報告制造、質量、財務等部門合理安排工作，保證并行期間各項工作正常進行十、績效與監控體系設計及輔導運行15/10-30/11績效監控考評體系設計15/10-20/11陳軍曉、王玉榮等績效監控體系設計報告及時審閱有關文檔職能組企管部人資部持續改善計劃設計21/11-30/11持續改善計劃及時審閱有關文檔企管部項目技術組輔導運行1/11-30/11組織系統運行工作項目組十一、總體驗收10/12-15/12陳軍曉等項目驗收報告組織驗收，及時審閱有關文檔項目組前提本項目有以下的前提，如果這些前提不存在，將可能影響整個實施進度 項目小組主要成員能夠在整個項目實施期間100精力17、和時間從事本項目工作，完成項目中分配的任務或者學習相關產品知識。在需要漢普顧問支持的時候，漢普顧問將給予及時的咨詢服務 根據項目工作計劃，雙方能提供滿足需要的各類合格的人員從事階段性工作 能夠按照項目工作計劃及漢普顧問的要求，及時提供系統所要求的財務和業務信息 漢普方面能夠按時提交有關的文檔，長煙方面對項目涉及的重要需求應以書面形式及時反映。對一方所提交所有正式文檔，另一方能夠在五個工作日內給予確認與否的明確答復，如果是否定的答復應有書面的原由說明 應明確簽字代表，或者簽字代表的授權人。保證項目能夠按照工作計劃順利進行 長沙卷煙廠方面能夠保證與本項目相關的計算機硬件軟件系統和網絡系統的正常運行18、 漢普方面應保證制定的所有計劃是切實可行的，對計劃的調整需雙方簽字認可，任何一方應對單方面調整計劃所造成的工作失誤承擔相應的責任實施范圍控制 在實施過程中，若遇影響項目實施的重大項目變更事項，如企業重組、組織機構重大調整、業務流程發生較大變化、實施模塊變化、咨詢顧問總人天變化、主要咨詢顧問人員變動等，應按照標準的實施變更申請程序進行，由雙方共同協商解決。有關項目范圍發生變更時的處理過程，客戶項目經理應填寫范圍變更申請表，雙方項目經理估計由此可能引起的項目進度、成本、人力資源等方面的變化，上報項目領導小組批準，調整有關預算和合同條款，項目經理同時調整項目工作計劃。與其他應用系統或項目的關系 如果19、本項目的實施與其他正在開展的新業務或新項目有關系，長沙卷煙廠集團管理模式構建、業務流程重組咨詢及ERP實施方面有責任及時告知漢普顧問。v 針對長沙卷煙廠現有的“生產系統”和“人事管理系統”漢普將結合充分調研基礎上（初步計劃安排在2001年10月22-31） 提出進一步提升的建議。v 針對現有的“生產系統”、“人事管理系統”，漢普在2001年11月底前提供接口技術解決方案成功的關鍵因素本項目獲得成功的關鍵因素是： 各級領導在管理、人力和資金等方面的全力支持 有足夠和合格的人員，可以在確定的時間內實現切合實際的目標 項目小組內部有明確的分工和合作，以保證每一成員的工作職責，責任心和工作質量 項目小20、組每一成員都十分清楚本項目的目標，方法和里程碑 有完整而切實可行的項目工作計劃和質量管理計劃 在整個項目實施期間始終保持項目組織和計劃的良好管理 充分理解本項目的假定和風險，并貫穿于整個項目實施全過程方法本節描述了完成項目實施的系列方法，包括以下內容：項目實施方法驗收方法組織機構建立報告機制實施方法本項目采用漢普實施方法論來指導項目的實施。漢普實施方法論是一套建立整體解決方案的方法，由AIM（應用系統實施方法論）、CDM（定制開發方法論）、PJM（整體項目管理方法論）等各自獨立的方法論組成。這些方法論可以有選擇的集成、應用在項目中。這些方法論可以提高工作效率及項目實施質量。漢普顧問組織在項目實21、施過程中，將用這些方法論來指導實施。 在項目實施過程中，一些具體工作應以長沙卷煙廠項目組人員為主進行，如：現有管理制度的收集業務流程現狀描述非核心業務流程的重組（含流程優化、崗位職責設計、管理制度調整等）新管理模式的實施和切換 ERP系統基礎數據的準備最終用戶ERP功能培訓、ERP系統上管理報表的開發ERP系統的并行運行其它工作漢普方面主要負責管理咨詢方案（核心業務流程設計、核心崗位設計、管理模式和供應鏈設計、部門職責設計等）設計、ERP整體解決方案和詳細解決方案的制訂等增值性工作驗收方法本項目采用分階段、任務提交成果和驗收的方法。在得到一個階段成果的確認批準以后，再開始下一階段的實施工作。以22、保證項目始終在實施雙方意見一致的前提下進行。漢普應根據項目進度和計劃按時提交相應的書面報告或文檔。長沙卷煙廠方面應在五個工作日內對漢普公司的書面報告進行簽字，以確認報告文檔的正確，或者對不予確認的結論和原因提出書面報告。否則作為長沙卷煙廠確認漢普提交的報告或文檔處理。組織機構建立為了項目的順利完成，長沙卷煙廠方面與漢普方面應根據項目的需要及分工共同建立項目小組，相互配合工作，小組中每個成員應嚴格遵守自己的職責。組織機構請見下圖。雙方項目組成員應力求保持相對穩定。任何一方人員的變動情況，都應及時通知項目另一方以做計劃調整。長煙公司項目經理（劉明華）長煙BPR及ERP項目指導委員會漢普公司項目經理23、（陳軍曉）BPR負責人（王玉容）ERP分銷負責人（林炳）ERP財務負責人（潘成高）BPR負責人（劉明華/陳喜麗）ERP分銷負責人（李敬東）ERP財務負責人（周振威）ERP質量控制(專家組)技術負責人(何軍)ERP質量控制（領導小組）技術負責人（余軍）漢普公司項目總監（張后啟）長煙項目領導組成員ERP制造負責人（戴佶祥）ERP制造負責人（張斌）管理模式及供應鏈設計負責人（張后啟）管理模式及供應鏈設計負責人（劉明華/陳喜麗）各項目組人員安排如下：項目總監：張后啟1人項目經理：陳軍曉1人總體設計組：負責人張后啟、王玉榮等3人BPR組：負責人王玉榮，成員：陳軍曉、王玉榮、魏威、呂媛媛、王文強、秦紅艷、24、潘成高7人。財務組：負責人潘成高，成員：陳軍曉、潘成高、劉平3人分銷組：負責人林炳，成員：林炳、皮愛紅2人制造組：負責人戴佶祥，成員：戴佶祥、皮愛紅、歐陽瓊花3人技術組：負責人何軍，成員：何軍、錢鉦2人質量控制：漢普專家組漢普方面簽字人為陳軍曉，同時授權王玉榮代理簽字，文檔保管人魏威長煙方面簽字人為劉明華，同時授權陳喜麗代理簽字，文檔保管人余丹報告機制項目實施過程中不可避免會遇到各種各樣的困難和問題，實施雙方應本著合作的精神，在整體項目規劃的范圍之內，相互配合，盡快的解決問題。為了避免推諉和問題遲遲得不到解決的現象發生，有必要事先規定好項目組織結構和相應的報告和決策機制。主要報告及決策處理方式25、如下：更改請求報告保持項目實施范圍的前后一貫性是非常重要的。如果項目現有情況出現變化，以至有可能對項目的進展造成影響（如更改已簽字確定的報告、項目組重要人員情況變化、公司組織機構重大變化等），都應以正式文檔“更改請求報告” （見附件1）的形式向項目組提出，項目小組成員必須謹慎考慮項目范圍的改變將對整個項目進程可能產生的影響，以做出相應決定。變更內容必須在項目小組批準后才能進行，并且對變更后的影響在實施過程中應隨時加以跟蹤。批準程序提出實施范圍改變請求報告。 提交長沙卷煙廠項目組經理和漢普項目經理查閱和簽字批準并內部存檔。凡涉及到整個項目進展，費用成本調整較大的改變 ，必須交由項目領導小組批準通26、過。 跟蹤執行范圍改變書簽字后，開始正式執行。調整相應的實施計劃。任務完成進度報告應當定期提交項目雙方檢查，完成后應當由雙方項目經理簽字。 風險和問題報告對于實施當中，可能遇到的實施風險因素及存在的問題應及時填寫“風險和問題報告”（見附件2），并跟蹤執行。會議安排為了保證項目的進展以及雙方人員的必要溝通，項目組應每周召開最少一次會議，以檢查項目進展，討論和決策由項目經理提交的待解決問題等。每次會議，項目小組主要成員應全部參加。在會議前應提交“會議議程”，填寫本次會議待討論問題。每次會議后，對本次會議所討論的問題及決定填寫“會議記錄”。當遇到特別緊急的問題，協商后可以臨時召開專題會議。報告簽收記27、錄對于雙方提交的需要對方進行簽字確認的報告或文檔，在五個工作日內應簽字批準，或者書面形式作出有保留意見的批準或拒絕。在雙方提交和簽字后應填寫“報告簽收記錄”項目進度報告漢普項目經理須兩周一次提交此報告反映項目進度。風險管理以下列出了有可能影響項目實施的各種風險及處理方式。員工的風險主要項目人員不能到位風險程度:高后果: 影響項目的進展。無法在計劃時間內完成相應的任務。項目實施人員的頻繁更換風險程度:高后果: 不能完成項目工作計劃所賦予的任務，接替者需要額外的時間來熟悉項目和賦予他的工作。從而影響項目的進程和成本。實施范圍和項目管理的風險顯著改變項目的實施范圍風險程度:中后果: 由于需要額外的時間來研究范圍變更的后果，因而可能使項目延期。不能及時地審閱和簽署提交的文檔風險程度:中后果:影響后續任務的開展。可能使項目延期。簽字代表不能對提交文檔作出決定風險程度:中后果:影響后續任務的開展，可能使項目延期。第 25 頁