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1、-本資料來自 -機密寧夏新太華煤業（實業）有限責任公司崗位評價報告北京北大縱橫管理咨詢公司-本資料來自 -目 錄1. 概述12. 本次崗位評價的原則33. 崗位評價的過程43.1 準備階段43.2 培訓階段63.3 評價階段63.4 總結階段64. 崗位評價結果分析84.1 標桿崗位試打分結果分析84.2 新太華公司總體崗位評價結果分析85. 崗位評價的收獲和意義126. 崗位評價的成功因素137. 崗位評價的后續工作14附表1：新太華煤業（實業）有限責任公司崗位評價因素定義與分級表15附表2 新太華公司崗位評估打分表22附表3 新太華公司所有參與評價的崗位得分排序241. 概述北大縱橫項目組2、在新太華煤業（實業）有限責任公司的大力支持和全力配合下，在組織結構和崗位設計的基礎上，結合我們的經驗，同新太華內部對接小組一起完成了80個崗位的職務說明書編寫工作，并在此基礎上完成了崗位評價。本次崗位評價采用了國際通行的評分法。崗位評價涉及崗位80個，參加評估的專家7人，崗位評價階段實際操作過程用時2天。通過對評價結果的統計分析，此次崗位評價結果基本反映了新太華崗位間的相對價值。為我們下一步職等體系的建立和薪酬體系的設計奠定了堅實的基礎2. 本次崗位評價的原則 對事不對人崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人，評價是以崗位說明書中的職責范圍為基礎，拋開現任職人的個人因素。 評3、價因素保持一致性所有崗位通過同一套評價因素進行評價,評價因素涵蓋了所有崗位薪酬因素，但是對于不同的崗位來說，重要的薪酬因素有所不同。 評價因素具備完備性崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。 個性化設計根據新太華公司的業務性質和戰略重點，確定符合實際的評價因素。同時，在因素權重設計方面，重點考慮能夠為公司帶來高價值的崗位和能夠使企業組織及管理水平迅速提高的崗位。另外，在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。在培訓過程中，向專家們解釋了評價體系，力求使得每位專家從客觀真實的高度來理解評價因素和崗位設置。 專家4、獨立評判要求參加崗位評價的專家小組成員獨立地對各個崗位進行評價，禁止專家小組的成員之間互相商討或協商打分，避免有權威的專家對其他專家進行有傾向性的引導，確保崗位評價工作的客觀公正。 結果相對保密由于崗位評價的結果會對員工的薪酬產生一定的影響，所以員工會對評價結果十分敏感。在薪酬設計方案沒有完成前，崗位評價的工作程序及評價結果暫時保密，不予公開。3. 崗位評價的過程崗位評價主要分為四個階段，具體工作流程見圖3-1。3.1 準備階段 理順公司的組織結構，清崗根據新太華公司資源與能力狀況以及下一步發展戰略和組織規劃的設想，最終確定了目前較為適用的組織構架，清晰了公司的崗位，并最終確定關鍵崗位總計805、個。 撰寫崗位說明書崗位說明書是建立科學的人力資源管理體系的基礎和基本依據。我們通過發放調查表、資料分析，和新太華有關人員共同確定了每個崗位的職責、任務、權限、協作關系、任職資格和工作環境等基本內容。完成了總共80份崗位說明書。 確定崗位評價方法目前常用的崗位評價方法有四種：排序法、分類法、因素比較法和因素評分法。崗位評價方法的選擇關系到崗位評價的最終結果。根據不同方法的優缺點和適用條件并結合新太華公司的實際，本次評價選用了改進的因素評分法。因素評分法是北大縱橫多年來為客戶服務過程中運用的人力資源管理實用工具之一。評分法的優點如下：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減6、少到最低程度。第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各種人員的一整套要素。第三、評分法的擴展性。當增加新的崗位或者現有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。 確定評價因素我們所使用的崗位評價因素定義表是參考國際通用的評價標準，充分利用我們公司的知識庫，整體上具備了科學性、完備性和系統性。在評價因素的制定過程中，我們更注重的是符合新太華公司實際需要，項目組通過深入了解新太華公司的實際情況，明晰公司的戰略定位和價值導向后，確定了四個主要因素：責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環境因素。對每個主因素又劃分若干子因素，共計25個子因素，對每個子因素及子因素級別進行了定義，這些設7、計使得因素定義與分級表更全面、更具針對性。在此基礎上確定了崗位評價因素的權重。本次崗位評價的總權重為1000分，三大因素的權重比例為360：310：200：130，分別分布在不同的子因素上。（因素的定義參見附表1，評分表參見附表2） 確定專家組專家組成員的素質及總體構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量，原因在于專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的分值都要由他們來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫局部利益。專家小組的成員在很大程度上決定崗位評價的結果，因而我們要求新太華公司在選擇專家組成員時，應首先考慮專家是否能一貫公正客觀地看問題。第二考慮專家是否對整8、個新太華公司的情況有一個較為全面的了解。第三考慮專家在員工中是否有一定的影響力，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四考慮專家組整體的構成是否涵蓋了公司各個業務板塊，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，在專家組的人員構成上有所反映。本次確定的專家組成員共7人，全部來自新太華內部，包含了不同的職能領域和專業領域，分屬于不同的層級，擁有不同的經驗背景。從專家組成員的構成及評價結果上分析，專家組的組建完全符合崗位評價工作的要求。 確定標桿崗位因為此次參與評價的崗位的工作性質和內容都不相同，對崗位價值的衡量也就大不一樣。這時候，如何使每個崗位的工作在一定的程9、度上具有可衡量性，就需要建立一個參照系，而標桿就是這個參照系。也就是說標桿崗位是衡量其它一般崗位相對價值的尺子，我們在確定標桿崗位時應特別慎重：既要考慮到面上的全面性又考慮到點上的代表性。經過反復討論，我們，最終選定總經理、生產管理部經理、法律專員、生產技術員4個標桿崗位進行了試打分。3.2 培訓階段 崗位評價培訓培訓內容主要是介紹為什么要進行崗位評價、崗位評價的方法、為什么要選擇評分法、崗位評價的流程、崗位評價常出現的問題及解決方法、崗位評價的結果與薪資結構的關系等。培訓時，我們反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很長的路要走。強調這一理念的目的是為了破除10、兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給某一崗位打分時，首先可能依據對某崗位上某個人的印象而不是崗位本身的客觀情況來打分；二是專家可能會誤以為崗位評價的分數直接與崗位的收入相對應，所以在打分時可能會傾向于某些崗位。這兩種思維定勢在很大程度上都會影響崗位評價的客觀性。除此之外，我們還重點向專家解釋了評價表的因素定義和權重，使各位專家清楚各評價因素的含義和評分分級的標準。 標桿崗位試打分專家組的成員雖然對大部分崗位比較了解，但所有的專家都沒有評價經驗。因此，在培訓后，專家組對標桿崗位進行了試打分。通過對標桿崗位的試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。通過試打分還可以發現問題并及時進行解釋，11、消除專家組成員對評價表中各項指標理解的差異。我們還對個別相對標準差超過35%的因素進行了重新打分。通過重新打分，統一了專家組成員對各因素打分的評判標準，為以后的正式打分做好了充分的準備。3.3 評價階段 在取得標桿崗位分值表后，專家們以標桿崗位的得分為標準對其他崗位進行了正式評價。專家組用了兩天時間完成了對80個崗位的正式打分。在正式評價的過程中，操作組6名成員（2名分析人員，4名錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作。經統計分析，分別對一些崗位的超標因素進行了重新打分。3.4 總結階段 這一階段主要對打分的結果進行排序和整理，以便進行綜合分析。至此，整個崗位評價工作結束。3-1：崗位評價工作流12、程見圖培訓階段確定評價因素和標桿崗位組建專家組和操作組清崗，列出崗位名稱目錄完成崗位說明書組織結構和崗位設置培訓崗位評價基本知識培訓對操作人員進行培訓根據因素定義，并對標桿崗位進行試打分，并分析其結果與專家組的成員共同確定對結果的評判標準準備階段評價階段操作組對評價結果進行數據處理制定標桿崗位評價統計表在對各部門進行評價前，由項目組成員介紹各崗位的基本情況對各崗位進行評價對已經進行評價的崗位的數據處理結果進行討論完成一個板塊后對各崗位評價結果進行排序進行下一個崗位的評價完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序綜合統計分析完成所有的崗位評價工作總結階段4. 崗位評價結果分析北大縱橫對評價結果進行13、了深入分析，認為評價結果是良好的，能夠充分體現崗位間的相對價值。崗位評價的結果為下一步的薪酬設計和績效考核設計提供了基本的依據。 4.1 標桿崗位試打分結果分析標桿崗位試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，統一各因素評分的標準和尺度；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。因此，標桿崗位的得分情況是崗位評價工作的一個重點。在對標桿崗位試打分統計結果進行分析后，發現專家們對重要因素的理解基本一致，但對個別崗位的某一子因素的判斷有一定的差異，經對討論對這些因素取得了一致的標準。4.2 新太華公司總體崗位評價結果分析在參與崗位評價的80個崗位中，得分最高的崗位是總經理，分值為856分。得分最14、低的崗位是項目部資料管理員，分值為136分。最高分是最低分的6.3倍。從新太華公司所有崗位得分的整體趨勢圖（圖4-1）來看，崗位樣本的總體沿比較平滑的遞增趨勢分布，在高層崗位內斜線的斜率較為陡峭。從相對價值來看，這樣的分布符合市場化運作公司的一般規律（新太華公司參加本次評價的所有崗位得分排序參見_附表3_新太華公司所有參與評價的崗位得分排序）。圖4-1：新太華崗位評價結果分布圖從各業務板塊崗位的得分趨勢和分布分析，業務部門的大部分崗位價值略高于職能部門崗位。中、高層崗位分值趨勢線斜率較為陡峭，在市場化公司中適當拉開崗位間的差距有利于有能力的員工向高價值的崗位流動，增強公司的運作能力和競爭能力。15、從總的崗位價值增長趨勢看，增長比較平緩，這與各位專家評分時的平均傾向有關，但崗位之間有一定的區分度，薪酬設計時可以通過增加帶寬來增加崗位價值之間區分度。圖4-2：新太華管理職系崗位評價結果分布圖從管理職系崗位評價分布圖可見，與生產緊密相關的生產管理部以及與企業發展戰略和經營計劃緊密相關的企劃部分值明顯高于其它職能部門，充分的體現了目前公司戰略控制和生產運營管理相混合的組織體系的作用，有利于公司以計劃為主線，牽動整個公司的運營管理。圖4-3：新太華職能職系崗位評價結果分布圖從新太華職能職系的崗位評價結果可以看到，職能職系的曲線比較平穩，這說明該職系的員工工作量和工作的其它特征相類似，影響工作結果16、的主要原因可能是以態度和能力為主，所以在設置職能職系的考核體系時，應著重考慮同一崗位不同人的態度和能力的差異導致工作結果差異的問題，確保職能部門的員工能夠形成內部競爭態勢，保持公司的活力。圖4-4：新太華業務職系崗位評價結果分布圖從業務職系的崗位評價分析圖可見，不同層級的崗位形成有規律的波動變化，突出顯示了不同層級在業務運作過程中的不同作用和為新太華所創造的不同相對價值。所以在崗位評價結果的應用時要反映出不同層級的不同職責和風險因素以做到內部公平。5. 崗位評價的收獲和意義 量化了崗位間的相對價值 崗位評價系統地衡量新太華公司崗位間的相對價值，并以分值的形勢表示出來，使每個崗位可以清晰的以量化17、的形式與其它崗位相比較，為薪酬設計提供了客觀公正的數據。 奠定了建立公平合理薪資結構的基礎 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，從而將員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上給以相應的回報。以崗位評價衡量出各崗位的相對價值為基礎，結合不同的業務板塊和崗位的不同性質，設計出不同的薪資結構，在體現崗位的差別的基礎上，體現出能力和績效的差別。 細化了組織結構 崗位評價以崗位職責為基礎進行評價，因此，在評價前的崗位梳理的過程中將組織結構設計中的崗位更加細化，更具針對性和適用性。 促進了戰略思想的統一 組織結構設計和崗位設置體現了新太華公司的戰略思想，在崗位培訓的過程中，使來自各業務18、板塊的專家更加明晰了新太華公司的發展戰略，促進了戰略思想的統一。6. 崗位評價的成功因素通過對本次崗位評價結果分析、得出的崗位相對價值是十分理想的，成功的原因來自多個方面，簡單可概括為以下幾個方面： 領導重視，準備工作充分從崗位說明書調查表的填寫到崗位說明定稿歷時半個月。新太華公司的主要領導給予了很高的重視并參加了這項工作，在修改過程中與公司高層領導進行了多次溝通和商討，因而崗位說明書基本反映了崗位的基本情況，這為崗位評價打下了良好的基礎。 雙方項目組的忘我工作在新太華項目組項目總監張利成的統一指揮下，在新太華進行大舉擴張之關鍵時刻，新太華項目組投入了巨大的人力和物力以保證這一重要工作的開展。19、 評價體系科學合理且有較強針對性從評價因素的確定到專家組的組建都做得比較精細。 專家組成員的積極配合專家組工作認真，對不清楚的事情及時進行討論并取得共識。7. 崗位評價的后續工作崗位評價的評分法具有良好的可擴展性。對于未來增加的崗位，新太華的人力資源部門可以結合崗位的具體工作情況，將這些崗位植入新的職等體系。當外部環境發生了很大變化的時候，應該根據實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。鑒于此，雖然這套評價體系是固定的，但是我們建議新太華公司根據實際的情況來不斷調整。附表1：新太華煤業（實業）有限責任公司崗位評價因素定義與分級表寧夏新太華煤業（實業）有限責任公司崗位評價因20、素定義與分級表1.責任因素（360）1.1風險控制的責任7012345因素定義：指在不確定的條件下，為保證新太華經營順利進行，并維持新太華合法權益所擔負的責任，該責任的大小以失敗后損失影響的大小作為判斷標準。無任何風險。僅有一些小的風險。一旦發生問題，不會給新太華造成多大影響。有一定的風險。一旦發生問題，給新太華所造成的影響能明顯感覺到。有較大的風險。一旦發生問題，會給新太華帶來較嚴重的損害。有極大風險。一旦發生問題，對新太華造成的影響不僅不可挽回，而且會導致新太華發生經營危機。2153050701.2直接成本費用控制的責任5012345因素定義：指在正常工作狀態下，因工作疏忽而可能造成的成本21、費用、利息等額外損失方面所承擔的責任。不可能造成成本費用等方面的損失。造成較小的損失。造成較大的損失。造成重大的損失。造成不可估量的損失。2153040501.3決策的層次5012345因素定義：指在正常的工作中需要參與決策，其責任的大小根據所參與決策的層次高低作為判斷基準。工作中常做一些小的決定，一般不影響他人。工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關系的部分一般員工。工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策。工作中需要做一些大的決策，但必須與其他部門或其他負責人共同協商方可。工作中需要經常參加最高層次決策。2102540501.4內部協調責任4012345因素定義：指在正常工作中，與22、內部單位協調共同開展業務活動所需要承擔的責任。其協調責任的大小以協調結果對新太華的影響程度作為判斷基準。不需要與其他部門員工進行工作協調，偶爾與本部門的一般員工協調。僅與本部門員工進行工作協調，偶爾與其他部門進行一些個人協調，協調不力對新太華很少有影響。與本部門或其他部門員工有密切的工作聯系，協調不力對新太華有較少影響。幾乎與新太華大部分員工有密切工作聯系，或與部分部門負責人有工作協調的必要。協調不力對新太華有較大的影響。與各部門的負責人有密切的工作聯系，在工作中需要保持隨時聯系和溝通，協調不力對新太華有重大影響。2102030401.5外部協調的責任5012345因素定義：指在正常工作中需要23、與外界維持密切工作關系，以便順利開展工作方面所負有的責任。其責任大小以聯系的頻率和對方重要性對新太華形象的影響程度作為判斷標準。很少需要與外界接觸或甚至無須對外工作聯系。需要進行指定范圍內對外的日常工作聯系及接觸。與特定類型的機構或限定的一些客戶保持持久及良好關系。接觸的對象是多方面的，但聯系性質相似，要求做出主動聯系并維持良好關系以確保客戶接受公司的產品或服務。牽涉困難或復雜的狀況，或與對公司聲譽、產品質量和利潤有重要影響的機構或人士進行高難度的協商，通常包括與社區領導、行政官員或其他公司高層人士，以促成公司重大問題的解決。2152535501.6組織人事的責任5012345因素定義：指在正24、常工作中，對人員的選拔、任用、考核、培養、工作分配、激勵等具有法定的權力和責任。不負有組織人事的責任。僅對一般員工有分配工作任務、考核和激勵的責任。對部門內主管級員工具有分配工作任務、考核和激勵的責任。對部門經理具有分配工作任務、考核和激勵的責任。對公司高層人員具有分配工作任務、考核和激勵的責任。2102540501.7工作責任范圍5012345因素定義：指對工作結果承擔責任的范圍。以工作結果對新太華影響的大小作為判斷責任大小的基準。只對自己的工作結果負責。需要對自己和所領導員工的工作結果負責。對整個部門（職能部門）的工作結果負責。對整個部門（業務部門）的工作結果負責。對新太華整體的工作結果負25、責。2102535502.知識技能因素（310）2.1最匹配學歷要求201234因素定義：指順利履行工作職責所要求的最適宜的學歷，其判斷基準按正規教育水平判斷。初中及以下。高中、職業高中或中專。大學專科。大學本科及以上。2515202.2勝任工作時間301234因素定義：指基本勝任本職工作所需的工作經驗。判斷基準是：掌握這種必需的技巧所花費的實際工作時間。1年以內。1年到2年（含2年）。2年到5年（含5年）。5年以上。21020302.3知識多樣性301234因素定義：指在順利履行工作職責時，學歷學科知識之外需要使用多種學科、專業領域的知識。判斷基準在于廣博不在精深。不需要使用其他學科的知識。26、偶爾需要使用其他學科的知識。時常需要使用其他學科的知識。頻繁地綜合使用其他學科的知識。21020302.4工作復雜性4012345因素定義：指在工作中履行職責的復雜程度。其判斷基準根據所需的判斷、分析、計劃等水平而定。簡單地、獨自地工作。只需簡單的提示即可完成工作，不需計劃和獨立判斷。需進行專門訓練才可勝任工作，但大部分時候僅需一種專業技術，偶爾需要進行獨立判斷或計劃。工作時需要運用多種專業技能，經常做獨立判斷和計劃。工作要求高度的判斷力和計劃性。要求積極地適應不斷變化的環境和問題。5102030402.5工作的靈活性3012345因素定義：指工作需要處理正常程序化之外事情的靈活性。判斷基準取27、決于工作職責要求。屬于常規性工作，基本按程序辦事。工作中一般屬于常規性的，偶爾需要靈活應變處理工作程序化之外的一些一般性問題。工作中大部分屬于常規性工作，經常需要在工作程序化之外靈活應變處理工作中所出現的問題。工作中大部分屬于非常規性的，主要靠自己在工作程序化之外按具體情況靈活應變進行妥善處理。工作非常規，需要在復雜多變的環境中靈活應變處理工作程序化之外重大的偶然性問題。2101520302.6專業技術知識技能401234因素定義：指為順利履行工作職責應具備的專業技術知識和技能。工作需要較淺的專業技術知識和較簡單技能。工作需要一般的專業技術知識和簡單技能。工作需要較深入專業技術知識和一般技能，28、該知識需較長時間學習積累才可掌握。工作需要深入的專業技術知識和熟練的技能，該知識需很長時間學習積累才可掌握。21025402.7管理知識技能5012345因素定義：指為了順利完成工作目標，組織協調相關人員進行工作所需要的素質和能力。判斷基準是：工作中進行組織協調的程度和組織協調工作的影響。工作簡單，基本不需要管理知識。工作需要較淺的管理知識和決斷能力。工作需要基本的管理知識和決斷能力。需要較強的管理知識和決斷能力來協調各方面關系。需要非常強的管理能力和決斷能力，該工作影響到新太華正常運作、研發與經營。2102540502.8溝通能力4012345因素定義：指工作交流中表達自身信息與獲取對方信息29、的能力。主要從溝通的頻繁與難度考慮。很少需要與其他人進行溝通，若有也只是簡單的信息交流。較少需要與其他人進行溝通，但需要有一定的溝通技巧。較多需要與其他人進行溝通，且需要有一定的溝通技巧。經常需要與其他人進行溝通，需要有較高的溝通技巧。頻繁與不同類型的人進行溝通，需要有很強的溝通技巧。2102030402.9綜合能力301234因素定義：指為順利履行工作職責具備的多種知識素質、經驗和能力的總體要求。僅需具備較低的全面知識素質、經驗和能力。需具備一般的全面知識素質、經驗和能力。較高的、較全面的知識素質、經驗和能力要求。非常高的知識素質、很強的經驗要求，高度的綜合能力要求。51025303努力程度30、因素（200）3.1工作壓力401234因素定義：指工作本身給任職人員帶來的壓力。根據決策迅速性、工作常規性、任務多樣性、工作流動性及工作是否被時常打斷進行判斷。極少迅速作決定，工作常規化，工作很少被打斷或者干擾。很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時被打斷。要求經常迅速做出決定，任務多樣化，手頭的工作常被打斷，或工作流動性強。經常地迅速做出決定，任務多樣化，工作時間很緊張，或工作流動性很強。21530403.2工作緊張程度401234因素定義：指工作的節奏、時限、工作量、注意力轉移程度和工作所需對細節的重視所引起的工作緊迫感。工作的節奏、時限自己掌握。大部分時間的工作節奏、時限31、自己掌握，有時比較緊張，但時間持續不長。工作的節奏、時限自己無法控制，明顯感到工作緊張。為完成每日工作需要很快的工作節奏，持續保持注意力的高度集中。21025403.3創新與開拓301234因素定義：指順利進行工作所必需的創新與開拓的精神和能力的要求。工作基本程序化。工作基本程序化，偶爾需要開拓創新。工作時常需要開拓和創新。工作性質本質即為開拓和創新的。21020303.4工作均衡性301234因素定義：指工作每天忙閑不均的程度。一般沒有忙閑不均的現象。有時忙閑不均，但有規律性。經常有忙閑不均的現象，且沒有明顯的規律。工作經常忙閑不均，沒有明顯的規律，而且忙的時間持續很長，打破正常的作息時間。32、21020303.5工作地點穩定性301234因素定義：指工作時是否經常變換工作地點，主要根據出差的頻繁程度進行判斷。基本不需要出差。偶爾需要出差。經常需要出差。頻繁出差。21025303.6工作時間特征301234因素定義：指工作要求的特定起止時間。按正常時間上下班。基本按正常時間上下班，偶爾需要早到遲退。上下班時間視工作具體情況而定，但有一定事實上的規律，自己可以控制安排。上下班時間根據工作具體情況而定，并無規律可循，自己無法安排控制。51020304.工作環境因素（130）41職業病301234因素定義：指正常工作所必然造成的身體疾病。無職業病的可能。會對身體某些部位造成輕度傷害。對身體33、某些部位造成能明顯感覺到的損害。對身體某些部位造成損害并產生后遺癥。2820304.2環境舒適性401234因素定義：指工作時工作環境對任職者身體、心理健康影響的程度。包括但不限于空氣質量、溫度舒適性、空間舒適性、設備配置和噪音等。獨立辦公環境一般辦公環境（主要在辦公室內辦公，但不是獨立辦公室）多數工作時間處于辦公室環境，少數時間處于生產現場環境。多數工作時間為生產現場環境或室內環境不舒適。工作時間內持續處于生產現場環境或野外環境5102030404.3工作危險性6012345因素定義：指工作本身可能對任職者身體所造成的危害。沒有可能對人身造成任何傷害。可能造成人體輕度傷害。可能造成較重傷害，34、但幾率較低。可能造成較重傷害，幾率較高。可能造成嚴重傷害，幾率極高。215254060附表2 新太華公司崗位評估打分表專家編號： 評價因素崗位名稱序號因素名稱總經理生產管理部經理辦公室法律事務專員煤炭生產分公司技術員1.1風險控制的責任1.2直接成本/費用控制責任1.3決策的層次1.4內部協調的責任1.5外部協調的責任1.6組織人事的責任1.7工作責任范圍2.1最匹配學歷要求2.2勝任工作時間2.3知識多樣性2.4工作復雜性2.5工作的靈活性2.6專業技術知識技能2.7管理知識技能2.8溝通能力2.9綜合能力3.1工作壓力3.2工作緊張程度3.3創新與開拓3.4工作均衡性3.5工作地點穩定性335、.6工作時間特征4.1職業病4.2環境舒適性4.3危險性修正打分因素序號重新打分因素序號重新打分因素序號重新打分因素序號重新打分附表3 新太華公司所有參與評價的崗位得分排序部門崗位名稱總分決策層總經理856 決策層董事長兼黨委書記724 生產管理部生產管理部經理692 煤炭生產分公司煤炭生產分公司經理655 企劃部企劃部經理649 煤炭加工分公司煤炭加工分公司經理612 營銷中心營銷中心經理595 商貿公司商貿公司經理587 財務部財務部經理575 房地產公司房地產公司經理572 人力資源部人力資源部經理556 生產管理部生產部技術主管520 聯運公司聯運公司經理507 辦公室辦公室主任49236、 審計監察部審計監察部經理474 生產管理部生產部調度主任471 生產管理部生產部安全主管468 部門經理黨群工作部黨群工作部經理467 農貿公司農貿公司經理459 煤炭生產分公司生產分公司生產副經理432 煤炭加工分公司加工分公司生產副經理419 煤炭生產分公司生產分公司安全副經理415 煤炭生產分公司生產分公司技術副經理409 煤炭生產分公司采掘隊隊長407 煤炭加工分公司加工分公司技術副經理402 房地產公司房地產工程部部長401 煤炭加工分公司加工分公司安全副經理401 煤炭生產分公司滅火隊隊長386 煤炭加工分公司洗煤廠廠長370 煤炭加工分公司炭素廠廠長365 財務部辦事處財務主管37、357 煤炭生產分公司采掘隊副隊長336 生產管理部生產部采煤/滅火工程師332 財務部管理會計325 企劃部戰略管理專員321 生產管理部生產部洗煤/炭素工程師321 辦公室百吉賓館經理321 營銷中心銷售經理320 部門經理生產管理部生產部機電工程師320 煤炭生產分公司滅火隊副隊長320 企劃部投資管理專員318 商貿公司商貿綜合廠廠長316 商貿公司商貿物資采購主管315 營銷中心銷售支持部主管312 煤炭加工分公司洗煤廠副廠長304 煤炭加工分公司炭素廠副廠長303 辦公室法律事務專員302 聯運公司聯運煤炭采購主管299 部門經理企劃部分子公司管理專員298 營銷中心市場策劃29638、 財務部稽核稅務會計296 企劃部計劃管理專員289 辦公室后勤主管280 財務部總帳報表會計277 財務部成本銷售會計277 人力資源部績效考核專員276 財務部資金材料會計267 生產管理部生產部安全巡檢員267 人力資源部部門經理薪酬培訓專員261 煤炭生產分公司生產分公司技術員256 財務部辦事處會計251 辦公室機要秘書246 營銷中心駐站員245 財務部部門經理費用往來會計244 營銷中心站臺管理員241 黨群工作部組織宣傳員239 審計監察部內部審計員239 生產管理部生產部煤炭管控員236 生產管理部生產部調度員232 辦公室總經理秘書232 煤炭生產分公司生產分公司安檢員231 煤炭加工分公司加工分公司技術員231 人力資源部人事管理專員230 黨群工作部工會團委崗227 生產管理部生產部計劃統計員222 煤炭加工分公司加工分公司安檢員214 財務部出納177 營銷中心勞資統計員166 煤炭生產分公司部門經理材料員153 辦公室打字文印員136