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1、本資料授權三個皮匠文庫（）獨家收錄澳柯瑪家電集團中高層管理人員目標考核與述職報告制度中國人民大學勞動人事學院（慧濟人力資源管理咨詢工作室）目 錄一、概述4二、目的4 本資料來自企業管理資源網本資料來自企業管理資源網 三、評定等級4四、述職者4五、述職方法5六、述職日程5七、述職考核內容6八、附件（見下頁）9一、概述 通過對中高層管理人員關鍵業績指標完成情況、追加業績指標的完成情況、綜合素質評價的綜合評定，并結合崗位述職，對中高層管理人員的績效進行控制與管理。將澳柯瑪集團的戰略和重大管理變革項目體現在關鍵業績指標和述職重點中；通過建立客觀的績效標準促進各級管理人員明確責任、傳遞壓力，抓住重點、提2、高能力。同時，通過集中述職，將個別部門（或單位）的成功經驗迅速傳播到整個企業，將經營變革、管理創新的局部成果及時轉化為企業的整體績效。二、目的 評估和控制關鍵業績指標和關鍵職能領域的目標達成； 幫助管理人員理清思路，明確工作取得的成績和存在的不足； 通過對管理人員績效形成過程的管理與控制，降低經營風險，保證組織目標實現的可控性； 促進澳柯瑪集團內部縱向和橫向的交流和學習。三、評定等級根據考核評定分數，將考核結果劃分為5個等級，A(優秀):90-100分；B(良好):75-89分；C(稱職):60-74分；D(基本稱職):50-59 分；E(不稱職):50分以下。四、述職者1、 包括澳柯瑪集團中3、高層管理人員，具體包括集團副總裁、各職能部門部長（或相當）；股份公司及事業部的總經理、副總經理、各職能部門部長（或相當）以及集團總經理、各個事業部及股份公司總經理批準適用中高層管理人員考核制度的其他人員。五、述職方法 采用逐級負責制，由下級向其直接上級述職： 集團副總裁（或相當）向集團總裁述職，集團總裁就考評要項實際完成情況進行考評； 各事業部（股份公司）的總經理向集團總裁述職，集團總裁就考評要項實際完成情況進行考評； 集團各部門部長向主管副總裁述職，主管副總裁就考評要項實際完成情況進行考評； 各事業部（股份公司）的副總向股份公司及事業部的總經理述職，各事業部（股份公司）的總經理就考評要項實際4、完成情況進行考評； 各事業部（股份公司）的部門部長向股份公司及事業部的主管副總述職，各事業部（股份公司）的主管副總就考評要項實際完成情況進行考評； 其他述職關系由各級人力資源部確認，集團總裁、各事業部（股份公司）總經理批準。六、述職日程 目標責任述職考核每半年舉行一次，具體時間擬安排如下（見下頁）： 上半年下半年一季度（1-3月）二季度（4-6月）三季度（7-9月）四季度（10-12月）1、評價人和述職人共同根據本年度企業的戰略經營指標，并結合述職人上一個述職周期的工作表現，對本述職周期的KPI的達標情況進行承諾（1月上旬）。1、評價人和述職人共同就述職人第一季度的考核結果進行溝通，并就業績改5、善提出意見（4月上旬）1、評價人和述職人共同根據本年度企業的戰略經營指標，并結合述職人上一個述職周期的工作表現，對本述職周期的KPI的達標情況進行承諾（7月上旬）。1、評價人和述職人共同就第三季度的考核結果進行溝通，并就業績改善提出意見（10月上旬）2、評價人對述職人本季度內的關鍵業績指標和追加業績指標完成情況進行季度考核（3月下旬）。2、各述職人分別向評價人述職，評價人就述職人本考核周期的工作表現進行總評（6月下旬）。2、評價人對述職人本季度內的關鍵業績指標和追加業績指標完成情況進行季度考核（9月下旬）。2、各述職人分別向評價人述職，評價人就述職人本考核周期的工作表現進行總評（12月下旬）。6、七、述職考核內容（見下表）內 容考核權重考核內容關鍵業績指標完成情況80%追加業績指標完成情況 綜合素質評價評定結果20% 總評下一個述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾績效改進計劃（1）關鍵業績指標完成情況評價人根據員工所要完成的關鍵業績指標（利用關鍵業績指標分解指引表來設定關鍵業績指標）和各指標所對應的權重與分值，以實際完成情況為依據，參照評價標準對各關鍵業績指標的完成情況進行考核，通過對關鍵業績指標完成情況的考核，確定相應的評價等級。同時員工要就指標完成情況進行具體說明，列出取得的成績和存在的不足，通過分析找出差距并指明原因。對中高層管理人員的關鍵業績指標完成情況每年除進行兩次述職考核之外7、，還使用中高層管理人員季度關鍵業績評價表對每個季度的關鍵業績指標的完成情況進行考核，以對中高層管理人員的業績形成過程進行有效控制。考核結果的具體應用為：季度考核中被考核人各項關鍵業績指標和追加業績指標中如出現等級C（不含）以下者，則考核者應與被考核者進行績效面談，提出績效改進計劃，并視具體情況決定是否提出警告。（2）追加業績指標完成情況見附表三、五 考核追加業績指標完成情況，對其完成情況進行具體分析，尋找差距，說明原因。追加業績指標在半年述職和季度考核中均作為考核內容，其中述職考核中追加業績指標完成情況和關鍵業績指標完成情況在考核中所占權重為80%，二者間的具體分配根據實際情況確定；季度考核中8、只作為對業績形成過程有效控制的手段，而對具體分配不產生直接的影響。（3）綜合素質評價見附表六 綜合素質評價是指對影響管理人員業績表現的十三項素質見附表六-1-附表六-13進行評價，通過評價促使管理人員不斷提高自身綜合素質，實現員工素質與工作業績的共同提升。選用素質列示如下： 成就導向（ACH）監控能力（DIR）關系建立（RB）合作精神（TW）服務精神（CSO）影響能力（IMP）獻身組織精神（OC）靈活性（FLX）誠實正直（ING）領導能力（TL）培養人才（DEV）主動性（INT）自信（SCF）三個皮匠文庫報告與方案分享平臺、高端文案策劃服務平臺（4）總評 附表七 評價人以對述職者關鍵業績指標完9、成情況的評定為主，結合追加業績指標完成情況，參考不良事故管理與控制情況，最終確定述職人的綜合評價等級，以此作為考核結果運用的基礎，同時就述職人在該述職考核周期內的表現提出綜合意見。綜合評價表：評定要素權重原始評定分數標準分數關鍵業績指標完成情況（K）80%追加業績指標完成情況 (A)綜合素質評價結果（T）20綜合評價得分=標準分數=（原始評定分數要素權重）= 綜合評價等級： 綜合評價得分評價等級對應表：考核等級A（優秀）B（良好）C（稱職）D(基本稱職)E（不稱職）綜合評價得分90100分7589分6074分5059分50分以下（5）下一個述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾見附表八述職考核須根10、據組織戰略性經營目標，利用關鍵業績指標分解指引表，逐級為每個部門或員工設立該述職考核周期的關鍵業績指標（KPI），其中部門的關鍵業績指標可直接作為部門負責人的關鍵業績指標。員工關鍵業績指標承諾首先從企業三年經營指標出發，分解出企業在述職考核周期內的經營指標，再將企業的戰略性經營指標逐級分解到各個部門（或單位），形成部門（或單位）的關鍵業績指標，并最終分解到述職者個人，形成該述職考核周期的關鍵業績指標。述職者須與評價者共同確定各項關鍵業績指標的評價等級和評價標準，并就這些關鍵業績指標的達成做出承諾。（6）績效改進計劃見附表九 述職人在對總評結果認可后，應就綜合評定結果和評價人的綜合意見提供積極的11、反饋，對績效改進的難點和要點進行確認，制定出個人績效改進計劃，并就績效改進計劃的完成進行個人承諾。在整個績效改進計劃執行階段，述職人和評價人要通過充分的績效溝通來保證績效改進的持續性和有效性。八、附件（見下頁）（5）（4） （3） （2） （1） （5）（4）（3）（2）（1）部門業績指標企業 個人年度 業績經營 指標指標 企業三年 經營指標（1）（2）（3）（4）（5）（1）完成者： 批準者： 日 期： （2） （3） （4）（5）附表一：關鍵業績指標分解指引表（續表）企業三年經營指標企業年度經營指標部門業績指標個人業績指標1、1、1、1、2、2、3、4、2、3、5、6、4、7、8、2、3、12、5、9、6、10、11、注：此表所列指標的數量僅用作示意說明，可根據實際情況以相同方式修正此表格。附表二：中高層管理人員關鍵業績季度考核表述職人所在部門(或單位)評價人評價日期 年 月 日關鍵業績指標重要性排序完成情況評價標準評 價 等 級A優秀B良好C稱職D基本稱職E不稱職12345填 寫 說 明1、此表用于對述職周期內績效形成過程的有效控制，考核結果僅作為績效改進和績效提升計劃的依據，與薪酬發放沒有直接關系。2、此表中的關鍵業績指標來自于對述職周期內應完成的關鍵業績指標的分解，同時根據實際情況就此表中各指標的重要程度進行排序。3、完成情況為各關鍵業績指標的實際完成情況； 4、評價標準為評價13、關鍵業績指標的具體說明，與評價等級對應，一般分為五級；5、評價等級：關鍵業績指標的評價采用5級量表，A級為最高，E級為最低，每一等級對應不同的得分比例；6、評價人與述職人進行溝通，述職人對評價結果進行確認。 述職人確認簽署： 日期： 附表三：中高層管理人員追加業績季度考核表述職人所在部門(或單位)評價人評價日期 年 月 日追加業績指標重要性排序完成情況評價標準評 價 等 級A優秀B良好C稱職D基本稱職E不稱職12345填 寫 說 明1、此表用于對述職周期內績效形成過程的有效控制，考核結果僅作為績效改進和績效提升計劃的依據，與薪酬的發放沒有直接關系。2、此表中的追加業績指標來自于對述職周期內應完14、成的關鍵業績指標的分解，同時根據實際情況就此表中各指標的重要程度進行排序。3、完成情況為各追加業績指標的實際完成情況； 4、評價標準為評價追加業績指標的具體說明，與評價等級對應，一般分為五級；5、評價等級：追加業績指標的評價采用5級量表，A級為最高，E級為最低，每一等級對應不同的得分比例；6、評價人與述職人進行溝通，述職人對評價結果進行確認。 述職人確認簽署： 日期： 附表四、 年（上、下）半年度關鍵業績指標考核表述職人所在部門(或單位)評價人評價日期 年 月 日關鍵業績指標權重（%）分值完成情況評價標準評 價 等 級指標得分A（100%）B（75%）C（60%）D（50%）E（0）1020315、04050填 寫 說 明1、評價總分值為100分，根據各指標的權重來確定相應的分值；2、完成情況為各關鍵業績指標的實際完成情況； 3、評價標準為評價關鍵業績指標的具體說明，與評價等級對應，一般分為五級；4、評價等級：關鍵業績指標的評價采用5級量表，A級為最高，E級為最低，每一等級對應不同的得分比例；5、指標得分指標分值評價等級對應的得分比例；各指標得分匯總為總得分，評價人根據總得分對該述職人關鍵業績指標完成情況進行等級評定。6、評價人與述職人進行溝通，述職人對評價結果進行確認。 評價分數： 評價等級： 評價人簽字： ABCDE90100分7589分6074分5059分50分以下述職人確認： （16、續表）關 鍵 業 績 指 標 完 成 情 況 說 明 取得的成績：存在的不足： 述職人： 附表五、 年（上、下）半年度追加業績指標考核表追加的業績指標追加業績指標權重（%）分值完成情況評價標準評 價 等 級指標得分A（100%）B（75%）C（60%）D（50%）E（0）1020304050填 寫 說 明1、關鍵業績指標和追加業績指標的權重占綜合評定的80%，權重在二者間的具體分配根據實際情況確定。1、追加指標評價總分值為100分，根據各指標的權重來確定相應的分值；3、評價標準為評價追加業績指標的具體說明，與評價等級對應，一般分為五級；4、評價等級：追加業績指標的評價采用5級量表，A級為最高，17、E級為最低，每一等級對應不同的得分比例；5、指標得分指標分值評價等級對應的得分比例；各指標得分匯總為總得分，評價人根據總得分對該述職人追加業績指標完成情況進行等級評定。6、評價人與述職人進行溝通，述職人對評價結果進行確認。 評價分數： 評價等級： 評價人簽字： ABCDE90100分7589分6074分5059分50分以下述職人確認： （續表）追 加 業 績 指 標 完 成 情 況 說 明取得的成績：存在的不足： 述職人： 附表六、綜合素質評價評價要素要素評價分數見附表四1-13要素評價等級達到（超過）期望接近期望遠低于期望成就導向（ACH）培養人才（DEV）服務精神（CSO）靈活性（FLX）18、監控能力（DIR）影響能力（IMP）誠實正直（ING）主動性（INT）關系建立（RB）獻身組織精神（OC）領導能力（TL）自信（SCF）合作精神（TW）綜合素質得分=（要素評價分數）/（100要素數量）100=綜合素質評價等級: A: 90100分； B:7589分； C:6074分; D:5059分; E: 50分以下 附表六-1：成就導向（ACH）問題分析與改善評定分數： 提示：是否考慮要滿足并超過既定目標？為達所期肯冒一定風險？成就導向：希望工作杰出或超出優秀標準1、 努力把工作做好或做對。2、 自創杰出衡量標準。3、 對某系統或自己個人工作方法作出具體改變以改進業績。4、 為達到有難度19、的目標而努力。5、 在仔細計算過投入和產出的基礎上做決定、定先后或選定目標；對潛在利潤、投資盈利率或成本效益分析做詳細明確考慮。6、 為了組織目標的實現，明知有風險仍一往無前。期望水平實際評估程度評分標準：123456123456達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-2：培養人才（DEV）問題分析與改善 評定分數： 提示：這人是否具有長期培養人才的特點（不僅只在技巧上）？培養人才：在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養人才的計劃。關鍵在于培養人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。1、傳達正向期待：對他人的發展趨勢作下面的肯定：現在所具有的和將來所20、期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業績。2、提供如何做的指示：提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。3、解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助。4、為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是用言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。5、參與長期培訓或指導計劃：為達到培養人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養者自己得出解決問21、題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包括那些為了滿足公司要求的正式培訓，但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。期望水平實際評估程度評分標準：1234512345達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分服務精神（CSO）提示：是否能設身處地為顧客著想、行事？服務精神：即有幫助或服務客戶的愿望以滿足他們的要求，即專注于如何發現并滿足客戶的需求。1、 追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。2、 保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監督客戶滿意度的執行。給客戶提供有益信22、息、以及友善和開心的幫助。3、 親自負責：對更正客戶服務問題采取親自負責的態度，及時地、不袒護自己地解決問題。4、 為顧客采取行動：特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。采取超出正常范圍的措施。5、 指出客戶潛在需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業務并/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或服務提供方便。6、 運用長遠觀點：對待客戶問題采取長遠觀點，為了長遠利益關系寧愿犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發，以顧問的身份參與客戶決定的過程。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：123456123456達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分23、0分附表六-3：靈活性（FLX）提示：這人能否在需要的時候改變策略或放棄原定目標？靈活性：具有適應不同環境、不同個性或不同人群，并有效工作的能力。1、 認靈活性的必要：面對新信息或相反證據愿意改變觀點或看法。理解他人的意見。2、 靈活地運用標準：適當改變規則或正常程序以適應具體情況，從而完成任務和/或達到公司目標。3、 采取一定的戰術：根據情況作出決定。為適應情況或某人而采取行動。4、 采取特別的戰略：為了適應情況對計劃、目標或項目作出全面的改變。為了某種具體情況的需要，對自己或客戶單位作出小的或暫時的變化。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：12341234達到（超過）24、期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-4：監控能力（DIR）提示：這人設立堅定的行為標準并指派人去完成之？監控能力：即以公司長期利益為重，適當并有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。1、 監控別人：需適當監控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。2、 確立限度：對無理要求有堅決地說出“不”，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。3、 要求杰出業績：單方設立標準，高線要求業績、質量或支助；用“少說廢話”或“我說我算”的風格堅持自己的命令或要求。4、 25、保持可見業績標準：公開地用清晰的標準監控業績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之于眾，并用紅色標明其差距）。5、 讓各人對自己的業績負責：不斷用標準衡量個人業績，強調其后果，并公開個別交鋒、直接指出其問題所在。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：1234512345達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-5：影響能力（IMP）提示：這人是否特意采用影響策略或戰術？影響能力：即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。1、.陳述用途但不采取具體行動：打算達到具體效果或影響，表示關切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了26、單項行動去說服：在討論或演示中運用直接說服法。沒有做出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。5. 運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B告訴C等等”。運用專家或第三方施加影響。6.運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立“幕后”支持，為了取得某中效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：123456123427、56達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-6：誠實正直（ING）提示：在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時這人是否能堅持正義？誠實正直：一個人所行的與他所說的一致，即他或她“言行一致”，公開、直接地溝通自己的意圖，觀點和感覺。1、 對于工作環境的態度坦誠：承認自己的否定想法（害怕，不安，畏懼等）或自己的錯誤。2、 所采取的行動與自己所相信的價值觀一致：對得到信任感到自豪。3、 為難或有阻力時仍能照自己所信服的價值觀行事：公開承認自己所犯的錯誤。即便可能會傷害老朋友仍要說出自己的觀點。4、 基于所信仰的價值觀所采取的行動可能會造成大損失或冒險：在交易中，確保絕無任何隱28、瞞；當工作壓力造成某雇員工作業績不佳時，可允許他休息一段再返崗位；或當自己卷入不認同的某些不道德的商業行為時，能敢于提出離職。為了捍衛某種信奉的價值觀，敢于對上級權勢者提出挑戰。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：12341234達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-7：主動性（INT）提示：這人是否有前瞻性、能對未來的需求和機會作出反映？主動性：即辨認出問題所在、辨認出障礙或機會在此基礎上對現有的問題或將來的問題或機會采取行動。因此，主動性可以理解為提前采取行動而不是簡單地考慮將來怎么辦？其時間范圍包括已完成了的過去的或當前的任務并對未來的機會或問29、題所采取的行動。正式的戰略計劃不能算作此素質。1、 對目前的機會或問題進行處理：對現有的機會有清醒的認識并采取行動，克服障礙解決現有問題，通常在一兩天之內。2、 遇到危機時有決斷能力：在危機情況下能快速、決斷地作出反映（而常見對策是等待，“研究”，希望問題會自行解決）。3、 提前13個月采取行動：采取非常特殊的辦法創造機會或減小潛在的問題的 發生（如新計劃，特別安排的旅游等），這個行為發生在13個月的時間內。4、 提前412個月采取行動：超前于其他任何人，能獨道地預見某種機會或問題并為之作好準備。提前412個月采取行動去創造機會或避免將來的危機。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度30、評分標準：12341234達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-8：關系建立（RB）提示：這人是否能主動去建立人際關系？關系建立：能與人建立或保持友好、互利、良好的關系或關系網。1、 能進行非正式接觸：能與他人在工作環境之外進行非正式接觸，包括就工作相關問題或孩子、運動、新聞等隨意閑聊。2、 建立融洽關系：能在朋友和熟人中建立或保持一個廣泛的融洽圈。能與同行、客戶或其它俱樂部、餐廳、體育界的朋友們保持友好的關系。3、 建立社交關系：提到舉行晚會、效游或其它特殊聯歡會以改善或加強相互關系。包括邀請別人到家里或去別人家里聚會，或積極參予現有的社交活動。4、 建立個人之間的友誼31、：友誼的建立包括談及個人的一些隱密以建立或保持融洽的關系。承認在取得某項業務目標時某位自己的朋友或熟人的貢獻。5、 建立堅固的個人之間友誼：其友誼的堅固性往往可通過某位朋友為了自己業務目標的順利達到所給予的支持與幫助，甚至代表自己所從事的業務推進工作。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：1234512345達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-9：附表10：獻身組織精神（OC）提示：這人能否與上級組織標準、需要及目標保持一致？獻身組織精神：根據組織的需要、重要性及目標調節自己行為的能力和自愿度。與那些能提高組織目標或滿足組織需要的行為相關。可表現為把32、組織的使命放在個人的喜好之上的行為。1、 有努力適應的行為：努力適應的行為包括穿著得體，尊重公司現行的做法和事情，做到公司所期望的。“這里的人穿著比較保守，我也跟著這么穿。”2、 表現出忠誠的榜樣：尊重并接受上級認為重要的事情，希望幫助他人把他們的工作做好，可能表示對公司有感情，或表示出對公司形象的關切。3、 支持公司：表現出支持公司的使命和目標。為了達到公司的要求，適應公司的使命，做出一定的選擇并理出事情的主次順序。能與他人合作達到公司目標，公開表現出以公司使命為重的行為。4、 為公司犧牲自己個人的利益：把公司的利益置于個人利益之上，包括犧牲自己的專業形象、嗜好和家庭。或為了整個公司的利益，33、在有損自己形象或有損本部門短期利益的情況下，仍能做出顧全大局的決定。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：12341234達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-10：附表11：領導能力（TL）提示：這人是否能領導人們有效地在一起工作？領導能力：即有意做一組人或一群人的領導。希望領導其他人。領導能力往往以一個正式的權威位置來體現，盡管不一定全是這樣。“組”這里應該理解為廣義的能有一個頭領導的人群。注意與團隊協作（TW）素質正相反。1、 能有效的安排會議：明確會議議程、目標、控制時間、分配任務等。2、 確保人們得知很必要信息：在領導位置上，確保人們知道哪些34、工作在進行，作了什么決定等，即使這些人不一定非知道這些消息不可。確保本組人掌握所有必要信息，解釋做某項決定的理由。3、 增強團隊的工作效率：作為領導能采用復雜的戰略來提高團隊的士氣和工作效率（如利用招聘與解雇手段，團隊任務分配，交叉訓練等手段，如果清楚表述了要提高團隊或進程的有效性，可計分為得到他們的支持）。或可包括建立團隊精神的行為（參考LC）以提高團隊工作效率。4、 關心本組形象：保護本組形象和名譽，確保本組的實際需求的滿足：有所需的人才、資源及信息。5、 自認為是領導：確保其它人接受領導的使命、目標、工作安排、所創的氣氛、說話聲調和政策。“樹立”好榜樣以期好行為。保證本級任務的完成，確是35、一位有功的領導。6、 用激動人心的預見激勵大家：具有真正的“領導氣質”，能與下屬溝通，用激動人心的預見鞭策大家，對團隊的使命表現出極大的熱情與獻身精神。問題分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：123456123456達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-11：附表12：自信（SCF）提示：是否敢冒險接受任務或敢于提出與上級/有權勢的人不同的意見？正向自信：寬容獨立有創見者，對質量問題敢于反對。反向自信：缺乏明智的判斷或不會掌握時機，可以表現為傲慢，不讓人說話。自信：一種自信有能力完成某項任務和采用某種有效手段完成任務或解決問題的信念。1、 自信地表現自我36、：工作不需督導，外貌舉止自信，有較強的自我欲望。2、 獨立自主地行事：盡管其他人不同意，也不再征求意見便作出決定，表現出某種權威力量。3、 對自我能力頗為自信：視自己為專家，視自己為推動某事發生發展的主要動力或源頭，認為自己比別人強，明確表示地自我判斷的自信。4、 選擇挑戰或矛盾：喜歡富于挑戰性的工作。挑戰能激起他的亢奮，希望尋求新的責任，當與管理層、與客戶或其他人意見相左時能說出自己不同觀點，且用禮貌的方式清晰、自信地陳述自己的觀點。對矛盾的處理方法也一樣。5、 選擇特別富有挑戰性的工作：對管理層或客戶可以表現得直率甚至粗暴，或心甘情愿地接受特別困難的任務（例如：對個人非常冒險的任務）。問題37、分析與改善 評定分數： 期望水平實際評估程度評分標準：1234512345達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分附表六-12：附表13：期望水平實際評估程度評分標準：1234512345達到（超過）期望接近期望遠低于期望100分60分0分合作精神（TW）提示：這人是否能促進自己所在團隊的運作？合作精神：即愿意與他人合作，作為某團體的一份子去共同完成一項任務，與那種喜歡獨立、競爭工作的人相反。1、 合作：自覺自愿參與、支持團隊決定，是一名“好隊員”，能做好為他或她的那部分工作。作為團隊一員，能夠就工作進度、每人工作、或影響事件告訴其他伙伴，共享相關或有用信息。2、 表達對團隊的正向38、期望：對他人的能力、應該貢獻的方面等做出正向期待表示，用贊計的口氣談及團隊成員，表現出理智及對他人智慧的尊重。3、 關注他人的觀點：真的看重他人的觀點和才能，愿意向別人學習（包括下屬和同級人員）。為了某項具體決定或計劃能盡量向他們索取看法和觀點。改善團隊合作。4、 鼓勵他人：公開稱贊那些業績好的人，鼓勵并增強他們的形象，使他們自己也覺得不錯 、重要。5、 建立團隊精神：主動營造友好氣氛、道德標準和合作精神（舉行晚會，聚會，創造集體形象）解決團隊矛盾，保護/提高團隊在外人眼里的聲譽。問題分析與改善 評定分數： 附表六-13：附表七、總 評評定要素權重原始評定分數標準分數關鍵業績指標完成情況（K）39、80%追加業績指標完成情況 (A)綜合素質評價評定結果 (T)20%綜合評價得分=標準分數=（原始評定分數要素權重）= 綜合評價等級： 綜合評定意見： 評定人： 述職人確認：附表八、下一個述職周期關鍵業績指標（KPI）承諾關鍵業績指標（KPI）承諾標準權重（100%）分值（共100分）評 價 等 級 說 明A（100%）B（75%）C（60%）D（50%）E（0）12345填 寫 說 明1、 根據下一述職考核周期內組織的經營目標，確認部門關鍵業績指標，根據部門關鍵業績指標確認述職人下一述職考核周期內的關鍵業績指標，并就這些考核指標進行承諾。2、 由述職人和評價人共同協商確認各關鍵業績指標的權重和分值。3、 由述職人和評價人共同確認各關鍵業績指標的評價標準，以此為基礎對關鍵業績的完成情況進行評價。述職人簽字： 評價人確認： 附表九、績效改進計劃績效類型績效目標績效改進難點與要點關鍵業績指標追加業績指標綜合素質評價述職人承諾 述職人：