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1、豐田公司目標成本管理實施目標成本管理的意義 第一、當前中國汽車行業面臨日益激烈的競爭，這要求汽車廠商降低和控制產品開發成本和制造成本。激烈的競爭主要表現為以下三個方面： 首先，廠家擴產相對過熱，產能相對過剩，市場競爭激烈。發改委統計，2006年初整車生產能力達到800萬輛，加上在建的220萬輛，年內產能將突破1000萬輛，但準備投資的規模還有1000萬輛。2005年畢馬威發布報告指出，目前全球汽車產業產能過剩水平約為25%。 其次，汽車產品的生命周期縮短。汽車市場競爭激烈，顧客的需求越來越個性化和多樣化，汽車產品的生命周期不斷縮短，由過去的10年縮短到目前的4-5年，產品收益期縮短，公司推出新2、產品的速度越快，就能先于競爭對手替換現有產品和占領市場。 最后，新車上市的時間不斷縮短。汽車企業在如何縮短產品開發周期上面臨嚴峻挑戰，信息技術的應用和協同開發等精益產品開發思想方法的應用，汽車產品開發周期不斷縮短，行業的平均水平由過去的36個月縮短為24個月，產品價格相對產品成本不斷下降，產品毛利率下降。 第二、傳統的成本管理面臨越來越大的壓力和挑戰。傳統的成本管理方式主要體現為生產過程中的成本控制，即一個新產品，首先是設計圖紙，然后進行生產，在生產過程中通過提高生產效率、降低采購成本等各種手段來達到降低成本、進行成本管理的目的。傳統的成本管理更多的是對生產過程和生產結果的核算。 由于產品成本3、的80在策劃設計階段幾乎都已確定，因此，若等產品設計制造完成后再從事改善，不但可能需花費額外的成本，且降低成本的空間有限，尤其在自動化已趨普及的今日，進入制造階段后，可改善的空間與成果更是受到限制。 第三、在產品規劃設計階段實施目標成本管理的意義。這里主要談以下四點： 1、有利于企業競爭。中國汽車市場不斷出現的降價風潮，利潤被市場一層層剝離，價格競爭實質演化為成本的競爭，因此，各個汽車企業需要不斷降低成本，為消費者提供價廉物美的產品。 2、有效控制產品成本。由于約80%的產品成本在規劃設計階段幾乎都已確定，因此有效的成本控制應發生在產品規劃與設計階段，從而在源頭上對產品成本進行控制。 3、是產4、品開發流程的重要內容。在產品開發流程程中，實施目標成本管理是產品開發管理工作中不可缺少的重要內容，必須通過各項管理活動來保證目標成本達成。 4、學習和借鑒先進汽車公司經驗。許多汽車公司，例如：豐田汽車、日產汽車、通用汽車、福特，在規劃設計階段對成本進行了有效的管理和控制，經驗值得學習和借鑒。 豐田公司目標成本管理模式介紹 根據豐田公司的定義，目標成本管理是從新產品的基本構想立案至生產開始階段，為降低成本及確保利潤而實行的各種管理活動。英文主要為targetcosting或targetcostmanagement，翻譯成中文為目標成本管理或成本企劃。 目標成本管理起源于20世紀60年代初期豐田新5、產品開發和產品更新換代之中。第一次世界石油危機之后，由于日本汽車公司采用目標成本管理有效解決成本降低問題，以物美價廉的產品占領市場，成為市場競爭的勝利者。目標成本管理是日本汽車公司成本管理模式的核心和精華，以汽車工業為先導，目標成本管理在日本許多行業中得以推廣、發展，日本豐田、日產、松下、日立、東芝、夏普、佳能、卡西歐等皆已采用目標成本管理，歐美通用汽車和福特也已導入成本成本管理。 目標成本管理體現的管理思想：成本是管理決策的結果（Costsdonotjusthappen,theyaretheresultsofmanagementdecisions），對于汽車企業來說，成本控制不是始于生產，而6、是始于新產品策劃設計階段。 豐田公司的目標成本管理主要步驟和活動： 1）在新產品規劃中確定目標售價。 豐田汽車的全新改款通常每4年實施一次，目標成本管理于新型車上市前3年左右即正式展開，目標售價作成新型車開發提案中的主要內容之一。 每一車種(如：Corolla、Camry等)設一負責新車開發的主任工程師，負責產品目標成本的達成，組成一跨職能的開發團隊共同開展兩年多的目標成本管理，團隊成員包括來自設計、生產技術、采購、業務、生管、會計等部門的人員。 經由與業務部門充分討論（考慮市場動向、競爭車種情況、新車型所增加新機能的價值等）后制訂目標售價及預計銷量，目標售價不僅要參考當時的汽車價格水平和競爭7、對手同類產品的價格，而且還要預測到新產品投放市場時市場上產品價格變化和競爭對手在價格上可能發生的變化。 2）對照目標利潤和估計成本確定成本管理目標。 參考豐田公司長期的利潤率目標來決定目標利潤率，再將目標銷售價格減去目標利潤即得目標成本（targetcost）。透過累計法計算出估計成本（estimatedcost），即在現有技術、管理水平下，不積極從事降低成本活動下會產生的成本在開發新車時不可能全部都會變更，故為有效的估計成本，則以現有車型的成本加減變更部分的成本差額來予以算出目標成本與估計成本的差額為成本管理目標，即透過設計活動所需降低的成本目標值。 3）運用不同分類方式將成本管理目標分配到8、設計部門和零部件。 將成本管理目標細分，按車子的構造、機能分別分配給負責設計的各個設計部，設計部為便于掌握目標達成活動及達成情況，將成本管理目標更進一步地按零件別予以細分。除按功能類別分類，并按成本費用類別(材料費、購買零件費、制造費等)區分成本。 并不是各設計部一律均降低多少百分比，而是由主任工程師根據以往的實績、經驗及合理根據等，與各設計部進行數次協調討論后才予以決定。 負責目標成本管理的人員都是有著豐富實踐經驗的專家，他們從事成本管理之前，通常要在設計、工程、采購、生產、銷售等部門工作，具備豐富的一線工作經驗。 4）產品設計和VE活動中落實成本目標達成。 成本企劃目標細分至各設計部后，各9、設計部即開始從事設計及VE（valueengineering，即價值工程學，是指通過分析調查產品的機能與價格，用最少的成本支出達到最合適的產品功能的產品開發的科學方法）活動。對設計部門來說，其目標不僅是要設計出符合顧客需求并具良好品質及機能的產品，且同時必須達成其成本目標。至于中間過程是要通過降低多少材料費、加工費等來達成目標，則由各設計部視其創意工作而定。設計部門根據零件目標成本及其他相關部門提供的資訊制成“試作圖”，再根據試作圖實際試作。 豐田與成本管理有關的主要有財務部內的成本管理課及技術部內的成本企劃課，前者為制定目標利潤、估計自制零件的價格，是負責全面財務預算控制的部門；后者則是負責10、成本預估、確認設計部門目標達成活動的情形、為負責VE活動的部門。成本企劃課針對試作出的車子估計其成本，若估計出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則各部門協力實施VE檢討，依照檢討結果對試作圖加以修正；再根據試作圖實際試作、估計其成本、未達目標成本則再實施VE、修改試作圖。（通常反復3次） 5）生產準備及進入量產執行目標成本和制訂新基準成本。 進入生產準備階段，采購部門開始進行外購零件的價格交涉，并根據正式圖進行最終試作，成本企劃課執行最后成本估計以確認已達目標成本。目標成本確認達成，產品方能進入量產。約進入量產階段3個月后，檢視目標成本的實際達成狀況，進行成本企劃實績的評估，至此，新車11、型的成本管理活動正式結束。 達成的目標成本是制造階段的基準成本的基礎，達成的目標成本成為估計下一代新車型成本的起點。 目標成本管理的優勢和劣勢： 優勢：市場導向與公司利益計劃結合；在策劃設計階段就對成本加以管理；分配成本降低目標到部門，責任明確；不同職能部門的人共同參與配合。 劣勢：設計人員壓力過大；公司內各部門之間協調增多；實施過度可能導致供應商疲憊。 中國汽車行業競爭日益激烈、自動化日趨普及、進入制造階段后成本可改善的空間日愈受限的環境下，目標成本管理所具有的優勢就非常值得中國汽車企業學習和借鑒，中國汽車企業應建立適合自身發展的科學的成本管理模式，迅速地降低成本，應對瞬息萬變的競爭市場。 12、國內自主品牌汽車企業A公司的成本管理現狀 A公司歷經四十多年的發展，特別是在1990年以后保持高速成長，A公司成為國內領先的商用車和MPV制造企業。2005年A公司在中國汽車企業排名第9名，其中輕型卡車排名穩定第二名，MPV國內銷量前三名，客車底盤連續11年行業排名第一。A公司的技術中心是整個公司技術開發和技術創新的主體，擁有輝煌業績：國家認定的企業技術中心；博士后流動站；擁有專利32項；承擔國家火炬計劃項目4項，“863”計劃項目2項；科技成果獲獎10項。 可以說A公司的發展高速度和產品研發與技術創新方面是有目共睹的，但其在產品競爭和產品成本管理方面也出現了以下主要問題和困惑： 1、市場需求13、和配置需求不清，導致成本工作管理難以開展 2、沒有科學規范的流程確定目標成本和分解目標成本 3、產品開發中的成本責任主體不明確，設計人員成本壓力不足 4、產品開發過程中對供應商成本的管理尚不夠深入和細致，對供應商具體制造成本的信息掌握不全 A公司目標成本管理建議方案 通過對豐田公司目標成本管理的不斷研究，結合A公司的企業實際狀況，在調整完成A公司研發組織設計，產品規劃和產品開發流程設計基礎上，與A公司相關成本管理人員不斷溝通研討后，經過一個多月的時間，制定出適合A公司的目標成本管理方案。方案主要包括以下三部分內容： 第一、A公司的目標成本管理的階段劃分和主要活動： 1、規劃階段。本階段主要活動14、包括預測產品的目標價格和預計銷量；預定產品利潤指標；獲得產品的目標成本。 2、策劃階段。本階段主要活動包括在做出產品VTS表后，估計各總成成本，獲得產品估計成本；估計成本減去目標成本，可獲得成本管理目標值；簽訂合同時產品成本有5偏差。 3、設計階段。本階段主要活動包括在做出產品SSTS表后，估計各零部件成本；將成本管理目標分解并下發給設計部門；各設計部即開始從事設計及VE活動，落實目標成本；制定零部件采購策略和采購計劃。 4、驗證階段。本階段主要活動包括對試制車成本測算，若測算出的成本與目標成本間仍有差距、未達目標成本，則協力實施部分設計和VE，依照修正結果對試作圖加以修正，保證量產時達成目標15、成本；根據成本作性能優化。 5、量產準備階段。本階段主要活動包括確認已達目標成本后根據試行圖進行最終試作，采購部門開始進行采購，執行和檢查目標成本的實際達成情況；對成本管理進行總結和評估，總結的成本數據作為制造階段的基準成本。 第二、產品規劃團隊和產品開發團隊成員的組成，產品成本的分解明細，以及目標成本管理的產品成本對應項。目標成本管理不是也不應該對所有的成本項都進行管理，在A公司主要是制造成本。 第三、各階段成員的成本管理職責。在描述A公司各階段的流程后，明確規定團隊成員的成本管理職責。 1、規劃階段 營銷代表職責：目標細分市場中現有競爭對手產品價格/成本分析；預測新產品投放市場時競爭對手產16、品所處的生命周期階段，以及在價格/成本上的變化；預測未來市場上的新產品目標售價和銷量。 財務代表職責：根據公司提出的利潤要求，確定新產品的利潤率和目標利潤等指標；確定新產品目標成本；進行新產品項目經濟可行性分析；編制新產品項目預算。 采購代表職責：收集競爭對手產品采購情報信息；制訂新產品采購策略；提供新產品主要配置的采購成本數據。 技術代表職責：分析競爭者技術發展趨勢，預測新產品開發的技術要求；符合整車性能的主要配置說明，新配置增加的價值；預測新產品開發周期。 2、策劃階段 成本代表職責：組織開發經理和工藝代表估計變動總成件成本；計算新產品估計成本和成本管理目標值；審查估計成本的合理性。 財務17、代表職責：自制總成件的成本估計；進行新產品項目經濟可行性分析；編制新產品項目預算。 采購代表職責：外購總成件成本估計；初步制訂新產品采購計劃。 技術代表職責：做出產品VTS表；負責估計變動總成件成本。 3、設計階段 成本代表職責：組織開發經理和工藝代表估計變動零部件成本；審查估計成本的合理性，編制新產品估計成本明細表；組織分析產品成本和功能，將成本管理目標值和目標成本分解到零部件；跟蹤和監督成本管理目標值和目標成本在設計活動中落實。 財務代表職責：自制零部件的成本估計；項目研發費用帳套建立和統計；項目核算、財務評估。 采購代表職責：外購零部件成本估計；將外購零部件的目標成本和（或）設計告知供應18、商，協力供應商達成目標成本；制訂新產品采購計劃。 技術代表職責：做出產品SSTS表；負責估計變動零部件成本；將成本管理目標值和目標成本分解落實到設計部門和設計人員；負責設計活動中達成成本管理目標值和目標成本。 4、驗證階段 成本代表職責：組織開發經理、采購代表、工藝代表對試制車估計成本；比較試制車估計成本與目標成本，分析差距原因；平衡各零部件的成本管理目標值和目標成本，跟蹤和監督對部分設計進行重新設計和VE活動的目標成本達成。 財務代表職責：項目研發費用統計；項目核算、財務評估。 采購代表職責：參與試制車估計成本，從采購方面分析試制車估計成本和目標成本差距原因；對部分外購件進行重新談判，協力供應商達成目標成本。 技術代表職責：試制車估計成本，從設計、制造工藝方面分析試制車估計成本和目標成本差距原因；組織對部分設計進行重新設計和VE活動，達成成本管理目標值和目標成本。 5、量產準備階段 成本代表職責：組織開發經理、采購代表、工藝代表對試作車估計成本，確認達成目標成本；組織對項目的成本管理進行總結和評估，總結的產品成本數據作為制造階段的基準成本。 財務代表職責：項目研發費用總結；項目核算、財務評估，為上市定價做準備。 采購代表職責：參與試作車的成本估計；總結外購件成本數據；正式進行零部件采購，確定采購價格。