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1、健佩投資有限公司預算管理制度第一章總則第一條預算管理的目的為推動預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經營風險，實現公司經營目標，根據公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。第二條預算管理的任務預算管理貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：1、推進戰略目標管理，實現長期規劃和短期計劃相結合。通過編制預算，細化公司戰略規劃和年度經營計劃，對公司整體經營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。2、為績效管理提供制度依據。通過預算管理與績效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向2、，促使其行為符合公司戰略目標及年度經營目標的要求。3、強化事中控制與成本監控。通過尋找經營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。4、加強公司內部信息溝通,使各部門的目標和活動協調一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設計，實現對公司整體經營活動的事前規劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經營活動的控制能力。5、促進資源優化配臵。通過編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配臵，提高資源3、利用效率。第三條預算管理的范圍一切生產經營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結合的全程監控。第四條預算管理體系的模式根據公司的實際經營條件和管理特點，公司預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷定產、以產促銷，提升企業內部管理水平，提高企業核心競爭力，推動企業各項目標的完成，以保證最大限度地實現公司經營目標利潤。第二章預算管理體制與組織體系第五條預算管理體制公司實行統一規劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：1、統一規劃原則。預算目標由公司統一規劃，并與公司經營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰略目標和經營目標。2、分級管理原4、則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經下達的預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業務做預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產節約和增收節支并重，保證預算在執行過程中切實可行。4、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。5、不調整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調整，以保預算的嚴肅性與合法性。第六條預算管理的組織機構預算管理的組織機構包括：董事會、公司領導班子、預算管理小組及預算責任網絡。第七條董事會董事會是預算管理的最高決策機構，董事會依據公司的發展戰略，結合股東的期望收益、5、經營環境、經營計劃等因素審議、負責組織實施經董事會批準通過的預算方案及其調整方案，并通過授權公司領導班子組織制定，下達正式年度預算方案及其調整方案。第八條公司領導班子1、審議預算管理小組提交的公司預算草案、各部門年度草案和調整草案，審批后上報董事會審批；2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案；3、審查預算執行分析報告,提出改善措施；4、裁定公司預算編制、執行過程中各部門發生的重大沖突；5、審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。第九條預算管理小組預算管理小組是預算管理的執行機構，行使以下職權：1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關制度、年度預算基本假設、預6、算目標（包括總目標和目標分解體系）、預算編制方針、預算編制程序，預算編制手冊（編制說明、編制表格）、預算執行監控方法等，報公司領導班子審議；2、根據年度經營計劃，將公司領導班子提出的預算總目標進行分解、下達；3、組織各部門編制預算或調整預算，對部門編制的預算草案或預算調整進行初步審查、協調和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調整方案，上報公司領導班子審議；4、向公司各部門下達經批準的預算方案，監督各部門預算執行情況，定期進行預算執行情況的分析評價和反饋；5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執行單位提供技術支持，提出改進預算管理工作的意見；6、遇有特殊情況時，向公司領導班子提出預算修正建議，7、或接受并初步審查各部門提出的預算調整申請；7、監督預算執行情況，并組織對預算執行結果進行分析評價和反饋，在規定的權責范圍內處理相關問題，向公司領導班子提交本預算年度預算管理工作的分析報告。第十條預算責任網絡預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網絡。預算責任網絡以公司的組織機構為基礎，根據所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。預算責任網絡負責提供編制預算的各項基礎資料包括：本部門的預算初稿和初稿依據；監督本部門預算的執行情況并及時進行反饋；根據內外部環境的變化提出預算調整申請，協調本部門內部8、資源及部門之間的預算關系；各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。第十一條預算責任網絡責任中心的劃分預算責任網絡是各級預算執行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。責任中心可分為以下幾類：利潤中心（內部利潤中心）、費用中心。1、利潤中心（內部利潤中心）為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤（內部利潤）、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤（內部利潤）及其相關指標。2、費用中心費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。第三章預算期與預算編制期第十二條預9、算期預算期指預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期。公司預算期為每年的1月1日12月31日。第十三條預算編制期預算編制期指預算實際編制的時間。公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。公司年度編制期為每年10月12月，這一期間為編制下一預算年度的預算編制期。公司季度預算編制期為每季度末月的15日（暫定）開始著手編制下一季度滾動預算。第四章預算的編制第十四條預算編制的主要內容1、預算表編制的相互關系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。（1）預測表是對外界市場情況和內部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產能力的10、預測。預測結果只與內外部情況相關，不受公司戰略目標和公司年度經營目標影響，是制定計劃和預算的依據。（2）計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經營目標制定，包括公司主要生產經營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據。（3）預算表是在對市場情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優化配臵方案。2、按預算涉及的業務活動領域分類，包括業務預算與財務預算兩大類。（1）業務預算又分為銷售預算和生產預算，用于計劃11、公司的基本經濟業務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產計劃、各種生產物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算、庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。（2）財務預算是關于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。第十五條預算的編制方法體系在編制預算過程中，應區別不同的預算項目，結合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。1、采用滾動預算編制方式的項目（1）銷售預算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算，采用按季進行滾動的方式；（2）各項采12、購預算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現金支出預算等，但不包括固定資產采購預算；（3）生產預算，包括生產計劃、各種生產物資需求計劃及預算、制造費用預算、產品成本預算、生產成本預算等；（4）庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等；（5）工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等；（6）所有會計科目預算及財務報表預算，但財務報表預算填列各月度詳細數據，只需要季度總數即可。2、按年度編制固定預算的項目（1）固定資產預算，包括固定資產大中修、固定資產需求預算、固定資產采購預算、折舊分攤預算、技術更新改造預算等；（2）管理費用中各部門費用預算、咨13、詢費用預算、保險費預算；（3）銷售費用中產品廣告宣傳費預算、市場調研費用預算。3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時，可根據項目性質同時結合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。第十六條滾動預算編制的具體操作公司采用滾動預算的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續向前滾動，最近一個季度的預算數據細化到每月，后三個季度的預算編制數據以季度總數為準，實現“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：1、本年末（10月12月）編制下一預算年度全年預算，同時將下一預算年度第一季度總數細化分解至1月3月的14、月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。2、預算年度第一季度預算執行結束前（3月15日前），根據當季預算執行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度46月月度預算，并調整三、四季度預算總數。在調整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成，同時增加下一預算年度第一季度預算總數的編制。3、第二季度結束前（6月15日前），根據一、二季度預算執行情況，以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的年度預算，同時根據年度預算調整情況編制第三季度79月月度預算和第四季度預算總額，調整下一預算年度的第一季度預算，增加該預算年度的第二15、季度預算。4、第三季度結束前（9月15日前），編制第四季度1012月月度預算，同時將下一預算年度第一、二季度預算總額，增加該預算年度的第三季度預算。5、第四季度開始后（10月15日），開始編制下一預算年度預算，同時將下一預算年度第一季度預算細化分解至13月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類推。第十七條年度預算的編制程序1、預算編制準備在編制下一預算年度的年度預算之前，預算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經營計劃及預算的執行情況資料的整理，測算并調整制定預算的有關指標數據，分析研究下一預算年度的發展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，擬定預算假設16、。2、年度預算編制流程（1）每年10月1日前，公司領導班子根據經董事會批準的公司年度經營目標，確定下一預算年度的預算目標。（2）根據下一預算年度預算目標和公司初步分解的經營計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。（3）公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發到各部門。（4）預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件；預算假設、表格、編制說明和編制進度要求。（5）公司各部門和各二級公司分析以前年度預算執行情況，根據對下一預算年度經營環境的變化、年度經營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門主管領導初審，由主管領17、導提出意見并進行修改。（6）11月20日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。（7）公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括現金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料，提交公司領導班子審議。（8）11月30日前，由公司領導班子組織召開預算編制質詢會，審議各部門及公司整體預算草案。（9）12月5日前，由預算管理小組組織各部門，根據年度預算質詢會的審議，修改各部門及公司整體預算草案，并報公司領導班子審核。（10）12月15日前，由公司領導班子將通過審核的18、預算草案報董事會審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門執行。第十八條季度滾動預算編制流程1、每季度末15日前，公司領導班子圍繞公司年度目標的實現，根據本預算年度前幾季的實際執行情況，分析未來趨勢，經營環境若無重大變化，按年度預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預算。2、若經營環境發生重大變化，按預算的調整原則和流程調整本預算年度公司目標，并按照調整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制預算年度剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個月份，并同時增加一季預算19、，使預算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預算草案，交主管領導初審，由主管領導提出意見并進行修改。4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預算草案或返回重編。5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預算草案，提交公司領導班子審議。6、每季度末月25日前，由公司領導班子組織召開季度滾動預算質詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門，根據季度滾動預算質詢會的會議精神，組織各部門修改季20、度滾動預算草案，報公司領導班子審批。8、每季度末月30日前，預算管理小組將經公司領導班子審批后的季度滾動預算下發執行。第十九條預算預備費預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。預算預備費總額的確定根據預算編制和執行經驗、對預算年度基本假設的依賴和爭議程度、預算年度重大經營政策環境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經公司領導班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內。在公司預算執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算年度經營環境比較穩定時，預算預備費可限定為3%5%；當預測到預算年21、度經營環境變化比例比較大時，預算預備費可限定為5%10%；當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時，預算預備費可設定為10%15%。第五章預算的執行、控制與分析第二十條預算方案的指令性要求公司年度預算方案和季度滾動預算方案一經批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。第二十一條預算的執行部門1、各部門，各分、子公司是預算的執行機構。2、預算執行的責任人。（1）各部門、分公司的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人；（2）主管具體業務和部門的公司副總經理對于其負責的部門的預算執行負有領導責任。第二十二條預算執行控制的原則預算執行控制方法原則上22、依金額進行管理，同時運用預算項目管理、數量管理的方法。1、金額管理：從預算的金額方面進行管理；2、預算項目管理：按預算項目進行管理，不同預算項目之間不得相互充抵；3、數量管理：對一些預算項目（如原材料消耗），除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。第二十三條預算執行控制體系1、部門第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；2、公司財務部：依據預算目標對責任中心的各種經濟行為，實施事中審核，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；3、公司領導班子：在董事會授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進行審批控23、制。第二十四條預算控制1、下達的預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定業績考核方案的重要依據，根據預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。2、費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，經審批納入預算外支出。4、預算內資金控制：（1）預算內支出，部門經理審核，報分管領導審批，經財務部審核，財務部經理審批后，報分管財務領導審批。（2）財務部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任中心建立預算執行臺賬，每季度末與財務部核對。5、預算外資金控制：（1）預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，24、超出預備費的部分，應報總經理申請審批。（2）預算外資金申請，10萬元以下的，先由部門經理審核，分管領導加具意見，經財務部審核后，報分管財務領導及常務副總經理審批；超過10萬的報總經理審批。（3）預算管理小組應對各部門預算外資金的實際使用情況另行建賬管理。預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進行。第二十五條預算執行信息反饋1、預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，以預算執行分析報表、分析報告和專題報告等形式，系統地報告每個部門及整個公司預算執行的進度和結果，于每月3日前報送預算管理小組及各主管領導。預25、算小組根據自己的記錄與各部門的預算執行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，形成總預算執行分析報告，在月度業績考核會上對當月預算執行情況進行溝通，并及時解決執行過程中出現的問題。2、預算執行分析報表是針對各項經營活動預算執行結果而設計的分析表格。3、預算執行分析報告是定期編制的報告，用來系統地報告每個部門及整個公司的預算執行的進度和結果。專題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。4、公司領導、財務部及各級管理人員應定期審閱預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行的進程，并及時組織相關責任部門解決預算執行過程中存在的問題。第二十六條預算差異分析1、預算執行過程中，預算管26、理小組及各項預算執行部門都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，加強對整個經營活動的控制。2、負責分析差異的責任部門（1）公司領導班子討論通過預算小組提交的重大差異分析報告；對預算管理小組確定的預算執行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。（2）公司預算管理小組分析預算執行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預算差異分析報告，并上報公司領導班子；確認導致差異的原因；確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見，并上報公司領導班子；向有關責任部門提供差異用的數據，協調差異分析工作。（3）各部門、二級公司記錄本部門預算執行情況，找出問題，分析本部門差異27、產生的原因，提出改進建議；出具預算差異分析報告，上報公司預算管理小組；落實由本部門負責的改進措施。3、預算差異數據記錄各部門要建立預算記錄臺賬（也可根據公司的信息化水平進行計算機管理），按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額。4、預算差異分析程序預算執行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算分析報告，經本部門領導審批后于每月3日前將上月預算分析報告交預算管理小組及各主管領導。預算管理小組根據自己的記錄與各部門的預算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產生的原因，落實責任部門，提出對不利差異的改進以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，28、最后由預算管理小組于每月5日前，形成每月總的預算分析報告，出具初步預算考核意見。每月6日前召開月度業績考核會，對前一月各部門的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的預算分析報告及預算考核意見，為公司領導班子對預算的執行進行動態控制提供依據。每月8日前，預算管理小組根據審批后的公司預算分析報告，組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見交考核小組、綜合部，根據公司考核管理規定，對相關責任部門、責任人進行考核。5、預算差異分析報告的內容本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產29、生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。第二十七條預算的沖突與裁決1、在執行預算中各部門發生利益沖突，且自行協調無效時，應將有關事項報公司預算管理小組協調，預算管理小組協調無效時，上報公司領導班子裁決；2、公司領導班子做出裁決后，通過預算管理小組下達給相關部門；3、裁決一經形成，各部門須無條件執行。第六章預算考核評價第二十八條預算評價的目的1、考核各部門的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。2、分析各部門的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建30、議。3、評價公司整體預算完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況，及時發現和解決經營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保預算的完成，或者必要時修正預算，以適應外部環境的變化。預算評價的原則如下：1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績。2、激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。3、時效原則：預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行。4、例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。5、分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據業績考核制度，堅持上級31、對下一級進行分級評價。6、可控性原則：各責任主體以其責任范圍為限，僅對其可以控制的預算執行差異負責。7、評價原則：以預算內容為核心，進行財務部指標與非財務指標相結合的考核。8、總體優化原則：預算考核要支持企業總目標，符合總體優化原則。第二十九條預算考核評價的責任部門及職責1、公司領導班子審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。審批預算管理小組上報的預算差異分析報告，審議對相關責任部門的考核意見。2、預算管理小組監控預算執行情況，組織進行預算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對預算執行的相關責任部門的考核意見，報公司領導班子審批。將審批后的預算執行考核意見交綜合部，由綜合部根據公司績效考核制32、度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。3、考核小組根據公司績效考核制度及預算管理體系，設計有關預算考核的指標體系。根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任部門進行獎懲。（3）根據公司實際情況、預算管理體系和相關制度規定，設計公司績效考核制度。（4）根據公司領導班子審批后的預算執行考核意見，對相關責任人員進行獎懲。第三十條預算考核評價的內容1、對經營業績進行評價。2、對預算執行部門的評價。3、對預算管理系統進行評價。第三十一條預算考核評價的執行每月8日前，預算管理小組將每月的預算執行考核意見交考核小組，由考核小組根據公司績效考核制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。第33、七章預算的調整第三十二條預算調整的原則1、預算一經批準，在公司內部即具有強制力，不得隨意更改與調整；2、當內外部環境向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調整申請；3、當內外部環境向著有利變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明經營預算目標可以加以提高，公司內部應主動積極提出調整申請，或董事會在與公司經營班子進行協商一致后，提出調整申請。預算調整的條件如下：當有下列情況之一發生，且有明確證據表明預算目標和現實情形有重大差異，嚴重影響預算的執行時，可按規定的程序申請進行預算的調整：1、董事會調34、整公司發展戰略，重新制定公司經營計劃；2、公司領導班子追加（或縮減）任務；3、市場形勢發生重大變化，需要調整相應預算；4、國家相關政策發生重大變化；5、生產條件發生重大變化；6、發生不可抗力的事件；7、董事會或者公司領導班子認為應該調整的其他事項。第三十三條預算調整權限1、公司預算的調整權屬于公司董事會和公司領導班子；2、董事會對涉及公司年度經營目標的調整具有決定權；3、公司領導班子在保證公司年度經營總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。第三十四條預算調整方式1、由上而下的預算調整。當內外部環境發生明顯變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標35、和現實情形差異重大時，董事會通過與公司經營班子協商一致后，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達預算調整要求，并最終確認預算調整方案。2、由下而上的預算調整。在預算執行過程中，當內外部環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，預算小組、各部門可以向公司領導班子提出預算調整申請。3、預算調整申請必須包括：導致無法實現預算的原因，并附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、公司下達追加或縮減任務、項目可行性建議書等）；已經采取的其他彌補措施和效果；調整內容；調整后的預算方案。第三十五條預算調整的程序1、預算調整申請部門填寫預算調整申請表，提交預算執行36、分析報告，說明調整內容及原因，交公司主管領導審批；2、預算調整申請部門將主管領導簽字同意的預算調整申請表上交公司預算管理小組；3、公司預算管理小組對預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見，將同意上報的預算調整申請表及相關報告報公司領導班子審批；4、對于重大調整（調整條件為：調整金額超過預算的10%的屬于重大調整），公司領導班子須將調整申請及審批意見提交董事會進行審批；5、董事會或公司領導班子批準預算調整后，下達給公司預算小組；6、公司預算管理小組留存預算調整申請表，并根據審批意見，編寫“預算調整通知書”，并將調整預算目標下達給相關責任中心。第八章附則第三十六條本制度由預算管理小組負責解釋說明。第三十七條本制度自公布之日起實施。