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1、杭州電腦技術有限公司職位族管理手冊文件編號： 版 本： 生效日期： 年 月 日重要說明：本職位組手冊的有關原則和內容可以適用于公司的所有職位，考慮到當前公司重點是對技術類職位進行了規范，因此，以下所說的職位族重點是針對技術族的各類崗位，以后將擴大至所有職位族。目 錄一、職位族的概述11、職位與職位族12、職位族的意義1二、適用范圍2三、職位族與類的劃分2四、職位族分級定義及描述21、職位族劃分的依據22、職位族的等級劃分及定義3五、職位族的應用51、為職業發展通道設計提供基礎52、為培訓及課程體系的建設提供依據63、為人力資源規劃提供基礎64、為任職資格的標準、評聘提供基礎65、為基于職位貢獻2、的薪酬激勵政策提供了基礎66、為公司職權、責任的分配提供了基礎6六、職位族管理的部門及責任71、任職資格管理委員會72、人力資源部73、公司各部門7七、員工職業發展通道7八、員工職業發展管理91、初入期92、成長期93、成就期10一、職位族的概述1、職位與職位族、職位類（1）職位l 職位是組織中的最小單元，是一組工作任務和責任的集合；l 職位根據組織目標、戰略和組織結構進行設置，其存在的理由是對組織有直接或間接的貢獻；l 職位是面向結果的，必須達到一定的績效要求；l 職位是動態的，職位的設置或職責內容會隨著組織的變化而變化，職位可以分解、合并、新增、取消。（2）職位族l 職位族是指公司中具有相3、同或相近性質的職位群體的統稱。（3）職位類l 職位類是按與劃分職位族相同的原則，對某一具體職位族進行進一步的細分。l 經過劃分后，公司技術族職位被歸入到8大職位類中：電氣類、軟件類、系統類、結構類、測試類、質量類、工藝類、工程服務類。2、職位族的意義相對于傳統的職位管理，職位族法是一種的新的職位管理方法，它具有以下優點：（1）從管理者的角度而言，職位族有利于建立不同員工類別結構，為安排適當人員從事適當的工作和改善績效管理打下堅實基礎；（2）從員工的角度而言，職位族使其明晰職業發展通道，在個人培訓和職業規劃中有更大的自我支配權，能夠在一定程度上掌握自己的命運，從而愿意自我管理，有更大的自我發展動4、力；（3）從人力資源管理的角度而言，職位族把相近性質的職位納入同一個職位族，有利于打破部門間的用人差異，實行統一規劃，集中資源進行管理，從而提升管理效率；（4）從組織結構的角度而言，職位族作為一個職位的整體相對穩定，可以降低組織結構變動或業務發展導致的新工作出現、職位撤銷和職位修訂時的管理成本。由于以上特點，職位族法是設定員工職業發展通道的最好辦法。對于明確員工職業發展通道和方向，消除“官本位”思想，為員工提供適宜和公平發展的平臺，提升職業化能力，以及靈活多樣地分族分層制定薪資政策，使薪資管理更能對外保持市場競爭力，對內激勵員工尤其是關鍵員工，強化員工中長期激勵等，有十分重要的意義。二、適用范5、圍適用于公司技術族職位的管理。三、職位族與類的劃分職位族是基于公司的現狀，通過高層溝通、管理人員與專家研討會等方式綜合后的設計成果，包括對公司技術族各崗位類的界定、分層分級定義描述。根據工作性質相同或相近的原則，公司的技術職位體系得出了8個職位類（見表1）：電氣類軟件類系統類結構類測試類工藝類質量類工程服務類PLC工程師單片機工程師軟件工程師系統工程師結構工程師測試工程師印染工藝工程師生產工藝工程師質量工程師實施工程師客服工程師表1：某某公司職位類劃分表四、職位族分級定義及描述職位族的劃分為職位管理提供了方便，同時也為員工職業發展通道的建立指明方向。但是，員工的任職能力發展有一個從低到高的階段6、性過程，同時公司的不同工作任務也需要不同任職能力水平的員工來承擔，因此，需要對職位族再進行分級定義，使職位族的不同層級對應不同任職能力水平的員工（即每個層級都代表員工的一個職業發展階段/里程），員工據此承擔相應的責任。1、職位族劃分的依據從職位的價值構成要素和職位族分層的區分度出發，職位族的分層和定義要基于以下五個要素：（1） 應負責任（2） 解決問題的難度、復雜度、熟練程度和領域（3） 在本專業領域內的影響力（4） 對流程優化和體系變革所起的作用（5） 所要求的知識、技能2、職位族的等級劃分及定義根據應負責任，職位族劃分為五級。根據任職者能力，每級再劃分為兩等（A/B等，A等表示勝任該崗位的7、員工比B等員工具有更好的職業化水平）。分為：（1） 一級：助理工程師（A/B等） 考慮三等（2） 二級：工程師（A/B等） 考慮三等（3） 三級：高級工程師（A/B等）（4） 四級：主任工程師（A/B等）（5） 五級：技術專家（A/B等）從公司戰略實現的角度出發，不一定每個職位類都需要四級或五級人才，因此有些職位類只設了二級或三級（如表2）：五級A系統技術專家高層管理者B四級A高級系統工程師主任工程師中高層管理者B三級A系統工程師高級工程師高級工程師中層管理者B二級A工程師工程師工程師基層管理者B一級A助理工程師助理工程師助理工程師B級別/類別系統類電氣類、軟件類測試類、結構類工程服務類質量類8、工藝類管理類表2：某某公司職位等級劃分表從職位類整體層面的共性的角度出發，從公司層面對職位等級劃分進行通用定義。通用定義不一定完全適用于每個具體的職位類特性，但是可以作為各職位類定義的參考，同時為各職位類在不同等級之間的橫向比較提供了參照。定義如下：一級：（1） 按程序處理例行工作，了解與工作相關的局部體系。（2） 在指導下利用現有的方法/程序解決一般問題。（3） 有限的知識和技能，主要是從事本專業工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點。（4） 在本專業領域有某個類別的經驗；（5） 被視為初做者。二級：（1） 能夠運用現有的程序和方法解決一般問題，獨立負責某專業領域內的工作。（2） 在9、有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經驗。（3） 能夠理解本專業領域中發生的改進和提高。（4） 工作需要他人的監督和指導，同時在專業領域內有一定的獨立性。（5） 能夠發現流程中一般的問題。（6） 具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業中的一個領域。這種知識和技能已經在工作中多次得以實踐。（7） 被認為業務實施的基層主體。三級：（1） 能夠發現本專業業務流程中存在的復雜問題，并提出系統性的、合理有效的解決方案。（2） 能夠預見工作中的問題并能及時解決之。（3） 對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性。（4） 能夠對現有的方法/程序進行優10、化，并解決復雜問題。（5） 可以獨立地、成功地、熟練地完成專業領域內多個較復雜工作任務，并能有效指導他人工作。（6） 具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當的了解。（7） 被視為本領域內經驗豐富的骨干力量。四級：（1） 對本專業業務流程有全面、深刻的理解，能夠洞察其深層次的問題并給出相應的解決方案。（2） 能夠以縝密的分析在專業領域給他人施加有效影響，從而推動和實施本專業領域內重大的變革。（3） 對于本專業領域內復雜的、重大的問題，能夠通過改革現有的程序/方法來解決之。（4） 可以指導本專業內的一個子系統有效地運行。（5） 能夠把握本專業的發展趨勢，并使本專業11、發展規劃與業內發展趨勢相吻合。（6） 在本專業大多數領域具有精通、全面的知識和技能，在本專業其它領域也有相當程度的了解。（7） 被視為本專業領域的專家。五級：（1） 業務流程的建立者或重大流程變革發起者。（2） 調查并解決需要大量的復雜分析的系統性的/全局性的/特殊困難的問題，其解決方法往往需要創造新的程序/技術/方法。（3） 可以指導整個體系的有效運作。（4） 能夠洞悉和準確把握本專業的發展趨勢，并提出具有前瞻性的思想。（5） 具有博大精深的知識和技能。（6） 被公司視為業內權威和領袖。技術族各職位類的具體分級和定義見附件1：某某公司技術族職位類與分級定義五、職位族的應用1、為職業發展通道設12、計提供基礎如本手冊前部分所述，職位族法是設定員工的職業發展通道的最好辦法，本手冊將具體介紹職業發展通道的設計和管理原則。2、為培訓及課程體系的建設提供依據傳統的培訓體系建立基于部門或職位需求的基礎上。如果按部門來確定需求，由于每個部門均有不同類別的崗位，這些崗位的培訓需求很可能完全沒有共性；如果按崗位來確定培訓需求，則由于崗位過多導致成本過高，操作困難。職位族將錯綜復雜的職位按性質相同的原則歸為有限的幾個大類，并進行分級，使得培訓體系的建設能夠聚焦到特定的方面，能大大提升培訓的針對性、有效性。3、為人力資源規劃提供基礎有了職位族的劃分和分級的職責定義之后，公司就可以規劃在不同的業務領域、不同的13、責任范圍內所需要的人才，使得人力資源配置基于公司實際的業務需要，并有適當的前瞻性，避免了因人設崗；同時也有利于公司在宏觀層面對人力資源數量的控制，有利于降低人力成本。4、為任職資格的標準、評聘提供基礎任職資格標準是對職位族分級定義的進一步細化，因此，職位族為任職資格標準和評聘提供了框架和基準。5、為基于職位貢獻的薪酬激勵政策提供了基礎傳統的薪酬激勵主要基于崗位評估和績效考核，這種方式無法解決橫向攀比和平衡員工、企業的長短期利益問題；而基于職位族設計的薪酬政策，則是從員工的職業發展不同階段出發，強化員工自我比較，關注員工短期利益與長期利益的平衡，及員工終身職業價值的鎖定，是一種更為先進、科學、全14、面的激勵方式。6、為公司職權、責任的分配提供了基礎傳統的職位管理往往導致公司的中高層級的崗位集中于行政管理崗位，相應的重大職權和責任的分配也集中在行政管理者手中。基于職位族的雙通道發展管理，有利于激勵技術人才往中高層級技術崗位發展，使得公司在行政管理和技術管理方面實現專業化的分工，提升決策和管理的有效性。六、職位族管理的部門及責任1、任職資格管理委員會對職位族管理手冊的訂立、評審、重大修訂等行使決策權。關于任職資格管理委員會，見任職資格管理制度。2、人力資源部（1） 負責職位族分類標準、定義的日常管理和維護工作；（2） 負責職位族定義的培訓、指導、規范性檢查工作；（3） 負責職位說明書、職位編15、號和職位說明書版本的日常管理工作。3、公司各部門（1） 負責初步設計職位族分類分級、定義描述工作，以及相應內容準確性的審核；（2） 負責組織職位族管理手冊內容的學習及貫徹執行工作。七、員工職業發展通道在職位族及其分級定義的基礎上，設計了公司的員工職業發展通道，這個通道是按照可以在管理序列、專業序列之間進行雙重晉升的雙通道發展的思想設計的。通過雙重晉升通道的建立，不同能力特點的員工可以找到最適合自己的發展路徑，公司方面也能有效避免“官本位”的思想和做法，及時認同員工的成長，予以相應的待遇，從而實現公司發展與員工發展的和諧統一。職業通道的設計集中體現了以下原則：（1） 適應公司發展要求，各類的最高16、級別有所不同（2） 與工作緊密結合（3） 統一分類標準（4） 區分度明顯（5） 垂直上升和橫向流動雙向發展（6） 突出重點領域在職業發展通道中，均清晰地注明了每個崗位可以發展的方向，對于可能往本通道外的其它崗位流動的崗位，也作出了說明，詳見附件2某某公司職業發展通道圖。縱向橫 向建立職業通道后，根據公司要求或員工發展的需要，員工可以在縱向和橫向兩個方向選擇職業發展路徑，如圖1所示： 管理族 其他專業序列職位族高層管理者Y專家X專家中高層管理者中層管理者Y主任工程師Y高級工程師X主任工程師X高級工程師Y工程師基層管理者X工程師助理工程師圖1：員工職業發展路徑圖備注：在“某某公司職業發展通道圖”中17、，不再單獨體現管理的晉升通道，重點是規劃在專業方向職位如何橫向和縱向發展。（1）縱向發展在公司職業發展通道體系里，縱向發展既包括傳統的行政管理職級的晉升，也包括在專業路徑上的垂直晉升。職位晉升時，原則上要求在同類職位上晉升，對跨類、跨族的晉升嚴格評定。（2）橫向發展為使員工有更多的實踐和發揮才能的機會，在公司業務發展允許的前提下，公司采取內部招聘和個人申請的方式向員工提供橫向發展的機會。公司所有招聘信息會在內部平臺上優先向內部員工發布；同時，如員工本人有在其他工作領域發展的興趣，也可以在任何時候向人力資源部提出申請。考慮到人員流動的成本，對于跨族、跨類的流動，要求流向崗位必須與原有崗位具有基本18、類似的任職背景要求，原則如下：由公司需要，發起的崗位橫向流動，流動者可以保持原有資格；由于個人需要，提出的崗位橫向流動，流動者在新崗位的資格要相應降一等。八、員工職業發展管理1、初入期從入職的第一天起，員工就步入了公司的職業發展通道。在初入期，主要包括以下三個階段。（1）新員工上崗培訓新員工上崗培訓包括兩種方式：入職培訓和崗前培訓。入職培訓：每年x月集中舉行，培訓主要內容包括公司文化、公司概況、公司產品、公司規章制度、行業發展趨勢、ISO9001質量管理制度、5S、應屆畢業生角色轉換等。崗前培訓：部門針對員工擬定崗位，所進行的上崗前培訓。在新員工入職后由公司安排導師負責。（2）試用期管理。每位19、新入職員工在成為正式員工之前都要經歷1-3個月的試用期，表現突出的新員工可提前轉正，達不到要求的新員工要延期轉正（最長不得超過六個月）。試用期實際上是員工與公司相互熟悉的一段時間，公司希望適合公司文化的員工能珍視這段時間的鍛煉機會，積極進取，克服不適感，盡快適應崗位要求。公司會采用有效的手段幫助新員工成為合格的正式員工。新員工入職后，公司負責為其安排一名導師，幫助新員工熟悉工作環境及工作職責，向新員工介紹各種規章制度和公司企業文化，盡快消除新員工的陌生感。（3）新員工轉正定級在試用期結束后，根據崗位任職資格要求，對擬轉正員工進行轉正綜合考核，根據試用期的考核結果，對新員工進行轉正、定級。注：有20、關新員工培訓的詳細情況，請參閱公司新員工培訓管理制度。2、成長期公司尊重員工、尊重員工選擇的發展方向，因此為員工設計了縱向發展、橫向發展的職業發展道路（見附件2某某公司職業發展通道圖）。員工的發展不僅局限于傳統的行政職級晉升，還將從專業序列通道得到晉升；員工可以從職業和專業水平提高、工作滿足感等方面實現個人發展。關于如何選擇橫向和縱向流程，請參考本手冊“七、員工職業發展通道”部分。3、成就期 年度總結時，根據任職資格標準和工作要求，部門或公司主管領導與員工共同回顧總結年度工作情況，明確員工職業發展的短期目標和長期目標，幫助其制訂發展計劃。公司將根據員工在下表（表3）中的位置提供相應支持，公司將21、據此制定相應的管理者和技術人員的培養計劃。高培訓發展培訓發展賦予更大責任賦予更大責任能力/資格培訓發展內部換崗培訓發展培訓發展賦予更大責任降級/辭退培訓發展內部換崗培訓發展低業績/貢獻高表3：員工職業發展計劃表被評價為能力/資格、業績/貢獻雙高的員工將被賦予更大的責任，公司主管領導或人力資源部將與“雙高”員工進行面談以及個人發展溝通，“雙高”員工會獲得職級與薪酬的晉升。被評價為“一高一符合要求”的員工將得到培訓和發展的機會。培訓合格后，員工可能獲得職級與薪酬的提升機會；或者根據公司和個人需要安排必要的輪崗鍛煉，以幫助員工去的更大的發展。業績/貢獻高、能力/資格低的員工同樣有機會參加公司的培訓，鼓勵未來提高個人能力與業績產出，進而取得成就。能力/資格高、業績與貢獻低的員工，公司將了解原因，與員工制定調整計劃，對于連續兩次評價落在此區間的員工，公司予以辭退處理。附件：1.某某公司職位類與分級定義2.某某公司職業發展通道圖某某公司技術有限公司 年 月 日