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1、推進汽車生產方式學習手冊福田汽車濰坊模具廠20xx年10月一、 前言汽車生產方式是關于生產系統設計和運做的綜合體系，它包含著“制造產品”的思路、“生產管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的東西，更是實務方面的東西。也就是說，汽車生產方式既是在設計、編制、運作生產、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想體系，又是為了實現它而進行研究、實踐并驗證其有效性的許多實務要素技術構成的實際系統。它包含硬件和軟件兩個方面。因此，生產系統的設計人員、生產管理人員、生產的現場監督人員以及生產系統的研究人員，都有必要學習一次汽車生產方式。汽車生產方式，是以汽車汽車公司已故的大野耐一先生為中心，從長期的時間中2、開發并體系化的方式。其中貫徹始終的課題是：使第一次世界以后的日本汽車工業所肩負的使命，也就是以小小的日本國內市場為對象的“多品種小批量生產”成為相對于歐美的“大量生產”有競爭力的生產方式。其目的要通過從企業中徹底排除所有的浪費和提高生產效率來實現。汽車生產方式認為一切浪費的根源在于庫存，庫存存在于從原材料、零部件供應到產品銷售的所有環節。為了減少、消除這些庫存，雖然有必要“在必需的時候，僅按必需的數量”供應或生產“必需的物品”，但是經濟地（以低廉的成本）實現它卻不是輕而易舉的。為了實現它，要求在縮短作業轉換時間、開發小型設備這樣的硬件；看板方式等明確必需的品種、數量、時期的信息系統：生產計劃、3、日程計劃的管理技術三個方面狠下功夫。這也是稱汽車生產方式是一個綜合體系的理由。“在必要的時候，僅按必需的數量”經濟地供應或生產“必需的物品”的生產方式被稱為JIT（Just In Time）方式。JIT方式被認為具有與從來就有的歐美的生產方式迥然不同的汽車生產方式的特色。在歐美，多把汽車生產方式稱為“JIT方式”。但是歷來的JIT方式，只是支撐汽車生產方式的兩個支柱之一，而不是它的全部。汽車生產方式比起理論分析來是在時間上、比起過程來是在實績和效果上更具有強烈色彩的東西。汽車生產方式誕生、發展在生產現場，它具有強烈的實踐特色。它不僅適合于企業管理理論者、企業經營者、管理人員、技術人員的學習，同4、樣也適合生產第一線的班長和廣大工人學習，這也正好符合汽車公司“全員參與管理”的理念。引進、吸收、借鑒汽車生產方式，能否堅持下去，能否取得應有的效果，首先需要的是企業領導者特別是第一把手的決心；第二要制定好引進的中長期規劃及年度實施計劃；第三要建立起與之相對應的企業內部組織；第四要搞好全員培訓；第五要堅持支撐汽車生產方式的“改善活動”；第六要首先完善企業的基礎管理；第七要時時把握企業本身的實際情況。在這幾點當中，最重要的是企業領導者特別是第一把手的決心。引進、吸收、借鑒、實施汽車生產方式，決不是一個輕而易舉的事情，而且也決不是一朝一夕就可以辦到的事情。它不僅需要非凡的膽識和氣魄，需要持之以恒、鍥5、而不舍的頑強意志，更重要的是要有真正的革新意識。試想，如果把九成常規、已經習慣成自然的生產計劃方式、生產流程、物資供應、設備布局、作業方法以及營銷策略完全改變過來，是多么艱難，又會遇到來自方方面面的多大阻力？為了企業的生存和發展，為了使企業融入經濟全球化的大潮，為了在激烈的國內外市場競爭中爭得一席之地，我們應該呼喚企業家們的這種精神和膽識。二、汽車生產方式成功的秘訣1、 超常規的汽車生產方式現在汽車生產方式或者準時生產方式在世界上被應用于實踐之中。這是汽車生產方式所有具有準時生產的思想不分國家和東西南北、不管各國發展階段的差別，無論過去和現在都具有不朽價值的佐證。而汽車生產方式也是不分企業規模6、和行業都能夠應用的方式。所以說，雖然汽車生產方式誕生于汽車制造行業，理所當然地對汽車制造業有直接的指導性意義，但是該生產方式所具有的理念、思路和方法是企業管理領域帶有普遍性的東西，所有它必然對一般制造業及乃至所有的工業企業具有不可估量的指導性作用。 2、 汽車生產方式中的三位杰出人物1） 汽車佐吉：可以在故障發生時機器自動停止運轉并引起現場人員的注意。這個原則對于汽車生產方式顯得尤為重要。在汽車或其它采用汽車系統的生產線上，這一特點是顯而易見的。2） 汽車喜一郎：每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產所需要種類和數量的零部件。3） 大野耐一：生產是由后一條線的需求驅動的，利用看板在工序內7、和工序間傳遞信息，指導生產。大野耐一是將汽車生產方式化為完整框架過程中最大的功臣。大野耐一是一個注重實踐的現場主義者。在他擔任汽車自工的副社長時，曾這樣說過：“坐在生產管理部大房間一角的座位上，比起在副社長室沉思冥想來，既能直接聽到活生生的經營信息，又能有一個好心情。”大野耐一總是愛在車間里走來走去，停下來向工人發問。他反復地就一個問題問“為什么”，直到回答令他滿意，被問到的人也心里明白為止，連問五遍為什么，每一遍都更接近問題的實質，問完后問題的癥結所在就會昭然若揭。這是大野耐一的一種思維方式。他說：“也可以說汽車生產方式也是靠積累和發揚汽車人的重復五次為什么，不斷接近科學的態度而形成的。”38、 為了降低成本消除一切浪費汽車生產方式的最終目的是通過降低成本提高效率。為了實現利潤，就必須降低成本。為了降低成本，就必須徹底消除企業中的一切浪費，也就是消除企業中所有的不合理現象，實現“零浪費”。“減少一成的浪費就等于增加一倍的銷售額“。企業當中存在著難以數計的各種各樣的浪費。大野耐一把生產現場的浪費歸納為以下七種：（1） 生產過剩的浪費；（2） 停工等待的浪費；（3） 搬運的浪費；（4） 加工過程本身的浪費；（5） 庫存的浪費；（6） 動作的浪費；（7） 制造不良的浪費。以上七種浪費，第一種浪費-生產過剩的浪費是最大，最嚴重的浪費，它包括兩層含義：（1） 在規定的時間內生產了過剩的產品；9、（2） 另一種是比規定時間提前完成了生產任務。按照傳統觀念，提前完成任務是求之不得的好事，但在汽車公司看來是萬惡之源。他進一步他把浪費分成四個層次：第一層次的浪費是存在過剩的生產能力即：多余的設備、多余的人員、多余的庫存；第二層次浪費是由第一層次浪費產生的即生產多了或提前生產了；第三層次浪費是由第二層次浪費產生的，即庫存增加了，加大了資金占用，從而增加了利息支出；第四層次浪費是由于庫存增加了,必然要增加倉庫面積，更多的搬運工，更多的運輸設備，更多倉庫管理人員等等 。減少制造過程中的浪費應注意的問題(1)、對于浪費沒有措施是犯罪 A、沒有確立正確的思想； B、觀察、分析、研究不夠； C、不理解浪10、費的本質是什么；D、不知道浪費后果的危害； E、知道浪費但是沒有對付手段； F、既不了解什么是浪費，又對制止浪費沒有對策，容忍浪費、放棄改善； G、對浪費的教育培訓不夠； H、無能經營者、無能管理者占據重要位置。 (2)、生產過程中主要的浪費現象 A、只考慮表面效率，沒有考慮真正效率； B、用人多； C、工廠占地面積大； D、物品過多； E、投資過剩； F、工序間隔距離太多； G、搬運路線太長。 (3)、過剩就是過剩生產造成過剩庫存，其結果就是物品停滯，從而影響到生產作業正常進行，就會造成多種浪費，這也是形成生產成本增加的一個原因。 (4)、過剩生產、過剩庫存和生產停滯的不良影響，從而對工作帶11、來不良反映，一個浪費會帶來一個更大的浪費。消除浪費的6種方法：（1）、順序化；（2）、直線化；（3）、接近化；（4）、直接化；（5）、小型化；（6）、同期化。消除浪費降低成本的過程削減作業轉換時間小集體進行的改善活動尊重人格提高作業人員士氣修訂標準作業制定標準作業設備布局多能工小批量生產同步化生產線下的一個流生產削減作業人員人數 作業人員人數彈性化（少人化）縮短生產過程時間自働化均衡生產質量保證看板方式全公司的QC可以適應需求變化的數量管理準時生產削減庫存量低增長經濟下的利潤增加通過徹底排除浪費降低成本增大收益職能管理為了消除這些最基本的浪費現象，汽車公司創造了“準時生產”（Just In T12、ime）、“零庫存”、“一個流生產”以及賦予設備以類似人的“智能”的“自働化”等先進的生產管理手段。其中最著名的是被稱為汽車生產方式兩大支柱的“準時生產”和“自働化”。4、 準時生產準時生產就是：在需要的時候，僅按所需要的數量，生產所需要的產品。用一句通俗的詞匯表達，就是“剛好及時”。準時化生產也可稱作是“超市化生產”。是“從相反的方向觀察生產流程”的超常規思路，按照這種思路，根據市場訂貨信息，生產指令只下達到最終裝配線，最終裝配線上的作業人員按照生產所需要的數量，在需要的時候到前工序去領取所需要的零部件。接著前工序為了補充被領走的零部件，只生產被領走的那部分就可以了。如果從最后一個生產環節開13、始，一步一步溯流而上，直至原材料準備部門，全公司和外協廠家的每個生產環節就都連鎖地同步運行起來。這就是超常規的“拉動方式”。它與傳統的、同時向所用的工序提出生產計劃的集中計劃手段（押入方式）是不同的。實現準時生產所需要一個與之配套的信息手段看板管理。看板通常是一張裝在塑料袋里的長方形卡片，上面詳細記載著零部件的名稱、存放地點、領取或生產數量等信息。通過看板把生產線與生產線之間、總裝廠和零部件之間以及公司和數以百計的外協廠家之間聯系起來，形成一個自律運轉的準時生產系統。看板是使物料上線合理化的重要手段，是實現“一個流”生產的工具，同時也是約束線上生產與物管（倉庫）、零部件采購乃至供應商體系的工具14、。看板主要有兩種類型，即領取看板和生產指示看板。一方面，領取看板指示后工序應該領取的物品種類和數量，另一方面與此相對應的生產指示看板指示前工序應該生產的物品種類和數量。看板的功能（1）看板是作為“領取的信息”、“搬運指示的信息”、“生產指示信息”，它根據“什么時候、用什么方法、生產什么、生產多少，如何搬運為好？”等信息來決定物品的流動。（2）必須與現物一起運動（現物必須和看板一致） 不能進行多余的生產。 了解生產的優先順序。 現物的管理簡單明了。看板的作用（1）生產、搬運的指示信息；（2）控制生產過剩的浪費；（3）目視管理的工具；（4）工序、作業改善的工具。準時化生產的基本原則（1）根據市場需15、要決定生產節拍即用需要的速度只生產需要的數量，生產需要量是根據銷售而變動的。（2）后工序提取最后工序發出生產計劃，后工序向前工序只領取使用的部分，前工序只生產被領走的部分。（3）讓工序流動起來。讓物品一個一個順序向下一個工序前進，象流水那樣編制工序。5、 自働化“自働化”是與“準時生產”相并列的汽車生產方式的兩大支柱之一。汽車生產方式中的“自働化”不是一般意義上的自動化（automation），汽車人把它稱之為“帶人字旁的自働化”。自働化和自動化的不同自 働 化自 動 化有異常情況，機械自我判斷，并停止操作員不切斷開關，機械繼續運轉不生產不合格品。機械、工裝無破損容易發生不合格、故障機械因異常16、而停止，能夠暴露問題用人工處理，很難做到不再發生能夠做到節省人工不能進一步節省人工“自働化”是防止產生不合格品的裝置，就是把防止在設備和生產線上大量產生不合格品的手段安裝到機械裝置上。一是通過在設備上安裝各種各樣的控制裝置，使設備具有一旦出現異常，就自動停下來，防止產生不合格品，在汽車公司幾乎所有的設備都有這樣的裝置；二是通過人工作業推廣到生產線上，如果某條生產線上出現什么異常，作業人員就按下停止按鈕，使生產線停下來，并報警，監督、管理人員立即趕到，排除故障，避免不合格品流入下序。實現100%的合格品或者不合格品為零是質量管理的目標。一方面，一個質量問題，對工廠來說，可能是百分之一或千分之一，17、但對用戶來說，卻是百分之百；另一方面，在汽車生產方式之下，過剩的庫存是一種浪費，所以絕對不允許存在，而且，因為必須以準時生產的方法或最短生產過程時間來應對市場需求的變化，所以就必須把零部件、半成品、成品等的庫存控制到最小程度。由于各個工序都把庫存控制到了必要的最小程度，所以如果在生產工序的任何一個部位出現不合格的話，就會阻礙生產的正常流動使整個生產線停下來。基于以上兩個理由，汽車公司廣泛開展了TQC活動，并在生產現場采取了全數檢查確保缺陷數為零的方法。然而，依靠專門質檢員精心檢查的方式，在汽車公司已經幾乎完全廢止了。現在，在汽車汽車公司專門的質檢員早就下降到員工的5%以下，而在幾乎不把質量管理18、交給生產線上一般作業人員的美國和歐洲，專門的質檢員幾乎占全員的10%。他們認為在生產工序之外活動的專門質檢員，進行的是沒有附加價值的作業，他們所從事的工作，不能提高生產率，只會增加成本。另外一方面，專門質檢員對制造工序等處的信息反饋也需要花費時間，從發現問題開始，有時會在相當一段時間里繼續生產不合格的零部件和不合格的產品。在最大限度地減少質檢人員的情況下保證不合格率為零，就必須讓承擔制造的人員和制造工序本身在質量管理中負起責任，而作業人員和制造工序確保高質量的控制手段就是“自働化”。6、 不斷發展的汽車生產方式隨著計算機技術的發展，汽車公司及時把計算機技術應用到生產經營活動當中。他們建立了進行19、生產計劃指示的“計算機輔助計劃系統（CAP）”，實現了對生產、加工、裝配的自動機械下達指令的“計算機輔助制造（CAM）”，在產品設計、工程設計、工序布局等方面實現了“計算機輔助設計”。這三者結合在一起，就構成了汽車公司的“計算機集成制造系統（CIM）”。采取流水線分段實施的新型裝配線。這些流水線有以下三個新的特征：第一，按每個工作單元對流水線進行短距離分割，克服了以往的流水線太長，有時為了排除故障供應零部件比較困難的問題；第二，能夠在必要的時候關閉生產線而不會給相鄰的生產線帶來影響；第三，新生產線能夠起到各種不同的作用。這種裝配線布局的改善，體現了汽車生產中更大的靈活性與適應性，使汽車生產方式20、進一步獲得了提高和發展。三、汽車生產方式應用指南1、名詞解釋TPS：（Toyata Production System）汽車生產方式。2、成功引進TPS的三個必要條件（1） 最高管理者一定要對系統給予有力和可見的支持，一定要直接參與到系統的實踐中，而且一定要教育中層管理人員照此效法。（2） 所有員工都必須參與到系統中去，充分調動和發揮人的主觀能動性和創造性。（3） 企業一定要建立嚴格的制度來培養有能力的領導者，并對員工進行必要的技術培訓。3、汽車生產方式在全世界的應用（1） 汽車生產方式的基礎、概念是通用的。（2） 任何人、在任何地方都可以應用TPS。（3） 汽車生產方式的精神支柱=對人性的尊21、重和信任。（4） 精益生產追求無止境的盡善盡美，應用這一生產方式終將產生驚人的轉變。（5） 精益生產方式改變著人們的工作方法：要求人們學會更廣泛的專業技能；要求人們在一個團隊里創造性的應用這些技能；提供給人們更具挑戰性的工作。我們應當學習精益生產方式的原理和技術，使TPS來源于現場、推行于現場、服務于現場的理念和做法得到切實的落實和體現。4、推行TPS的方針及要求（1）基本方針：加強學習，加深認識，漸進實踐；先易后難，先簡后繁，先里后外；持續改善，階段達標，穩步提高。（3） 行動口號：每天改善一點，天天有進步！ 你不必做準備，從現在開始就付諸行動！四、汽車生產方式的理念和要點1、 汽車公司的經22、營理念（1）、“為了人類，為了社會，為了地球”1930年，汽車創始人汽車佐吉先生逝世后，他的遺訓被歸納為五條保存下來，成為后來著名的汽車五條：上下一心、努力工作，實現產業報國。致力于研究、創造，走在時代潮流的前面。力戒華而不實，追求實質剛健。發揚溫情友愛，建設美好家庭。推崇神佛思想，知恩圖報。這幾條成為汽車社訓的內容，也成為汽車經營理念的基礎，作為員工的精神支柱起了很大的作用，影響了幾代汽車人。時代在前進，汽車的經營者也在不斷更替，然而汽車佐吉有關事業的思想卻沒有因此而改變，它依然是汽車精神的強大支柱。今天的汽車經營理念： （1）遵守內外法規及其精神，開展開放、公正的企業活動，爭取成為深受國際23、社會信賴的企業公民。 （2）尊重各國、各地區的文化和習慣，根據當地情況開展企業活動，為當地經濟及社會的發展作出貢獻。 （3）以提供安全、滿足環保條件的商品為使命，通過多方面的企業活動，全心全意為保持良好的地球環境和建設富饒美好的社會而努力。 （4）在各個領域內，積極從事最尖端技術的研究和開發，為滿足全世界顧客和需求，提供最富吸引力的商品和優質的服務。 （5）創造以勞資雙方相互信賴，共同承擔責任為基礎的、能最大限度地發揮個人的創造能力以及集體優勢的企業傳統。 （6）開展全球性的富有創造性的經營活動，使企業的成長與社會相協調。 （7）以工整的交易關系為基礎，致力相互研究，共同創造，以求長期穩定的發24、展，實現同存互利。2、以人為本汽車公司有一句口號：“汽車公司既要造車，也要造就人”，人是創造財富的財富。汽車石田退三社長說過這樣一句話：“謀事在人，任何事業要想獲得較大發展，最重要的是必須造就既積極為企業動腦筋，又拼命為企業賣力氣的汽車人”，企業是由人、財物三個要素構成，第一是人，人是企業的寶貴財產。中國也有句子古話：“成事在天，謀事在人”。 3、永不停止的改善汽車根本正夫社長有一句座佑銘：“改善、改善、再改善”，認為凡是作業場所，凡是生產現場都存在各種各樣不合理現象和需要解決的問題，舊的不合理現象解決了，新的層次不合理現象又產生了。“改善”，并沒有至深至奧的理論理系，也沒有繁瑣的方法和手段，25、它需要的是認真求實的敬業精神、一絲不茍的工作作風和永無止境的進取意識。2、汽車生產方式的基本概念（1） 它是一種精益生產方式精益生產方式：是美國麻省理工學院的研究小組從1985年歷時5年對世界近百家汽車生產廠調查分析對比，特別是對日本汽車工業生產管理方式進行研究后，對其生產方式賦予的名稱。研究小組認為，日本汽車工業（特別是汽車汽車公司）之所以取得成功正是在于這種新的生產方式。精益生產方式將取代20世紀初開始盛行的大量生產方式，在世界上產生重大影響。（2） 它是一種將生產、管理與市場經營全環節結合的生產經營方式。（3） 它的最大特點：將顧客、生產廠家、配套供應商作為一個大系統來考慮，強調市場導向26、車間看板生產、同步開發、協作配套和主動銷售，在資金、勞力、生產時間、工廠面積、技術開發等諸方面實行最優化配合，從而達到降低成本、提高產品質量、增加競爭品種的目的。3、汽車生產方式的內涵：一個目標：低成本高效率高質量地生產顧客滿意的產品和服務。一個基礎：永無止境地進行現場改善。兩大支柱：準時化和自働化4、TPS的重要理念：（1） 生產率：事關生死存亡！哪家企業能更有效的向消費者提供優質商品和服務，它就能在競爭中獲勝而興旺發達，反之必將被淘汰。汽車生產方式是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系。他不僅能使企業不斷提高生產效率，增加效益，而且還能滿足消費者對質量和快速交貨的要求。（2） 提高生產27、率最為有效的途徑：消除無效勞動和浪費！（3） 使企業生存并保證利潤的唯一途徑，就是使成本始終低于消費者情愿為商品和服務付出的價格。5、汽車生產方式的內容：（1） 準時化生產：在需要的時候，僅按所需要的數量，生產所需要的產品。 一切為了顧客：將市場銷售聯系到生產的每一個環節，從而可能迅速有效的滿足顧客的需求。 均衡生產：是不可缺少的首要條件，要拉動，不要推動。準時生產方式可以給企業帶來驚人的效益，但如果不能協調地分配工作達到均衡生產，“準時”是不可能的。 工序之間形成“牽引式”系統：一個將每道工序與前后工序有機聯系起來的系統。 一個流生產：在可能的工序實施一次一件的生產。 看板 看板的作用：工序28、間的通訊（零部件提取看板），工序內部傳遞信息（生產指令看板）。（2） 自働化汽車生產方式中的“自働化”，不是一般意義上的自動化（automation），汽車人把它稱之為“帶人字旁的自働化”。 自働化最基本的作用：它改變了生產線管理的本質，為產品質量的大幅提高開辟了道路。 汽車人相信：機器只是人力的延續，他們致力于使機器更加適應站在機器旁的人類。（3）“標準作業”與改善 標準作業中有三個重要因素：循環時間（節拍）：各條生產線必須用幾分幾秒生產一件產品或一個零部件的標準時間。它也反映市場上的銷售節奏。標準作業順序：它是完成一項任務的一系列步驟的最好順序。標準持有量（標準在制品數量）：它是為了保持工29、作過程流暢而必須集中在一起的最少數量的工件。 標準作業與改善的關系標準作業是改善的基礎，而改善是標準作業的根本。標準作業是保持生產率、質量和安全處于高水平的工具，它為在某一固定時間內完成任務以及指出工作過程中可能的改進措施提供了一個基本的框架。改善，提供了動態的持續改進，并且激發個人參與設計和改進自身工作積極性。標準作業中的改善措施能在每個工位上最大限度的提高生產率。 改善的方法：公司全體人員參加的現場改善活動，是汽車公司強大生命力的源泉，是汽車公司現場改善活動中最為活躍的一部分，也是汽車準時化生產方式保障有力的基石。汽車公司的經驗表明：提高質量、降低成本、保證按期交貨、提高生產效率的根本手段30、，就是永不停止的現場改善活動。同時，不斷的現場改善也是生產系統不斷完善的根本保證。準時化生產方式特點之一，就在于它自身具備一套完整的、不斷完善自我完善的機制。它以看板管理為手段，強制性地揭露出生產系統中存在的各種問題與隱患，然后通過采用合理的激發機制，促使現場人員主動地提出改善設想，從而孕育出新的改善措施。它具體的現場改善設想和措施是通過“合理化建議制度”和“質量管理小組活動”來提出與實施的。改善要求要確認現狀，找出問題，確定改善的目的、目標，再實施改善。首先改善要從最后一道工序實施，確認現狀，測定工時，利用標準作業組合表和生產狀況管理表進行分析，掌握現問題存在狀態。再進行實地考察，選定觀測點31、，現場測量，確認現場布局和測定工時時間，劃分人、機、料的動作，分別進行分析，繪制P.Pn圖，再實施改善。要求P.Pn圖繪制要細化，不能放過任何問題。對較大項目改善，要對改善點進行錄像，組織各相關管理人員對錄像進行多次觀測、分析，充分發現各種問題，再對現場進行分析后，實施改善。關于改善，我們要做的每一項改善工作都要在表格中反映出，要有記錄，能比較，否則就談不上改善。工作現場改善方案的制定方法基本固定，首先要選定一條生產線（生產工序），選定改善點，做現場現狀確認，按“5W1H”（為什么做Why,什么時間做When，什么地點做Where，誰來做Who，做什么What，怎么做How）方法制定改善計劃。32、具體指導思想是直接化，接近化，用一個流的思想考慮改善方案，然后實施改善。改善的八項原則和六項內容八項原則1） 改善應當是持續的改善，永無止境的改善。2） 改善必須建立在需求的基礎上。3） 并不是只做會做的事，而應向該做的事挑戰。4） 應成為“改善者”而不是被改善者。5） 應當徹底追究真相，使每一次改善都獲得成功。6） 有了想法馬上就行動。7） 改善設備前首先進行作業順序的改善。8） 安全和質量是改善方案的首要確定者。六項內容1） 改善作業環境（5S工作標準）2） 改善作業方式（工藝改進、IE改善）3） 改善質檢手段（P.Pn圖）4） 改善工位器具（符合人機工程和5定）5） 改善在制品庫存物流（33、5定、內部一個流：按時區分時限額投料）6） 改善設備設施（提高效率）汽車生產方式的質量管理小組活動方式及內容 通常來說，質量管理小組活動是以PDCA循環的方式進行的，這個循環包括四個階段，即計劃階段（P）、執行階段（D）、檢查階段（C）、處理階段（A），每個階段包括若干項具體內容。質量管理小組活動方式如下：發現問題確定題目成果匯報確定目標自我評價制定計劃 A P研討方案 C D試行方案鞏固完善正式實施確認效果 計劃階段（P）該階段主要包括以下幾項工作。A、 發現問題如：質量問題、成本及浪費問題、作業方法問題B、 確定題目把握選定的課題的現狀 弄清問題的實質 明確問題的要點 確定小組活動的內容C34、 制定目標將改善活動的目標具體化D、 制定計劃制定實現目標的具體活動計劃 分配任務，確定日程與期限 編制“活動計劃書”在計劃階段，質量管理小組成員要不怕麻煩。第一步，要把周圍的質量問題，以及大家都感到困難的問題都一一列舉出來。第二步，要明確要點，確定攻關的主要目標，并制定出改善活動的具體計劃。第三步，各小組應將確定的目標和活動計劃編制成“活動計劃書”，并呈報上級批準。 執行階段（D）該階段的主要任務有以下幾方面A、 研討方案集中智慧提出改善設想 歸納各種改善方案 方案的可行性分析B、 施行實施試行實施改善方案 改善方案的修整 確認可行的改善方案C、 正式實施改善之前的準備工作 開展具體的改善35、活動在執行階段，質量管理小組的成員要按照“活動計劃書”的內容，開展改善活動。第一步，要掌握關于存在問題的信息，制定各種改善的方案。第二步，分析各種方案的可行性，征求顧問的意見，最終確定改善方案。第三步，經過試行實施后，正式實施具體的改善措施。 檢查階段（C）該階段的主要任務有以下幾方面A、 確認效果核實改善的效果 將改善的結果與預期的目標進行比較 確認改善效果B、 鞏固完善標準化的實施 管理制度的完善 對改善活動進行檢查和總結在檢查階段，我們要確認改善活動的效果，并且要檢查“活動計劃書“的執行情況，要把改善活動的結果與預期的目標進行比較。如果檢查的結果證明，改善活動是可行的和有在檢查階段，第一36、步，我們要確認改善活動的效果，并且要檢查“活動計劃數”的執行情況，要把改善活動的結果與預期的目標進行比較。第二步，如果檢查結果證明，改善活動是可行的和有效的，那么就要鞏固這種改善的結果，并使之標準化或者制度化，以防止不良情況的再度發生。第三步，在做好保持工作的基礎上，要繼續進行改善活動以便達到進一步提高的新目標。處理階段（A）這個階段的主要任務有以下幾方面A、 自我批評公開發表改善活動成果 提出經過完善了的合理化建議 在成果交流會上演講B、 成果匯報將改善活動成果上報 進行推廣在處理階段，第一步，各小組應把改善活動的成果寫成書面報告，并呈報上級。第二步，要在公司的“質量管理小組活動大會”上公布37、和發表改善活動的成果。第三步，使這種成果得到推廣和廣泛的應用。質量管理小組活動是與生產現場的不斷改善息息相關的，所以在完成一個改善課題之后，應該部停頓地選擇新的改善課題，并對前一個階段的改善活動的經驗和教訓進行認真的總結，以便更好地開展下一步的改善活動。在上述各階段中，開好小組會是十分重要的。開會時，不能小組長唱“獨角戲”小組每位成員都要自由地發表自己的見解，提出各種設想，集中大家的智慧，相互尊重，齊心協力地把改善活動搞好。合理化建議制度合理化建議制度在汽車公司被稱為“創造性思考制度”。它和質量管理小組活動一樣，汽車公司的合理化建議制度極大地促進了現場改善活動的開展。汽車公司有“好主義、好產品38、”的口號，廣泛采用合理化建議制度，集思廣益利用全體人員的聰明才智，生產出質高、價廉、顧客滿意的產品。（1）、合理化建議的目的合理化建議的目的是征求大家的建議和改善建議，增強大家的參與意識。通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產品質量，降低生產成本，提高每個人自身的能力，創造舒適的工作環境，追求生產現場的生機和活動，增強公司全體人員的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發展壯大做出貢獻。（2）、合理化建議的一般步驟通常來講，現場改善的合理化建議，是由生產線操作者或質量管理小組提出。正式提交合理化建議的一般程序如下。、確認問題當小組或個人發現問題后，要及時向現場管理人員報告。現場39、管理人員要確認問題的難易程度，了解它對其他操作者和相關單位的影響。、調查問題分析、研究問題的現狀，明確問題原因所在。同時觸類旁通，經常會發現其他方面的問題。、提出辦法在經過調查確定題目之后，現場管理人員要和操作者一道分析、思考解決問題的辦法，以尊重現場操作者的意見為原則，提出改善的合理化建議。、匯總建議現場管理人員將下一級解決問題的改善方案和建議匯總，并和相關人員一起選出最優方案。、提出建議將匯總的改善方案以正式文件的形式上報上級部門。汽車公司提倡個人和小組積極主動地提出自己認為好的方案和建議，共同出注意、想辦法，改進公司的業務流程等，促進公司不斷向前發展。汽車公司合理化建議制度的特點汽車公司40、合理化建議制度具有以下特點：、廣泛性汽車公司的合理化制度有著廣泛的群眾基礎。公司上下銜接緊密形成了一個良好的合理化建議制度環境。、規律性汽車公司有一套由上至下的各級合理化建議審查委員會，定期審定改善建議提案，并迅速公布、立即實施。、相關性在提案審查的過程中，使提案者與專業技術人員保持密切的聯系，在有關提案改進與變更的問題上，將指定專門的技術人員與提案者共同進行深入的研究。、激勵性汽車公司是通過對在合理化建議和改善活動中涌現出的優秀個人和先進小組的物質和精神獎勵，達到激勵改善熱情和激發才智發揮的。、持續性從事物發展的角度看，現在看來是合理的事物，下一個時段也許就會變為不合理的東西。合理化建議活動41、不能搞臨時突擊，期望一觸而就，它是一個需要長期進行的、持續不斷的活動，應該樹立與加強“打持久戰”的觀點。改善永無止境“改善”既是準時化生產的堅強基石，又是準時化生產不斷追求的目標。河手逸郎先生提出，福田公司在推行TPS上要提倡“改善、改善、再改善”。福田公司在進行TPS改善上要注意以下六個方面的問題。、理者要親自參與到改善中來在改善活動中管理者是“表率”，只有管理者真抓實干、以身作則，才能激發和提高員工從事改善工作的愿望和能力。管理者以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主；生產現場一線的操作者以作業程序和操作方法的改善為主。改善的側重點不同，但是都有一個共同的目標：在不斷的改善工作中，42、在實現個人自身的不斷完善的同時，再促進改善的不斷向前推進。、管理者要關心下屬的改善活動作為管理者：不僅要求下屬進行改善工作、規定改善目標、制定改善方案和計劃，更要關心基層做了哪些改善、正進行什么改善、改善中存在什么困難、改善的結果又是如何。在改善方面管理者要耐心聽取改善者的意見，以“這個建議很新意，可以大膽試一試”的態度，來鼓舞改善者的改善熱情和挑戰改善的興趣與欲望。、重視小的改善在改善上要提倡“聚沙成丘、積匱至千、匯流成江海”的精神。因為在生產方面，存在許許多多的小問題，而很多大的改善動作往往就是從這里開始的。同時也是改善習慣與作風的培養，這對福田公司新文化的建立、形成和發展將會有長期而深遠43、的意義和影響。、允許改善活動的失敗首先要承認這樣一個事實，“人非圣賢，孰能無過”。在實際工作中，事事成功是不可能的。公司管理層要允許各層改善者在改善方面犯錯誤，否則就會扼殺改善項目、阻礙改善思路、影響改善文化，相反要認真聽取下屬改善失敗的報告、共同分析失敗原因、尋求新的改善點、找出新的改善方案、并確立新的改善思路與思維，這樣不但提高了改善水平，更重要的是很可能會產生新的理論與學術觀點。另一方面，在公司上下形成能夠說真話，敢說真話，可以說真話的文化氛圍和環境，這不光對改善本身有益，更對公司長遠發展開辟了新思路、新思想、新血液、新智慧、新事物等等融匯的空間和文化環境。、樹立“工作越忙，越是改善的好44、機會”的觀點恐怕用“急中生智”不能表明“工作越忙、越是改善的好機會”這句話，因為他背后還有個思想認識上的問題。有這樣一種看法，“太忙了，搞改善沒時間”，這種認識和做法是有偏頗的，改善和推行TPS是統一的不是矛盾的。有樹立改善是使我們的工作越來越輕松、愉快、有效，擺脫“太忙了”的情況的。要繼續加強改善意識和欲望。、改善永無止境生產活動不是一成不變的，所以改善活動也不是一觸而就和一勞永逸的。前一天改善成果，在后一天也許就會變的不合理，從而觸發新的改善的開始。另一方面，人的能力在改善活動中會不斷的提高，新的知識和技術在不斷的涌現，這也決定了人們不會，也不可能停留與滿足現有的改善水平。改善就好比是數學45、領域所說的“一條直線”，沒有邊際，永無止境！（5）“5S”和“5定”“5S”和“5定”是精益生產的前提和必要條件：“5S”：整理、整頓、清掃、清潔、素養 整理：把工作場所內不要的東西堅決清理掉。這是5S的第一步，它的目的是騰出空間，防止誤用。整頓：使工作場所內所有的物品保持整齊有序的狀態，并運行有效的標識。杜絕亂堆亂放、物品混淆、該找的東西找不到等無序現象的出現。清掃：福田公司在推行TPS方面要提倡以下思想：1、 積極地應用TPS思想：觀察、分析、發現與思考TPS改善點。2、 主動地應用TPS思想：制定改善目標，做出切實可行的實施計劃并嚴格執行，同時有效控制實施過程。3、 務實地應用TPS思想：實事求是地體現出TPS改善效果與成績。4、 有效地應用TPS思想：保持TPS改善成果并做出相關延伸與拓展工作。綜上所述，企業的要不斷地向前發展，只有通過公司上下全體人員對自己的工作進行不斷的改善才能得以實現。